Глава 14
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
а помочь некому

Участие совета директоров должно быть весомым
Должен признаться, что в отношении реально существующих советов директоров я не совсем честен. Многие из них не могут помочь своим компаниям хотя бы потому, что высший менеджмент практически не привлекает их членов к принятию решений, что плохих, что хороших. Чаще всего члены совета узнают о предлагаемых изменениях только когда требуется поставить печать под соответствующим документом.
Однажды мне довелось самому наблюдать участие членов Совета директоров в процессе выработки решения, и я отнюдь не был разочарован. Мне предложили оказать помощь в разработке стратегии для авиакомпании Continental Airlines, а возглавил группу специалистов Дон Валентин, выдающийся маркетолог, с которым мы вместе, работали в Southwest Airlines. Перед нами была поставлена задача наметить контуры компании, которая предлагала бы недорогие рейсы на короткие расстояния, конкурента Southwest (наподобие того, что United Airlines проделала со своей чартерной авиакомпанией United Shuttle на Западном побережье США). Мы предложили прототип такой компании под кодовым названием "Continental Peanut Fares" (англ. "Смешные тарифы Continental"), после чего возник вопрос об использовании субмарки "CALITE" (от Continental Airlines Lite) или создании совершенно новой.
ПРОБЛЕМА БЫЛА В "CONTINENTAL"
В своей презентации мы скептически оценивали возможности создания субмарки по примеру авиакомпании Southwest. Во-первых, у Continental не было многого из того, что имела Southwest, а именно Герба Келлегера, единственного типа самолетов и самой низкой стоимости билетов в расчете на милю перелета, зато было много из того, без чего Southwest прекрасно обходилась (центральные аэропорты и система бронирования билетов). Во-вторых, в соответствии с прогнозами на рынке могли появиться несколько новых авиакомпаний (дело было в середине 1990-х гг.), предлагающих услуги по относительно низким ценам. Поскольку Continental балансировала на грани банкротства, необходимо было репозиционировать имеющуюся торговую марку, а не создавать новую.
Я рекомендовал позиционировать Continental как альтернативу "большой тройке" (American, United и Delta) под девизом "Больше авиакомпании за те же деньги". Забыть о "CALITE", о "Смешных тарифах" и сфокусировать внимание на главной марке.
ПОПЫТКА № 2: В СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ
Это было не совсем то, что хотел услышать директор авиакомпании, однако Дон Валентин убеждал его вынести презентацию на Совет директоров. И исполнительный директор согласился.
Собрание прошло ни шатко ни валко, тем более что исполнительный директор явно не испытывал оптимизма по отношению к идее превращения Continentals выгодную авиакомпанию и отказа от "Смешных тарифов". В конце совещания, когда я уже собирал вещи, ко мне подошла дама, член Совета, и поблагодарила за презентацию. Я не стал скрывать, что думаю о ее результативности. Она сказала: "Вовсе нет. Вас поняли".
Они действительно поняли. О "CALITE" с тех пор ничего не слышно, в компанию пришла новая управленческая команда, а предоставляемая клиентам ценность за те же деньги и вправду возросла. Continental предложила более выгодную программу скидок постоянным пассажирам, менее дорогие билеты в салон первого класса, обновила парк самолетов.
Сегодня дела у компании идут хорошо и это - заслуга Совета директоров.