Глава 4
DIGITAL EQUIPMENT CORPORATION
с позиции № 2 в забвение

Необходимость жертвы
Данная стратегия предполагала полную концентрацию на рабочих станциях с процессором "Alpha" - не на персональных компьютерах, не на мини-компьютерах, не на услугах, а именно на "Alpha". Продвижением остальных товаров необходимо было пожертвовать.
Данный подход базируется на следующем факте: то, что вы рекламируете, то, что вы продаете, и то, на чем вы зарабатываете деньги, могут быть тремя разными вещами.
То, что вы рекламируете, - это то, на чем вы сфокусированы. Данная часть и отвечает за построение потребительского восприятия. Именно она позволяет пробиться в сознание, а в рассматриваемом нами случае она могла спасти репутацию DEC.
История, которую должна была рассказать компания для того, чтобы заработать денег, состояла в том, что 64-разрядный процессор "Alpha" - это "следующая/вещь".
DEC могла бы стать мировым лидером по производству сверхмалых вычислительных машин, но она упустила перспектив-нейшую возможность. DEC могла бы стать мировым лидером по производству 64-разрядных рабочих станций, но она не воспользовалась имевшейся возможностью. Отсюда следующий основанный на собственном горьком опыте урок.
УРОК ТЯЖЕЛЫЕ ВРЕМЕНА ОЗНАЧАЮТ НЕОБХОДИМОСТЬ ПРИНЯТИЯ ТРУДНЫХ РЕШЕНИЙ
Стив Милунович - один из ведущих аналитиков брокерской компании Merrill Lynch. Спустя некоторое время после моего предложения по развитию DEC он встречался с Бобом Палме-ром, сменившим Кена Олсена на посту исполнительного директора корпорации. Знавший о моем предложении Стив опросил Р. Палмера, почему компания не сделала рынок 64-разрядных рабочих станций приоритетным.
Ответ его собеседника весьма показателен. Он наглядно демонстрирует, какие проблемы стоят перед главой оказавшейся в беде организации. Р. Палмер сказал примерно следующее: "Я не хотел, чтобы мы стали нишевой компанией. Мы выпускаем не только процессоры "Alpha", а гораздо больше".
Но для компании лучше оказаться в нише, чем в могиле. Без товара-победителя DEC никогда не смогла бы "подсушить" свою подмоченную репутацию в глазах потребителей. Если "Business Week" публикует статью о вашей компании с красноречивым заголовком "DEC в безвыходной ситуации", можете не сомневаться: ваши актуальные и несостоявшиеся клиенты уже обмениваются рукопожатиями с представителями IBM, Sun или Hewlett-Packard. Ни одна компания не желает иметь дела со старьем, особенно если речь идет о компьютерной технике.
Когда на карту поставлена репутация компании, директор должен хвататься за любую способную изменить ситуацию к лучшему идею. Бизнес DEC по продаже мини-ЭВМ находился в упадке. Продажи персональных компьютеров не приносили прибыли из-за слишком высоких издержек. Оставалось только кардинально изменить направление и направить силы на продажу рабочих станций, благо в данной сфере наблюдался подъем. (На котором неплохо заработала компания Sun.)
Вы скажете, это достаточно трудный шаг. Не спорю. Принес бы он желаемые результаты? Не знаю. Но шанс пригубить шампанское был. Но момент оказался упущен, и возможность превратилась больше чем в проблему. Потому что пили уже за упокой.
Если вдуматься, другого пути у Боба Палмера и не было. Как я уже говорил, у Джима Манци, главы компании Lotus, был единственный путь - создание "Notes". Расходы на разработки и продвижение продукта превысили $500 млн. Ему пришлось отстаивать решение перед менеджерами компании и членами Совета директоров, но Джим добился своего. В противном случае IBM никогда бы не заплатила за Lotus $3,5 млрд. И ее раздавила бы Microsoft.
Как сказал один военный историк: "Настоящей проверкой боевых качеств генерала является не наступление. Настоящее испытание начинается тогда, когда приходится отступать".
Я могу добавить только одно: "Аминь".