Глава 17. Закон непредсказуемости

Если не вы писали план маркетинговой компании своих конкурентов, вы не сможете предсказать будущее.

В большинстве маркетинговых планов делаются предположения о будущем. Но маркетинговые планы, основанные на том, что произойдет в будущем, обычно неверны.

Несмотря на сотни компьютеров и целую армию метеорологов, никто не умеет предсказывать погоду на три дня вперед, так почему же вы ждете, что будущее вашего рынка можно предсказать на три года вперед?

Компания IBM разработала всеобъемлющий маркетинговый план предусматривающий привязку персональных компьютеров к своим большим ЭВМ. Компания назвала свой план OfficeVision. Но план почил благодаря разработкам Sun Microsystems, Microsoft и других компаний. Можно сказать, что OfficeVision предвидел все кроме конкуренции.

Неспособность предсказать реакцию конкурентов является основной причиной маркетинговых неудач. Когда Пикетта (Pickett) спросили, какой лидер Конфедерации был виноват в поражении под Геттисбургом, он ответил: "Я всегда думал, что Янки приложили к этому руку".

Однако всегда найдутся те, кто скажет, что проблема Америки состоит в отсутствии взгляда в будущее, что американские менеджеры не видят дальше своего носа. Большая часть корпоративных проблем Америки состоит не в краткосрочности маркетингового мышления. Проблема состоит в кратковременности финансового мышления.

Большая часть компаний живет от одного квартального отчета до другого квартального отчета, вот объяснение проблемы. Компании, которые верят в цифры, за цифры и погибают. Гарольд Грин (Harold Green) из ITT - человек, который иллюстрирует это утверждение

сегодня. Он выжимал из своих менеджеров последние соки, чтобы увеличить свои доходы.

Результатом усилий Грина явилась постройка карточного домика, который в конечном итоге распался на части. Сегодня ITT - лишь пустая оболочка того, что когда-то было. Хороший бухгалтерский учет, плохой маркетинг.

Компания General Motors добивалась успеха, пока финансисты не захватили власть и не сфокусировались на цифрах вместо брэндов. Они позволили плану дифферинцированных брэндов Альфреда П. Слоана (Alfred P. Sloan) развалиться на части. Каждый глава отделения для того, чтобы достичь требуемых цифр в нужный короткий срок, начал стремиться в середину рынка.

Результатом хорошего краткосрочного планирования является то слово или точка зрения, которая отличает ваш продукт или компанию от других. Затем вы устанавливаете связанное с этим долгосрочное маркетинговое направление, которое помогает в построении программы, максимизирующей эту идею или точку зрения. Это не долгосрочный план, а долгосрочное направление.

Краткосрочной точкой зрения Тома Монэгнэна (Tom Monaghan) для Domino's Pizza был выход на рынок с идеей "доставки на дом" и создание системы, быстро и эффективно доставляющей пиццу в нужное место. Его долгосрочным направлением было создание системы доставки в самые сжатые сроки.

Монэгнан не мог завладеть словами "доставка на дом" до тех пор, пока у него не было достаточно франчайзеров, чтобы позволить себе давать рекламу по всей стране. Он добился обеих целей, и сегодня Domino's - компания стоимостью 2,65 миллиардов  долларов,   владеющая  40   процентами   рынка  доставки пиццы на дом. Монэгэн добился всего этого без сложного десятилетнего плана.

Итак, что вы можете сделать? Как лучше всего вам справиться с непредсказуемостью? Поскольку вы не умеете предсказывать будущее, вы можете начать отслеживать тенденции, что является отличным способом извлечь преимущество из перемен. Примером такой тенденции является растущая в Америке ориентация на здоровый образ жизни. Эта тенденция открыла двери нескольким новым продуктам, особенно здоровой пище. Теперешний быстрый успех замороженных основных блюд Healthy Choice - прекрасный пример продукта, который извлек выгоду из долгосрочной тенденции.

Компания ConAgra представила Healthy Choice в марте 1989 года. За годы до этого на рынке появлялось множество брэндов продуктов с пониженным содержанием натрия или пониженным содержанием жира. Но эти здоровые идеи были похоронены под именами расширенной продуктовой линейки. ConAgra стала первой компанией, которая

использовала простое название и концепцию для того, чтобы извлечь преимущество из тенденции, которая прослеживалась уже многие годы.

К несчастью, ConAgra сейчас стоит на пути множественного расширения линейки продуктов Healthy Choice, которые не имеют ничего общего с основным блюдом. Компания, таким образом, нарушает закон жертвы.

Опасность при анализе тенденций заключается в экстраполяции. Многие компании пытаются делать выводы о том, как далеко зайдет тенденция. Если верить прогнозистам прошлых лет, все сегодня должны были бы есть жареную рыбу или цыпленка-барбекю. (Однако продажа гамбургеров идет очень хорошо).

Таким же опасным подходом как экстраполяция тенденции, является повсеместная практика допущения, что будущее - это повторение сегодняшнего дня. Если вы предполагаете, что ничего не изменится, вы предсказываете будущее так же уверенно, как и в том случае, если предположите, что что-нибудь обязательно изменится. Вспомните закон Питера: неожиданное обязательно произойдет.

В то время как отслеживание тенденций может быть полезным способом общения с непредсказуемым будущим, исследования рынка скорее прибавят вам проблем, чем помогут. Исследование помогает только в оценке прошлого. Новые идеи и концепции практически невозможно измерить, никто не в состоянии определить направление действия, так как люди не знают, что они будут делать до тех пор, пока не встанут лицом к лицу с необходимостью принятия решения.

Классическим примером является исследование, проведенное перед тем, как компания Xerox вывела на рынок аппарат для копирования на обычной бумаге. Результатом исследования явилось утверждение, что никто не станет платить пять центов за копию, когда можно сделать копию необходимого документа всего за полтора цента на Thermofax.

Xerox проигнорировала результаты исследования, а все остальное стало достоянием истории.

Единственным способом общения с непредсказуемым будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы в будущем выжить.

Вчера General Motors медленно среагировала в области маленьких машин. Это дорого обошлось компании.

Сегодня IBM медленно признает тенденцию увядания больших ЭВМ. Это может дорого обойтись компании.

Сегодня рабочие станции представляют реальную угрозу как для больших ЭВМ, так и для мини-компьютеров. Они предлагают большую мощность по очень низкой цене. Если IBM хочет защитить свое лидерство в области компьютеров, компания должна стать серьезным игроком в категории, лидерами которой являются Sun microsystems и Hewlett-Packard.

Естественным шагом было бы создание нового класса компьютеров, название которого станет нарицательным. Лучшей возможностью для IBM будет назвать свою новую линию мощных рабочих станций "РМ", как она сделала со своими добившимися большого успеха "PC". "PM" может быть аббревиатурой "персональных больших ЭВМ (персональный мэинфрэймов)". Эти два нарицательных названия очень точно передали бы скорость и мощность новых настольных машин. К тому же IBM уже владеет обоими этими словами в сознании пользователей. Сочетание может оказаться очень мощным.

Единственная проблема, связанная с подобной концепцией, находится внутри самой компании IBM. Термин

"персональный мэйнфрейм" вызовет возмущение и в департаменте больших ЭВМ IBM и в департаменте персональных компьютеров. Мы предполагаем, что в результате телефонных звонков быстро будет выработано мнение о том, что "персональный универсальный компьютер" подорвет эти два источника дохода.

Возможно, верно, что "персональный мэйнфрейм" подорвет два других основных источника дохода IBM, но компания должна быть достаточно гибкой для того, чтобы атаковать саму себя с помощью новой идеи. Меняться непросто, но это единственный путь общения с непредсказуемым будущим.

Еще одно последнее замечание, которое нельзя обойти стороной: существует разница между "предсказанием будущего" и "риском предположения на будущее". Компания Gourment Popping Corn Орвила Реденбахера (Orville Redenbacher) рискнула предположить, что люди станут платить вдвое больше за высококачественный попкорн. Неплохой риск в сегодняшнем изобильном обществе.

Никто не может предсказать будущее с определенной долей уверенности. Особенно не стоит этого делать маркетинговым планам.