Глава 11
ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ MARKS & SPENCER
тяжелый случай мышления "сверху вниз"

Как игнорируются изменения
В 1990-х гг. в розничной торговле Великобритании происходили поистине революционные преобразования. В частности, значительно улучшилось качество обслуживания покупателей, изменились характер и интенсивность конкуренции.
С неспособностью компании отреагировать на эти изменения как раз и столкнулся назначенный на пост главы компании в 1998 г. Ричард Гринбери. Он проработал в Marks & Spencer всю свою жизнь, поднялся до вершины ее иерархической пирамиды и в 1991 г. вошел в состав Совета директоров. Предложенная им стратегия развития M&S базировалась на контроле над издержками, в первую очередь за счет сокращения численности работников до минимума (стратегия "уткнуться носом в свой пупок").
Однако ожидания потребителей постоянно возрастали, и в середине 1990-х гг. конкуренты уже предлагали более высокий уровень сервиса и инноваций. A Marks & Spencer просто не могла ничего поделать: в ее магазинах было слишком мало продавцов, что негативно сказывалось на качестве обслуживания и выражалось в недовольстве покупателей. Служебные документы компании свидетельствуют о том, что в марте 1998 г. лишь 62% процента покупателей оценивали сервис в М&5как "хороший". Для сравнения: в ноябре 1995 г. данный показатель составлял 71%. Более того, доля покупателей, считавших Marks & Spencer "выгодным местом для совершения покупок", упала с 69% в 1995 г. до 57% в марте 1998 г. В то же время от Р. Гринбери, известного своим трудным нелюдимым характером, данные исследований скрывались. Во время его частых визитов в магазины менеджеры направляли в торговые залы практически всех своих работников, что создавало иллюзию хорошего обслуживания.
УРОК НЕ РАССЧИТЫВАЙТЕ, ЧТО ВАШИ ПОДЧИНЕННЫЕ БУДУТ СООБЩАТЬ ВАМ ПЛОХИЕ НОВОСТИ
Человеку свойственно бороться за свое существование. Любой менеджер, которому поручено подготовить для руководства презентацию в "PowerPoint", знает, что кое о чем ему лучше умолчать. Он прекрасно понимает, что плохие новости тут же заставят главу компании искать (и казнить) виновных. Следовательно, под угрозой оказывается и работающий над презентацией человек, скорее всего, тоже некоторым образом причастный к сложившейся ситуации. Уж лучше утаить или хотя бы закамуфлировать плохие новости, разбавив их хорошими.
Взгляните, что произошло в компании Lucent, когда финансовый директор компании, Патриция Руссо, сообщила Рику Макгинну, занимавшему пост исполнительного директора, что их показатели не обрадуют людей с Уолл-стрит. Она была тут же уволена. Разумеется, после ее отставки оказалось, что она была права, а значит, настал черед уходить самому Р. Макгинну. Впрочем, конец большинства такого рода историй отнюдь не счастливый (правда торжествует, а "плохие парни" отправляются искать новую работу). Чаще всего происходит обратное: чтобы не потерять рабочее место, люди предпочитают скрывать правду.
Хороший лидер должен знать, что происходит на самом деле Нельзя скрываться от мира в своем кабинете. Р. Гринбери игнорировал происходящие на рынке перемены, а его автократический.стиль управления затруднял общение с ним остальным менеджерам.
Сэм Уолтон постоянно находился в контакте с персоналом своей компании. Он мог сесть в свой пикап и поехать на разгрузочную платформу какого-нибудь из магазинов Wal-Mart, чтобы поговорить с простыми рабочими.
Джек Уэлч проводил очень много времени в образовательном центре GE, где общался с будущими менеджерами своей обширной империи. Он приветствовал откровенные беседы о положении дел в GE.
Остерегаясь бюрократических мер, люди опасаются говорить начальству правду.