Глава 17
ЧЕМ БОЛЬШЕ КОМПАНИЯ, ТЕМ ТРУДНЕЕ ЕЕ ПУТЬ

Большое слияние может вылиться в большие проблемы
На заре XX в. было создано большое количество корпораций-гигантов: General Electric (8 фирм, контролировавших 90% рынка), Du Pont (64 фирмы, контроль над 70% рынка), Nabisco (27 фирм, 70%), Otis Elevator (6 фирм, 65%), International Paper (24 фирм, 60%).
Но те дни канули в Лету. Последние 30 лет ознаменовались массовыми провалами: конгломераты 1970-х гг. не приносили обещанной прибыли, а выкуп контрольных пакетов акций, характерный для 1980-х гг., часто приводил к снижению эффективности и обременению компаний непосильными долгами. Плюс ко всему процесс слияния двух совершенно разных компании, как правило, длится значительно дольше, чем ожидается, что вызывает лишнее беспокойство у наших "друзей" с Уоллстрит.
Вы сомневаетесь в моих словах? Тогда познакомьтесь с обзором крупнейших неудачных слияний и поглощений. Обзор заимствован из статьи в журнале "Business Week" под названием "Поговорим начистоту".
1996г.
Union Pacific и Southern Pacific
Сделка стоимостью $4 млрд должна была привести к созданию единой железнодорожной сети Среднего Запада и Западного побережья США. На практике имеем лишь заторы на путях.
1997г.
NFS и CUC International
Сделка стоимостью $14 млрд по созданию компании Cendant, которая должна была стать генератором маркетинговых идей. Однако ошибки в бухгалтерской отчетности CUC приведи к снижению стоимости акций .Cendant на 46% за один день (что стало поводом для федерального расследования).
1998г.
Conseco и Green Tree Financial
Приобретая кредиторскую компанию Green Tree за $7,6 млрд, Conseco надеялась найти "золотое дно". Увы, у Green Tree оказались гигантские безнадежные долги.
1999г.
Aetna и Prudential Healthcare
Aetna надеялась, что сделка стоимостью $1 млрд превратит ее в компанию № 1 на рынке медицинских услуг. Однако приобретение Pru и еще нескольких проблемных компаний привели к увольнению главы Aetna. Сейчас компания разделяется на две части.
AT&T
Компенсационные следки с TCInMediaOne на общую сумму $90 млрд вышли для исполнительного директора
М. Армстронга боком. Он пытался продавать пакетные телекоммуникационные услуги, а в результате иссяк основной бизнес А Т& Т. Сейчас А Т& Т, вышедшая из группы "голубых фишек", снова разделяется на части.
Mattel и Learning Co.
Mattel надеялась прорваться на рынок компьютерных игр на CD-ROM, для чего приобрела Learning Co. за $3,5 млрд. Но вскоре появился Интернет, и рынок компакт-дисков существенно сократился. Акции Mattel резко упали в цене, а директор компании Джил Барад "вылетела" из своего удобного кресла.
Allied Signal к Honeywell
Allied Signal надеялась добиться повышения эффективности посредством использования инновационных разработок
Honeywell. Объединение, стоившее $14 млрд, не оправдало ожиданий из-за проблем с повышением цен На нефть, падением курса евро и проблем с менеджментом.
Federated Department Stores и FIngerhut
Federated заплатила $1,7 млрд ради того, чтобы применить маркетинговые навыки Fingerhut в своих универмагах Macy's и Bloomingdale's. Однако Fingerhut ориентировалась преимущественно на небогатых потребителей, так что по большей части ее знания оказались бесполезны.
McKesson и НВО
Слияние McKesson, оптового торговца медикаментами № 1, и HBO & Co., разработчика программного обеспечения для медицинских целей, стоившее $12 млрд, с треском развалилось. Аудиторы обнаружили вопиющие нарушения в бухгалтерском учете НВО, что привело к увольнениям многих высокопоставленных менеджеров и уголовным обвинениям. За один год акции McKesson подешевели на 47%.
(11 декабря 2000 г.)
Я еще понимаю, когда объединяются небольшие фирмы из одной отрасли. Но когда сливаются воедино большие компании из разных отраслей, жди беды.
ПОЧЕМУ?
Исследования показывают, что большинство объединений не "дотягивают" до прогнозных показателей. Объединяясь, две крупные компании тратят на интеграцию своих операций так много времени, что в результате они "тащатся на парах" былой славы и торговой марки. Инновации и новые идеи появляются очень редко. Что стоит за объединением Mobil и Exxon? Единственное, что приходит мне в голову, - потуги аудиторов и экспертов по повышению эффективности, снижению издержек, расширению доли рынка и повышению цены акций.
Огромные ресурсы и известные марочные названия еще не гарантируют инновационных потоков. Чаще всего этому мешают всевозможные традиции и бюрократия.
ПРОБЛЕМА НА ПРОБЛЕМЕ
При крупном слиянии происходит удвоение или утроение числа рабочих, товаров, акционеров и покупателей, управлять которыми исключительно сложно. Вскоре начинается бесконечная череда совещаний по поводу логотипов, сокращения штатов, закрытия офисов, продажи подразделений и вообще создания чего-либо полезного для покупателей.
Затем возникает проблема удержания в компании лучших работников. Рушится неофициальная иерархия. Каждый член организации пытается понять, кто движется наверх, кто вниз, а кто вон.
Собственно бизнес тонет в море слухов; время тратится не столько на дела, сколько на поиск новой работы.
И в довершение происходит так называемое столкновение культур, характерное для коллизии двух очень сложных, крупных, отнюдь не обязательно одинаково мыслящих компаний. Культура - это то, "как у нас принято работать". Она включает в себя и правила принятия решений, и вознаграждение за успехи, и склонность к риску, и ориентацию на снижение затрат или качество. В итоге мы имеем большое число болезненных и щекотливых (а также дорогостоящих) семинаров по интеграции и коммуникации. Все заражаются идеями создания команд и групповой психотерапии, и тут на арене появляются консультанты.
Все сказанное нами касается слияний американских компаний. Что уж там говорить о такой новомодной чепухе, как глобальные объединения вроде DaimlerChrysler. Может ли немедкая автомобильная компания в принципе объединиться с детройтской корпорацией? Маловероятно. Знаете, какого мнения придерживаются немецкие инженеры об инженерах Chrysler? Очень невысокого, надо сказать, мнения. И ни один консультант по управлению изменениями их не переубедит.