Глава 11. Трудовой коллектив как объект управления

Управление — это не только функция президента корпорации и генерала, командующего армией, но также начальника цеха и командира роты.

Г. Кунц, С. О'Доннел

Сложно положение человека в обществе. Если горожанин на­учился жить в отрыве от природы (но с какой ностальгической тоской миллионы горожан мечтают хоть несколько дней провести наедине с природой, хотя бы на своей даче!), то жить вне обще­ства психически полноценный человек не может. Сложные, до конца не раскрытые атавистические законы неумолимо требуют посто­янно подтверждать свою принципиальную схожесть, кровное род­ство с другими людьми — "ты и я одной крови!".

Коллектив создается на основе постоянных контактов, совме­стных действий, направленных на достижение общих целей. Не всегда совпадают интересы личности и коллектива; одной из важ­нейших задач руководителя и общества в целом является создание благоприятных условий для гармоничного сочетания обществен­ных и личных интересов, создание разумной системы внутригрупповой регламентации, норм и правил, наиболее полно отвечаю­щих интересам каждого и коллектива как единого социального организма. Успех деятельности коллектива во многом зависит от того, как общество обеспечивает условия для становления и раз­вития личности, в какой степени оно способно удовлетворить по­требности каждого члена коллектива.

Но человеческая личность обладает и потребностью выде­лить себя, доказать свою неповторимость, индивидуальное отли­чие от всех других в социуме. Понимая и чаще всего разделяя требования общества к каждому из его членов, подчиняясь тре­бованиям общественной морали и этики, личность может време­нами и бунтовать против принципов общежития. Личность и об­щество, начальник и подчиненный, родители и дети — наиболее сложные и вечные проблемы жизни. Найти подходы к решению этих проблем пытается наряду с наукой, религией, моралью и искусство управления.

11.1. Особенности труда руководителя

Искусству руководства нет замены. Система управления не может создавать руководителей. Однако она может создать условия, при которых способность быть руководителем проявляется или будет подавлена.

К. Киллен

Какими чертами личности должен обладать руководитель? Ответ, кажется, лежит на поверхности: ясно, что руководитель должен иметь развитый интеллект, владеть широким комплексом специальных знаний. Тогда почему же (вспомните ваши жизнен­ные наблюдения!) весьма немногие школьники и студенты, имев­шие исключительно высокие оценки по всем предметам, добились успеха в производственной или общественной жизни, не часто преуспевают в своей практической деятельности, и наоборот, не всегда руководители высших рангов имели "красные" дипломы? Что-то еще весьма важное необходимо для эффективной деятельности руководителя, хотя роль развитого интеллекта здесь бесспорна, и общее образование руководителя должно быть шире специального.

Особенности личности и труда руководителя интересовали людей уже давно. В 900 г. был опубликован известный трактат круп­ного ученого Востока Аль Фараби, посвященный этой проблеме; персидский теолог Аль Газали сформулировал требования, необ­ходимые для успешной деятельности руководителя. Проблемы ру­ководства государством, вопросы разработки системы целей и ме­тоды воздействия на социум были глубоко исследованы в книге "Государь" итальянцем Никколо Макиавелли (1469—1527); к его своеобразным, иногда парадоксальным выводам проявляют инте­рес и современные ученые. Современник Макиавелли, один из основоположников утопического социализма, Томас Мор (1478—1535), изучал следствия плохого управления и убедился в справедливос­ти своих выводов на собственном опыте — несмотря на честное и добросовестное служение отечеству и престолу он был низвергнут с высшего государственного поста Англии и вскоре казнен по при­казу благодарного короля.

В советское время автор теории организационной деятельно­сти П. М. Керженцев обосновывал важность роли руководителя тем, что именно руководитель подбирает кадры по своему образу и подобию, — они могут быть сильными, одаренными или посред­ственностями, важен в первую очередь подбор самих руководи­телей.

Понятие "личность" многогранно. Обычно мы считаем личнос­тью человека, обладающего особыми, вызывающими уважение свойствами — сильная личность, авторитетная личность, но в ан­тичные времена понятие "личность" имело более широкий смысл, подразумевая совокупность тела, внешности человека и его ду­шевных свойств, без какой-либо определенной оценки. Человек всегда находится в состоянии развития, становления, в поиске своего неповторимого образа, "личность — это человек, стремящийся стать самим собой" [136]. Интеллект, эмоционально-воле­вые качества, характер являются необходимой базой нестандарт­ной личности, она слабо поддается коррекции, но именно она оп­ределяет профессиональные качества руководителя, его талант. Многими и многими качествами должен обладать лидер, творчес­кая личность, но важнейшими из них (хотя и не часто встречаю­щимися) являются чувство собственного достоинства, морально-этический стержень и высокая духовность. Благородство, верность нравственным принципам всегда отмечаются людьми и вызывают невольное глубокое уважение, хотя некоторым это кажется арха­ичным, неконструктивным донкихотством. Вот как пишет об этом доктор философских наук В. М. Шепель: "Каждая модель поведе­ния выступает как реальное условие самореализации ее потенци­ала. В этой связи вспоминаются слова А. И. Герцена о том, как порой неказисто пытаются проявить "рыцарские чувства чести и личного достоинства" русские аристократы плебейского происхож­дения. В наше время подобных примеров тоже предостаточно. Что еще раз подтверждает существование разрыва между избранной моделью поведения и личными возможностями ее реализации".

Справедливость этих выводов подтверждают многочисленные опросы общественного мнения, выполненные за последние годы в нашей стране. На вопрос о том, какие качества руководителя боль­ше всего ценят рабочие, получены следующие ответы [65]: спра­ведливость, честность, порядочность — 76% опрошенных; пони­мание жизненных проблем рабочих, внимательность, доброта, человечность — 25%; знание техники, умение организовать рабо­ту, деловитость, компетентность — 24%; требовательность — 4%. Многим начальникам следует задуматься над приоритетами обяза­тельных качеств хорошего руководителя, тем более что сами ру­ководители формируют иную шкалу приоритетов, ставя на первое место профессиональные и деловые качества, а личные, челове­ческие качества двигают на второй план. По мере возвыше­ния начальника по служебной лестнице уменьшается критика в свой адрес и растет в адрес подчиненных, индивидуальные осо­бенности сотрудников начинают интересовать высокого начальни­ка все меньше.

В капитальном труде "Курс для высшего управленческого персонала" [69], широко известном в 70-х годах, среди основных качеств административного персонала подчеркивается необходи­мость большой выдержки, крепких нервов и целеустремленности, логического и рационального мышления в сочетании с умением быстро схватывать суть проблемы и разрешать ее быстрее, чем это может сделать "средний человек", брать на себя бремя ответ­ственности за руководящие решения и действия, обращаться с людьми искренне, дружественно, приветливо, но решительно и умение ясно и доходчиво передавать свои мысли устно или пись­менно. "В конечном счете мы говорим об интеллектуальной способности человека, в значительной мере являющейся его внутренним качеством, которому нельзя научиться; о высокой степени целенаправленности; о заражающем других энтузиазме в достижении целей и использовании методов, необходимых для их выполнения; о той целеустремленности, которая и сплачивает других в лояль­ный коллектив, о неустанной напористости и энтузиазме, кото­рые возникают в результате удовлетворения как мнимых жела­ний, так и творческого организационного вклада человека в дело, которое он ведет.

Говоря в более широком смысле, нам требуется разносторон­ний человек, способный обобщать, воспринимать многочисленные, разнообразные факты и находить в них осмысленную директив­ную сущность. Способность широкого охвата и умение, не разме­ниваясь на мелочи, принимать перспективные решения являются талантом, который иногда важнее всего другого. Он связан с высо­кой образованностью, большими знаниями, острой человеческой проницательностью и смелостью встретиться с трудностями лицом к лицу, когда выполнение принятых решений ведет к неопреде­ленным последствиям".

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должнос­ти, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время произ­водственных контактов. Следует задуматься и над известной фор­мулой У. Джеймса, устанавливающей зависимость между чувством собственного достоинства (ЧСД), успехом, достигнутым человеком (У), и его притязаниями (П):

Несомненно, что неординарная личность обладает и особым типом, стилем мышления, для которого характерны высокая ско­рость обработки получаемой информации, нестандартность прини­маемых решений и высоко развитые способности к анализу и син­тезу. Этот особый, полученный как драгоценное наследие предков или выработанный за годы жизни тип мышления называют твор­ческим (еще и креативным, латеральным). Главной особенностью его является хорошо развитая интуиция, т.е. мыслительная дея­тельность, осуществляемая как бы "на краю" сознания. Хорошо развитая интуиция опирается на жизненный опыт человека и скла­дывается из разнообразной информации, поступающей зачастую из всех органов чувств, мгновенно сортируемой, анализируемой и обобщаемой в виде акта принятия решения. Часто человек затруд­няется объяснить, почему, по каким критериям принято это ре­шение, что повлияло на его интуитивные выводы: "Этому челове­ку доверять нельзя" или "Здесь стоит пойти на риск". Интуиция всегда входит важной составной частью в практику управления, и особенно важна ее роль в прогнозировании событий, в мыслитель­ном процессе от гипотезы до принятия решения.

С интуицией связан еще один немаловажный психологичес­кий феномен — рефлексия, взаимное реагирование и восприятие, одно из проявлений которой заключается в понимании хода мыс­лей собеседника или даже настроения группы лиц. Рефлексия ха­рактерна для труда руководителя, адвоката, педагога, полковод­ца, оратора, т.е. для всех профессионалов, осуществляющих ком­муникативную деятельность. Способность к творческому мышле­нию дает руководителю значительные преимущества перед колле­гами.

Большую пользу может принести коллективное творческое мышление, известное под названием метода "мозговой атаки". Глав­ное в нем — добиться поставленной цели путем беспорядочного выдвижения самых неожиданных, "сумасшедших" идей, выска­зывать и развивать любой план, если его реализация может решить или помочь приблизиться к решению задачи. Этот метод дает возможность получить несколько вариантов решения проблемы, хотя некоторые из вариантов могут показаться вначале совершен­но фантастическими. Обычно коллектив единомышленников с хорошо развитым творческим мышлением в состоянии за полтора-два часа поисков предложить около сотни альтернативных вари­антов решения задачи, и руководитель имеет возможность оце­нить их и выбрать оптимальный. Умение раскрывать интеллекту­альный потенциал членов своего коллектива является высшим по­казателем управленческого мастерства, эффективность работы предприятия в итоге зависит не столько от руководителя, сколь­ко от подчиненных — если руководитель умеет руководить!

Есть еще один важный стимул повышения трудовой мотива­ции — ясное понимание цели, разработка человеком его, так ска­зать, жизненной программы и тактических вариантов ее реализа­ции и не случайно, что принцип цели является одним из основных принципов управления. Удивительно много людей, которые не зна­ют, что им делать, чему посвятить себя, какой добиваться цели. Такой человек, как листок, упавший в ручей, безвольно подчиня­ется своей судьбе, плывет по течению, иногда может годами про­зябать в тихой заводи и успокаивает себя тем, что живет, "как все люди". Активный, талантливый и честолюбивый человек не подчинится обстоятельствам, он имеет ясные цели и будет всеми силами стремиться к ним. "Лучше делать и раскаиваться, чем не делать и все равно раскаиваться", — считал автор "Декамерона" Джованни Боккаччо.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует сопоставлять достигнутые результаты и на кото­ром необходимо концентрировать свои усилия, свой интеллект. И сама цель является важным жизненным стимулом (кстати, стиму­лом в Древнем Риме называлась длинная палка, шест, которым погоняли лошадей. Как часто нужна такая палка человеку!). Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего и содер­жит в себе еще не раскрытые полностью способы ее достижения. Мудро говорил об этом великий флорентиец Никколо Макиавелли: "Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего. Так поступают опытные лучники: зная удаленность места, в которое целят, и дальнобойность своего лука, они выбирают цель гораздо выше мишени не для того, чтобы пустить стрелу на такую высоту, а для того чтобы, прицелившись столь высоко, достичь желаемого".

Система целей должна учитывать реальные возможности человека (принцип соответствия). Цели должны быть не только мобилизующими, но и достижимыми. Если человек наметил труд­ную, практически недостижимую цель, то в случае неудачи его ждет глубокое разочарование, которое может на долгое время парализовать, "выбить из седла". Например, спортсмен мечтает покорить в прыжке высоту 2 метра, но на всех соревнованиях высота не покоряется ему, нет у него необходимых физических данных! Обидно, горько, психическая травма глубока, может быть, даже на всю жизнь. А поставь он целью 1,8 метра — и он триумфа­тор, победитель! Не такая уж в принципе большая разница между этими целями, ведь есть же и абсолютно недостижимые для него мировые рекорды.

Прекрасно сказано о важности цели в технологии успеха ру­ководителя [61]: "Постановка цели означает взгляд в будущее, ори­ентацию и концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым можно было бы его измерить. Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Искусство постановки цели — это искусство управления. Без це­лей нет контроля за ходом и результатом процесса. Без целей оцен­ка трудовой деятельности сотрудника имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия. Необходимо твердо запомнить: первейшая цель — это определение целей". Достаточ­но вспомнить горькую судьбу Сизифа — его лишенный всякого смысла труд олицетворяет одно из самых тяжелых наказаний!

Управление не будет эффективным без определения страте­гии, без постановки крупномасштабных задач, так же, как плава­ние в открытом море без компаса, но в любой деятельности при­ходится искать решения сотен оперативных, сиюминутных про­блем. Искусство управления заключается в способности выбрать из множества важных и неотложных задач те, которые обладают принципиальной приоритетностью, и сконцентрировать внимание именно на них. Совершенствовать многочисленные рутинные про­цессы, определять и устранять "узкие места" не менее важно, так как именно они задают темп всей работе и являются причиной низкой производительности труда.

Если в трубопроводе хотя бы в одном месте допущено умень­шение рабочего сечения, то именно это место будет определять производительность всей системы; если кухня ресторана должна к определенному времени поджарить какое-то количество котлет, а мясорубка будет работать медленно, то ресторан рискует в скором времени остаться без клиентов; если папа, мама и дочь идут в театр, то они обязательно опоздают, если заранее не учесть, что дочь будет сидеть около зеркала дольше всех (причем действует странный закон: время на сборы у женщин прямо пропорциональ­но их красоте). Увы, часто бывает, что маленькая, даже крошеч­ная задача, необозначенная тактическая цель срывают важную, ответственную программу.

Руководитель, определяющий необходимость решения тех или иных задач, должен быть в определенном смысле ленивым чело­веком: прежде чем приступить к реализации задачи, он должен задуматься: а что будет, если этого не делать? Право, такой ана­лиз часто приводит к разумному сокращению и конкретизации планов работ.

По наблюдениям автора, склонность к лени характерна для большинства людей (вспомним "теорию X" Дугласа Макгрегора!), хотя эту постыдную черту обычно стараются всячески скрывать, камуфлируя различными способами. Любители классификаций бу­дут рады, если им предложить следующие типы лентяев: тайные, явные, активные и пассивные. Из различных сочетаний симптомов этих латентных свойств человеческой натуры, имеющих общий патогенез и с присущей автору скромностью названных синдромом Кнорринга, наибольший интерес представляет своеобразный сим­биоз явного и активного лентяя — именно такие странные, про­тиворечивые личности могут дать образцы креативной, творчес­кой деятельности. Можно привести бесчисленные примеры того, как "увиливание" от выполнения надоевших, рутинных задач при­водило к важным изобретениям и даже фундаментальным откры­тиям. Именно этот "синдром нерасположения к труду" заставляет выполнять свои надоевшие служебные обязанности быстро и бе­зупречно хорошо, чтобы скорее освободить время для чтения, любимой девушки или встречи с друзьями. Однако такое, мягко говоря, оригинальное отношение к труду и своим служебным обя­занностям не всегда вызывает восторг у начальника (даже если он и сам таков), но учитывать такие неординарные особенности личностей необходимо. Особенно если постоянно помнить о централь­ной задаче любого управления — достижении цели.

Цель должна быть поставлена четко и ясно, как и оценки ее исполнения. Иной начальник любит ограничиваться кратким резю­ме типа: "Да-а, слабовато. Что-то не то. Переделать!" Что слабо­вато? Что "не то"? Что переделать? Да снизойди ты, вельможа, до конкретной, ясной оценки сделанного, скажи, где и какая до­пущена ошибка! Скорее всего, тебе и сказать-то нечего, вот ты и мычишь невразумительное! Популярен и такой недобросовестный прием, когда начальник, саркастически улыбаясь, спрашивает: "Ты что, перестал наконец бездельничать?" На подобный вопрос нельзя ответить ни утвердительно, ни отрицательно — при любом ответе факт нерадивого отношения к работе останется несомненным. Или другой вариант начальственной риторики: "Вы будете когда-ни­будь вести себя должным образом?"

Среди руководителей (да и среди исполнителей) особого вни­мания требуют личности со слабо развитым творческим воображе­нием, но обладающие мощным аналитическим и критическим ин­теллектом, которых можно условно назвать "убийцами идей". Не­редко во время обсуждения вариантов решения производственной задачи кто-то робко высказывает смелую, оригинальную идею, идущую вразрез с принятыми методами. Руководитель, внутренне отдавая должное этой нетривиальной идее, испытывает раздра­жение, что новая мысль принадлежит не ему, умному и опытно­му, и обрушивает на "нарушителя спокойствия" лавину сарказма и скепсиса. Позиция такого критика легка и проста, ведь новая идея неминуемо держится на хрупких пока аргументах, не всегда обладает необходимой стройностью и доказательностью. Уничто­жить ее вместе с автором — лакомая добыча для "убийцы идей" (позже мы познакомимся с одним из видов оружия арсенала ис­кусства управления — с "методом Штирлица", который можно эффективно применить против такого "киллера").

Особенности поведения и удивительная неповторимость самой личности руководителя — "убийцы идей" все более интересуют исследователей, так как начальники такого типа представляют особую опасность для общества, уничтожая наиболее ценное в нем — компетентность и творчество. Появился даже специальный термин — "терминаторный менеджмент", или разрушительное уп­равление. Психологов интригует сложность и противоречивость духовного облика, скрытность действий и несомненно высокий ин­теллектуальный потенциал такой личности, специалистов по уп­равлению — тяжелые последствия терминаторного менеджмента, так как он ведет к дезорганизации, разрушению коллектива и по­давлению творческой инициативы. Эта патологическая склонность к интеллектуальному садизму, завистливому бесплодию, духов­ной импотенции распространена среди высшего и среднего руко­водящего состава в значительно большей степени, чем принято думать. Сложность явления в трудности диагностики и малозаметности симптомов, жизненный опыт и незаурядные умственные способности позволяют "убийце идей" умело прятать свою подлую сущность за внешней доброжелательностью, лояльностью, профессиональностью. Начальник-разрушитель действует на основе свое­го понимания должностных инструкций и законов и создает вокруг себя своеобразный интеллектуальный вакуум — постепенно вы­тесняются способные, творческие личности, их место занимает угодливая посредственность, и на этом фоне руководитель приоб­ретает репутацию незаменимого. Установлены, правда, некоторые признаки разрушительного управления: высокая текучесть компе­тентных специалистов, низкие показатели деятельности коллек­тива, латентное, скрытое состояние конфликтности, нервозности среди сотрудников, отсутствие каких-либо мероприятий в деле повышения квалификации специалистов.

Важным способом поддержания деловых отношений являются встречи один на один с сотрудниками подразделения. Организовы­вать и проводить такие встречи — тоже непростое искусство. Как часто их следует проводить? Очевидно, что тем, кто еще не об­ладает достаточным опытом, эти встречи особенно нужны и их следует проводить возможно чаще, а с опытным ветераном можно встречаться раз в несколько недель. Как проводить такие встре­чи? Многие, увы, очень многие начальники убеждены, что нович­ка следует поучать, наставлять и уж, конечно, отечески распе­кать. В итоге подчиненные очень неохотно идут на прямые кон­такты с начальником, редеют, пугаются и толку от подобных встреч быть не может. Встречу один на один следует рассматривать как бенефис подчиненного, который и должен ее готовить: обдумать план разговора, что важно ему узнать, о чем попросить, а кое-когда и потребовать. Здесь есть своя хитрость — если встречу бу­дет готовить начальник и у него, скажем, десять подчиненных, то ему придется десять раз продумывать свою линию поведения, а подчиненному — только один раз.

Начальник идет на встречу с подчиненным для того, чтобы... учиться самому (да, да, и это очень важно!) и быть наставником для младшего коллеги. Мудро продуманное поведение при встре­че один на один может дать руководителю очень много: позволит взглянуть на события как бы изнутри, получить бесценную нефор­мальную информацию. И нужно уметь слушать подчиненного, за­давать ему наводящие вопросы, заставить его разговориться, рас­сказать о своих сомнениях, проблемах. Итог встречи должен быть один — понимание ее полезности для обеих сторон, тогда подоб­ные встречи будут не унылой обязанностью, а желанным, плодотворным событием.

Иногда начальник намеренно ограничивает самостоятельность своих сотрудников, так как они якобы еще не доросли до способ­ности мыслить и действовать самостоятельно (эффект Пигмалио­на). В итоге подчиненные, возглавляемые таким руководителем, лишенные возможности расти и самостоятельно действовать, пе­рестают развиваться и действительно превращаются в беспомощных интеллектуальных иждивенцев. В подтверждение идеи об уни­версальности методов искусства управления Эндрю Гроув говорит, что встречи один на один отца с ребенком тоже могут быть весьма плодотворными, такая семейная беседа "в очень сильной степени напоминает деловую встречу один на один".

Необходимо предостеречь от одной распространенной ошиб­ки, характерной для многих руководителей и "сильных мира сего", — воспринимать окружающих людей по их внешнему обли­ку. Очаровательная девушка — это очаровательная девушка, это известно всем и в первую очередь самой девушке. Один милый профессор как-то сказал автору с искренним удивлением, что все красивые девушки прекрасно знают его предмет и он всегда ста­вит им на экзаменах только высокие оценки. Но еще Лев Толстой заметил, что красота еще не есть добро, и можно добавить, что красивый человек далеко не всегда умен и добропорядочен. И наоборот, часто талантливый, неординарный человек без долж­ного внимания относится к своей внешности, и рассеянный, зас­тенчивый, внешне малопривлекательный сотрудник может быть добрым, честным и умным. Такой подход к личности, когда симпа­тичному человеку приписывается только хорошее или наоборот, в психологии называется "эффектом ореола" и может привести к оши­бочным выводам, сформировав вокруг начальника когорту любим­чиков.

Тому, кто мечтает стать большим начальником, следует за­думаться о той множественности сложнейших ролей, которые оп­ределяются сценарием деятельности руководителя, и о том бреме­ни ответственности, которое ляжет ему на плечи. Да, начальник получает высокую зарплату, у него просторный, уютный кабинет, секретарь, машина, он "надувает щеки" в центре стола президиу­ма, но он же — тонкий и искусный дипломат, определяющий стра­тегию общения с еще более высоким начальством, цели и тактику реализации принятых решений; координатор, распределяющий задачи среди исполнителей и контролирующий их выполнение; опытный коммерсант и финансист, знающий тонкости бухгалтерс­кого учета, сбыта и реализации продукции; генератор идей, объек­тивный судья, эксперт, наставник-воспитатель, у которого мож­но получить совет и помощь, и, наконец, тот, кто принимает еди­нолично удары, упреки, жалобы, угрозы и выговоры в случае срыва в работе. Есть над чем задуматься...

Зависть, несомненно, постыдное чувство, но оно постоянно присутствует в обществе и сопровождает многих людей во все периоды их жизни. Слабый завидует сильному, невинность — опыту, молодость — зрелости, но с какой завистью старость взирает на юность и опыт на невинность! Иногда даже половая принадлеж­ность вызывает зависть ("Рожать, кормить и воспитывать детей, готовить еду, стирать, гладить" и противоположный афоризм — "Лучше раз в год делать аборт, чем ежедневно бриться").

Особую зависть вызывает власть и связанная якобы с нею сво­бода. Но путь к власти вовсе не прогулка по цветущей лужайке, а езда в переполненном трамвае по уже проложенным кем-то рель­сам.

К сказанному необходимо добавить, что производственные успехи не должны быть единственной целью человеческой жизни, ведь есть еще и радости духовной жизни, есть семья, дети, дру­зья, музыка, литература, другие, невиданные страны. Зачем мы живем? Живем, чтобы работать, или работаем, чтобы жить? Ведь как мудро говорил Екклезиаст: "Все труды человека — для рта его, а душа его не насыщается". Шутят, что если труд должен приносить радость, то что должен приносить отдых? Печаль? Гипертрофированная привязанность к чему-то одному достойна не только удивления, но и сожаления, ведь мир так прекрасен!

Говоря о труде руководителя, нельзя не сказать хотя бы не­сколько слов о его верном помощнике, его "правой руке" — о секретаре администратора. Далеко еще не все начальники пони­мают важность его роли, не заботятся, не ценят и не дорожат хорошим секретарем. В понимании многих руководителей секре­тарь — это хорошенькое, ясноглазое и пустоголовое украшение приемной, объект обязательных сексуальных притязаний босса. Есть такие "начальники", которые за время своего властвования "про­пускают через кабинет" целый табунок беззащитных и безропот­ных секретарш и весьма гордятся своими "победами". Это не только мерзко, как каждое насилие над слабым и зависимым, но и является свидетельством барственной глупости и просто мужской лени (сколько погибло репутаций, включая и репутацию прези­дента США, сколько семейных драм было из-за этого!). Опытный и надежный секретарь — это и память руководителя (что нужно сделать, кому позвонить, с кем встретиться), жесткий фильтр, оберегающий от докучливых визитеров, верный щит и прикрытие, когда вы с друзьями собрались отметить какое-то событие, и, на­конец, соратник, искренне переживающий за общее дело и всегда располагающий весьма интересной неформальной информацией.

Есть несколько стилей работы с секретарем. Вот один из них, проявляющийся в работе с корреспонденцией. Каждое утро секре­тарь кладет вам на стол папку с входящей корреспонденцией, разложенной по важности и срочности; на некоторые несложные пись­ма отпечатан традиционный ответ. Существует нормативное время для ответов на документы различной категории срочности — на телеграммы, правительственные письма, жалобы и т.п. Можно соблюдать эти нормативные сроки, а лучше отвечать на все доку­менты немедленно, сразу — ведь все равно отвечать нужно. В этом случае ни один документ не может залежаться в столе и споры о том, где это письмо, не могут возникнуть. В определен­ное время, скажем, в 12 часов секретарь молча входит в ваш каби­нет, садится за клавиатуру компьютера, и вы начинаете дикто­вать ответы. На некоторые письма, требующие проверки, заклю­чения специалистов, вы накладываете соответствующие резолю­ции. Ваша работа закончена, далее работает только секретарь; он проверяет на мониторе текст, получает принтерную распечатку, необходимые согласования, визы и к концу рабочего дня приносит готовые, полностью оформленные документы на подпись. И так изо дня в день действует четкая, хорошо отлаженная система. Но эта система будет работать без сбоя, только если ваш секретарь имеет опыт и действительно ваш надежный соратник, аккуратно­сти и точности которого вы совершенно доверяете.

К сожалению, нужно констатировать, что люди, посвятив­шие свою жизнь служению искусству управления, часто приносят на алтарь этого искусства свое здоровье. Активная умственная работа требует мобилизации практически всех ресурсов организ­ма, и чем активнее деятельность корковых и подкорковых отделов мозга, тем больше затрачивается энергии нервной системы. Посто­янные перегрузки, бремя ответственности за успех порученного дела и судьбы людей, необходимость сдерживать свои эмоции, контролировать каждый свой поступок и каждое слово, интона­цию — все это ведет к неминуемым стрессам и подрыву здоровья. Приводятся такие данные [138]: десантник, прыгнувший с пара­шютом, теряет 0,5 кг веса и восстанавливает эту потерю после первого же приема пищи. Офицер, контролирующий с земли де­сантирование, теряет более 2 кг и набирает первоначальный вес только через двое суток. По данным польского института праксеологии [56], фактическое рабочее время руководителей крупных предприятий превышает установленное в пределах от 23 до 60%, их рабочий день составляет 9—12,5 часа, а у руководителей мест­ных органов управления 12—14 часов.

Круговорот нашей жизни постоянно, ежедневно разрушитель­но действует на человеческую психику, и сфера обслуживания, наш знаменитый "неназойливый" сервис особенно. Перебранки в транспорте, оскорбительное высокомерие официантов в кафе, если вы заказали всего лишь чашечку кофе, приставания попрошаек и пьяниц, импровизированные концерты в уличных переходах и та­кого же качества концерты по радио и телевидению. Посещение эстрадного концерта часто еще более травмирует психику — уро­вень шума обычного рок-оркестра около 110 децибелов, а пре­дельно допустимый уровень шума на городском перекрестке в днев­ное время — 70 децибелов.

В столице работники метро придумали новое испытание для человеческих нервов — мало им надоедливых рекламных объявле­ний о достоинствах отдыха на Канарских, Гавайских и Багамских островах и о недопустимости сидеть на ступеньках эскалатора, а также бежать по ним, облокачиваться, сорить и плевать на пол, — они стали пугать резкими предупредительными сигналами о приближении к станции поезда, как будто этот поезд, с сата­нинским грохотом влетающий на станцию, не оповещает об этом событии сам! Есть от чего сойти с ума! И статистика подтверждает это (а вот в парижском метро тихо, не объявляют "не забывайте ваши вещи, двери закрываются" и даже поезда бегают на бесшум­ных широких, автомобильного типа шинах...).

Другая угроза здоровью таится в самом характере управлен­ческой жизни — сидячий образ деятельности, ограниченный слу­жебным кабинетом. Отсутствие физических нагрузок, гиподинамия ведут к ослаблению организма, и статистика показывает, что вероятность сердечных приступов со смертельным исходом у ру­ководителей на 80% выше, чем у лиц, занимающихся физическим трудом.

Каждый работник умственного труда обязан помнить об этой опасной стороне своей профессии и не упускать любую возмож­ность хорошо отдохнуть, набраться сил и ежедневно уделять не­сколько минут физической культуре. Медицина рекомендует вести такой образ жизни, при котором бы обеспечивались:

— физическая, мышечная активность, постоянное пребыва­ние на свежем воздухе (в том числе и открытые форточки в спальне и в служебном кабинете), закаливание организма и рациональное, в соответствии с возрастом, питание (и конечно, обязательно, не забудет прибавить врач, необходимо воздержаться от... — этот список известен каждому!). Эти мероприятия по восстановлению физической активности условно называют рекреацией (от лат. recreate — восстановление);

— психическая разгрузка и переключение сознания на мыс­ли, способные вызывать положительные эмоции. Это состояние психического переключения, часто называемое релаксацией (от лат. relaxatio — ослабление), легко достигается с помощью крат­ковременного отдыха, нового анекдота, малых доз телевизора как хорошего снотворного и благоприятной семейной атмосферы;

 — нравственный контроль и сравнение своих чувств и мыслей с моральными идеалами, духовное устремление к возвышенному и прекрасному, что называется в управленческой этике почему-то катарсисом (от греч. katharsis — очищение). Если особенно не будоражить совесть, то каждый поступок может быть оправдан, и желанное состояние катарсиса легко достижимо. Существует даже ''формула выживаемости":

где в числителе — время, использованное на рекреацию, релаксацию и катарсис, а в знаменателе — количество часов в сутках минус время сна. Формула убеждает сомневающихся, что на сон и приятные дела нужно не скупиться, а великий Норберт Винер дал разумный рецепт для борьбы со стрессами: "Наилуч­ший способ избавиться от тяжелого беспокойства или умственной путаницы — переспать их".

Сложилось убеждение, что продвижение по служебной лест­нице является безусловным показателем жизненного успеха. Но это далеко не так, ведь если хороший врач возглавит отдел здра­воохранения или выдающийся ученый будет назначен директором института, то медицина потеряет способного врача, а наука — ученого, потерянные для лечебной и научной работы годы никогда уже не возместятся. Иерархическая бюрократическая система по­стоянно забирает хороших специалистов и ставит их вне профессиональной деятельности. И далеко не всегда талантливый ученый может стать авторитетным специалистом в области управления.

Многолетние наблюдения за деятельностью различных руко­водителей и сопоставление различных стилей управления позво­ляют выделить признаки и характерные черты слабого руководи­теля. Возможно, читателям будет полезно задуматься над этими признаками:

— обилие непредвиденных негативных обстоятельств, срыва­ющих планы такого руководителя. Именно этими "случайностя­ми", "роковым стечением обстоятельств" объясняет он свои ошибки в управлении, а не отсутствием у себя способности предвидеть события и оценить имеющуюся информацию;

— работа по методу "открытых дверей", когда в кабинет на­чальника может войти любой и по любому вопросу (столь же неэф­фективен и противоположный метод — когда сотрудники и посети­тели вынуждены тратить много времени в приемной в ожидании беседы с руководителем). Стол такого руководителя обычно быва­ет завален папками и стопками деловых бумаг, и найти на этом кладбище нужный документ практически невозможно;

— склонность к длинным речам и затяжным совещаниям, к поучениям и наставлениям, фамильярность с подчиненными, уве­ренность в своей непогрешимости и способности все сделать луч­ше других;

— способность работать с утра до глубокой ночи, постоянно выполнять срочную работу дома, невысокий общий культурный и интеллектуальный уровень развития;

— склонность мыслить стереотипами ("профессиональная деформация"): вырабатывается стойкая оценка деловых качеств со­трудника, устойчивый образ усердного человека, льстеца, лодыря и т.п. и изменить такую оценку бывает весьма трудно. Любопытно сравнить, как менялись с годами требования к руководителю [54]:

Таблица 6

Динамика приоритетных требований к руководителю

Подводя итоги размышлениям о личности руководителя, не­обходимо обратить внимание на тот особый по интеллекту, твор­ческому потенциалу социальный слой, к которому по праву можно отнести талантливых профессионалов в области управления. Еще столетие назад Российская империя обладала уникальным богатством — высочайшей духовностью и обилием высокоодаренных индивидуальностей. Эта национальная элита состояла не только из высокообразованных представителей дворянского сословия и интеллигенции (невозможно перечислить всех талантливых ученых, писателей, поэтов, музыкантов, художников, полководцев, которых дал России этот элитарный слой общества!), но и из кре­стьян, купцов и мещан.

Этот тонкий социальный слой элиты является мощным ката­лизатором поступательного творческого роста нации, и, по мне­нию Ю. Завальского, достаточно хотя бы 1% элиты, чтобы обеспе­чить прогресс нации. А теперь вдумайтесь в статистические дан­ные этого ученого, определявшего "коэффициент элитности" для нашей страны: к началу XX в. Россия имела самый высокий коэф­фициент элитности в мире — 8%! В 1917 г. этот коэффициент со­ставлял 2%, а в 1980 г... только 0,8%. И, к сожалению, этот коэф­фициент продолжает снижаться. Если в ближайшее время не бу­дет осознана опасность этой тенденции и не будут приняты самые срочные меры по формированию интеллектуального слоя в нашем обществе, то Россия выпадет из числа цивилизованных стран мира. В заключение этого раздела хочется привести полезные сове­ты сотрудникам, которые помогут им во взаимоотношениях со своим мудрым руководителем:

Шеф всегда прав.

Шеф не спит, шеф отдыхает.

Шеф не ест, шеф восстанавливает силы.

Шеф не, пьет, шеф дегустирует.

Шеф не флиртует, шеф обучает кадры.

Шеф не кричит, шеф убедительно высказывает свою точку зре­ния.

Шеф не почесывает затылок, шеф обдумывает решение.

Шеф не кривится, шеф улыбается без энтузиазма.

Шеф не трус, шеф поступает осмотрительно.

Шеф не неуч, шеф предпочитает творческую практику бесплод­ной теории.

Шеф не берет взяток, шеф принимает знаки благодарности.

Шеф не любит сплетен, шеф внимательно выслушивает мнения сотрудников.

Шеф не мямлит, шеф делится своими размышлениями.

Шеф не лжет, шеф дипломат.

Шеф не упрям, шеф последователен.

Шеф не любит подхалимов, шеф премирует лояльных сотруд­ников.

Шеф не переносит клики, шеф уважает сплоченный коллектив.

Шеф не изменяет своей жене, шеф выезжает в командировку.

Шеф не опаздывает, шефа задерживают важные дела.

Кто приходит со своими убеждениями, выходит с убеждениями шефа.

Чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа, тот делает, карьеру.

Каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, если оно совпадает с мнением шефа.

Если хочешь жить и работать спокойно, не опережай шефа в развитии.

Уважай своего шефа, у тебя мог бы быть шеф и хуже.

Если шеф не прав, читай сначала.

11.2. Социально-психологический статус члена коллектива

Итак во всем, как хотите, чтобы

с вами поступали люди,

так поступайте и вы с ними.

Евангелие от Матфея

Не делай другим того, что, по твоему мнению, они должны делать тебе.

Их вкус может отличаться.

Бернард Шоу

Понятно, что человек, как существо социальное, живет и трудится в определенной среде и вне коллектива его жизнь не может быть полноценной (рис. 29). Человек и среда, личность и коллектив, место человека в обществе — серьезные социально-философские проблемы, с которыми современный менеджер стал­кивается ежедневно и обязан считаться в своей постоянной дея­тельности.

Рис. 29. Факторы, влияющие на поведение личности

Личность, индивидуальность характеризуется интеллектуаль­ными и психологическими особенностями, которые переданы че­ловеку от предков или приобретены им при взаимодействии с дру­гими людьми. Индивидуальные особенности и внешнее окруже­ние, действуя совместно, формируют поведение личности, однако ситуация, особые жизненные условия оказывают на поведение человека большее влияние, чем его индивидуальные свойства. Успех деятельности организации во многом зависит от взаимодей­ствия членов коллектива, от эмоционального контакта с окружаю­щими, от верной оценки возможностей личности и ее партнеров по работе, от эффективного обмена знаниями и эмоциями между ними.

В новых экономических условиях современной России обостри­лась конкурентная борьба не только между предприятиями, но и между людьми на рабочих местах. Сейчас есть тысячи образован­ных и честолюбивых специалистов, готовых работать лучше своих потенциальных соперников, и каждый должен четко понимать свою новую задачу — поддержание своей индивидуальной конкурентос­пособности. Каждый должен искать и стараться применить на сво­ем рабочем месте новые приемы, новые идеи и новые технологии, иначе вас могут заменить другим, более инициативным и компе­тентным.

Естественно, что для выполнения сотрудником своих служеб­ных обязанностей администрация обязана четко определить его функции, основные задачи, обязанности, права, полномочия и меру ответственности. Важно, чтобы служебные обязанности соответ­ствовали возможностям сотрудника (его опыту, образованию, склон­ностям), т.е. чтобы соблюдался один из основных принципов уп­равления — принцип соответствия. Опыт каждого подскажет, как часто на простейшей учетной или канцелярской работе использу­ется труд специалиста с высшим образованием, особенно женщин.

Личность и общество — старая социально-философская про­блема. Платон и Аристотель обосновывали необходимость подчине­ния интересов личности государственным интересам. Школы эпикурейцев и скептиков придерживались противоположных взгля­дов, считая, что власть государства, общества подавляет личность, враждебна ей. Свой особый взгляд на эту проблему имело и рус­ское общество, о чем уже говорилось выше. Общей задачей всех философских школ и учений является поиск путей преодоления извечного метафизического противоречия между человеком и со­циумом. Эта проблема актуальна и для теории управления, хотя ее сложность, противоречивость вызывают зачастую глубокий скеп­сис. Как предугадать реакцию человека на внешние раздражите­ли? Как обеспечить выполнение управляющего воздействия и запланировать адекватную реакцию на него? Не на кофейной ли гуще гадает руководитель, не попадает ли он чаще всего впросак, как Гидрометцентр в своих предсказаниях? А ведь еще Джером пи­сал, что "из всего глупейшего, раздражающего вздора, которым набивают нам голову, едва ли не самое гнусное — это мошенниче­ство, обычно называемое предсказанием погоды". Единственная надежда здесь — на рекомендации психологов, на знание принци­пов и искусства управления.

Психологи достаточно глубоко изучили те побудительные мотивы, которые определяют успех человека на его служебном поприще и являются основой его семейного благополучия. Не ме­нее доскональный анализ выполнен ими и для выяснения причин недобросовестного отношения исполнителя к его работе, причин служебных и семейных конфликтов. Странно мы привыкли оцени­вать личность и поступки человека: хороший человек есть хороший человек, а вот почему он такой замечательный — это не так уж и важно (а может быть, именно эти положительные черты личности и следует изучать глубже всего и заложить эти знания в основу воспитания?). А вот плохой всегда в центре внимания педагогов, психологов и руководителей — уж очень большой дискомфорт он создает в обществе.

Руководителю полезно узнать подробнее о тех личностных проблемах, которые чаще всего негативно влияют на выполняе­мую человеком работу и могут создать стрессовую ситуацию в кол­лективе и семье. От опыта и знания "человеческой инженерии" руководителя зависит обоснованное определение оптимального объема работ и требований, предъявляемых индивидуально каж­дому члену коллектива. Известно, что сотрудник работает наибо­лее эффективно при разумной загрузке, завышенный или зани­женный уровень деятельности существенно снижает производительность его труда. Зависимость эффективности трудовой деятельности от загрузки сотрудника хорошо иллюстрирует простой график (оптимальная загрузка определяется точкой Опт. на оси абсцисс).

Рис. 30. Зависимость эффективности от загрузки сотрудника

Главная проблема современного русского общества — злоупотребление алкоголем. У "зеленого змия" появилась недавно млад­шая, но очень активная сестричка — наркомания. Если привычно­го нам алкоголика определить легко, то любителей "травки" — намного сложнее. Для них характерны резкие изменения настрое­ния, непредсказуемость поведения, резкие спады деловой актив­ности. По литературным данным [43], наркоманы опаздывают на работу в три раза чаще своих коллег, отпрашиваются с работы в 2,2 раза чаще, в 2,5 раза больше отсутствуют на работе в течение длительного времени, в 3 раза больше болеют и в 3,6 раза чаще попадают в аварии и происшествия. В стране накоплен, увы, со­лидный опыт борьбы с алкоголизмом (товарищеские суды, прину­дительное лечение и т.п.), но, как и от всякой "борьбы", эффект от нее крайне незначителен. Эта проблема настолько серьезна, что решать ее нужно скорее не производственникам, а медикам и психологам-профессионалам.

Семейные конфликты — одно из тяжелейших испытаний, выпадающих на долю человека. Около половины окружающих нас людей проходят через бракоразводный процесс. Но ведь разводу предшествует длительный период бурных "выяснений отношений", споров из-за детей, имущества, и эти периоды повышенного стресса мешают работе. Долг руководителя проявлять деликатность и вся­чески помогать коллеге, попавшему в сложный семейный переплет. Но как тактично, ненавязчиво сделать это? Вопрос о допустимом пределе вмешательства начальника в личную жизнь подчиненного весьма щекотлив, вспомните о пережитом нашим обществом кош­маре партийных и профсоюзных собраний, женсоветов и товари­щеских судов "об аморальном поведении и нетоварищеском отно­шении к женщине". Однако нельзя отрицать, что, когда личные проблемы сказываются на работе, руководитель не может оста­ваться в стороне и вынужден деликатно стараться как-то помочь своему коллеге. В такой ситуации выстраивается обычная цепочка: семейные неурядицы — подавленное настроение, раздражитель­ность — ошибки на работе, трения в коллективе — служебные конфликты. Здесь вступает в действие странный, необъяснимый с позиций логики закон: целое бывает значительно сильнее суммы отдельных элементов. Человек легко решает постоянно возникаю­щие рабочие проблемы, но когда на его голову обрушиваются еще и семейные конфликты, то общее действие этих проблем возрас­тает многократно и мало кто может с достоинством и без особых потерь выдержать такой стресс.

Хотя каждому, попавшему в полосу семейных конфликтов, кажется, что его переживания неповторимы, своеобразны и особо мучительны, обычно причины их весьма тривиальны: она (он) разлюбила и ведет себя недопустимо или преступно-легкомысленно поведение детей-подростков. Патологическая ревность часто идет в паре с "зеленым змием", причем мужчины более ранимы — у них ревность усиливается не только подозрением и опасением сек­суальной распущенности жены, но еще и оскорбленным чувством мужского достоинства и чести. Опытный и авторитетный админис­тратор имеет реальную возможность помочь сотруднику в его беде, конфиденциально поговорить с ним, сочувственно выслушать его, заверить, что случившееся никак не отразится на его служебной репутации, и уменьшить его служебную нагрузку — все это может очень поддержать коллегу.

Неблагополучие в семье, разочарование в работе, неспособ­ность найти свое место в обществе могут вызвать у человека стой­кое угнетенное состояние, разочарование и потерю жизненных ориентиров. Это тяжелое психическое состояние, именуемое фру­страцией (от лат. frustratio — обман, неудача), весьма индивиду­ально и может получить самую непредсказуемую разрядку. Не­ожиданно возникшее препятствие, срыв в реализации поставлен­ных целей, неудовлетворение каких-либо потребностей проявляются в гнетущей напряженности, тревожности, чувстве обиды и безысходности. Фрустрация может выражаться в самом широком диапазоне — от ухода в мир грез и фантазий до крайней агрессивности в поведении. Агрессивные реакции обычно ориентирова­ны не на источник неудач, а на "козла отпущения", на посторон­них людей или даже на неодушевленные предметы. Часто человек понимает необоснованность своих тревог, но избавиться от них не может и ищет поддержку в мистике, пытается предохранить себя от "порчи", "сглаза", обращается к экстрасенсам, астрологам, га­далкам. Увы, но и с такими сотрудниками приходится иметь кон­такты руководителю, и умный, авторитетный специалист может помочь им более действенно, чем шаман или колдун.

Еще одна причина нездоровой обстановки на работе — осо­бенности личности подчиненного, его характер, умственные спо­собности, уровень культуры. Глупый, ущербный человек ("дай ему лопату — далеко пойдет!") — это беда, но глупый и одновремен­но агрессивно-амбициозный — это уже настоящее несчастье. Пе­риоды суетливого стремления к эфемерным, недостижимым идеа­лам сменяются злобностью или депрессией; самое деликатное же­лание помочь, разобраться в ситуации расценивается как посяга­тельство на права личности; отрицаются все логические доводы, даже согласие выражается через отрицание: "Нет, вы, конечно, правы, но..." Совет искать компромиссы — глупость, рекомендация обратиться за помощью к психиатру — оскорбление. Что же де­лать с таким несчастным, вызывающим досаду и жалость человеком? Уволить? Но ведь если работать без дураков, то наступит страшная безработица. Еще и еще раз — выдержка, корректность, участие, и лишь в крайнем случае следует принимать жесткие, радикальные меры.

Общество реагирует на поведение личности, используя сис­тему различных санкций в форме поощрения и наказания. Эффек­тивность и содержание санкций зависят от особенностей культур­ных традиций, моральных и религиозных норм, правовых и поли­тических концепций общества. Если правовые санкции четко рег­ламентированы, то моральные неформальны и широко применя­ются членами общества: критическое замечание, строгий взгляд, осуждение, улыбка, рукопожатие и т.п. Как бы ни уверяли люди, что критика им полезна, что друг обязан говорить правду в лицо, никто критику не любит и никогда не следует ею злоупотреблять. Самое деликатное критическое замечание может быть расценено как нанесение ущерба достоинству личности, и реакция на него обычно бывает болезненной. Любое критическое замечание, как и любой поступок, действие, должно иметь цель. Редко бывает, что критикующий хочет лишь унизить, обидеть человека, скорее все­го преследуется цель улучшения, доработки сделанного, внесения каких-то коррективов. Помня об этой цели (и даже внутренне осуж­дая нерадивого или неумелого коллегу), следует вести разговор наедине, в доброжелательном тоне и начинать его с той темы, которая у собеседника не вызывает отрицательных эмоций. Затем можно ненавязчиво предложить и иной вариант решения пробле­мы (это и есть цель!), который обычно вызывает одобрение и даже благодарность оппонента. Если же этого не происходит, то можно провести аналогию и подвергнуть жесткой, аргументированной критике поступок некой абстрактной личности, стараясь, однако, поддержать у собеседника положительные эмоции.

Наказание — один из действенных методов воздействия на человека, способ позитивной активизации его деятельности и од­новременно мера профилактического, воспитательного характера для коллектива в целом.

За тысячелетия своей истории человечество ясно определило свое отношение к наказанию: оно безусловно необходимо, долж­но быть пропорционально совершенному проступку, объективно, т.е. за одинаковый проступок работники должны быть наказаны одинаково и неотвратимо — "чтоб неповадно было". Неотврати­мость и адекватность наказания преступлению — краеугольный камень уголовного наказания, системы государственного принуж­дения.

Поведенческим проблемам, формам и мерам наказания по­священы многие тома исследований. Серьезно и глубокомысленно рассматривается даже такая мера наказания, как физическое унич­тожение провинившегося, хотя признается, что этот метод "до­вольно жесток, но иногда вполне адекватен, когда проступок слиш­ком велик для того, чтобы иметь продолжение, и не представляет­ся возможности для его легкого изменения. Допустим, например, что кто-то из ваших родителей, супруг (или ребенок) бьют вас. Некоторые находят из этого выход в реальном уничтожении того человека, и в крайних случаях самозащита может быть оправда­на" [104]. Этот пассаж принадлежит К. Прайор, американскому пси­хологу — женщине, и производит особо сильное впечатление в контексте с любимой темой американской демократии о правах человека и о безусловной необходимости запрета смертной казни. В действительности же проблема стимуляции поведения человека наказанием весьма сложна, и психология, как обычно, предлагает много теорий и рекомендаций, противоречащих друг другу. Спе­циалисты в области управления неоднократно убеждались на прак­тике, что принцип награды за хорошее и наказания за плохое далеко не всегда достигает цели, всегда приходится учитывать особенности ситуации и личности.

Известный закон Р. Иеркса — И. Додсона устанавливает оптимальную зависимость строгости наказания от тяжести проступка и показывает, что строгость наказания разумна до определенного, зависящего от психологических особенностей личности предела. После оптимальной величины наказание не оказывает на челове­ка стимулирующего воздействия, более того — наступает спад, деятельность человека становится все менее эффективной. Разум­ная мера наказания зависит от многих факторов, среди которых в первую очередь следует учитывать сложность задания, при вы­полнении которого была допущена ошибка, систематичность и тя­жесть проступков, отношение коллектива к личности и поступку провинившегося, а также его психические и интеллектуальные особенности. Ясно, что чем ответственнее, сложнее было выпол­няемое задание, тем менее строгим должно быть наказание — ведь исполнитель имеет право на ошибку, особенно если она не содержала злого умысла или служебной халатности. Стереотипная негативная реакция начальника на постоянные нарушения дисцип­лины или повторяющиеся ошибки подчиненного (опоздания, появ­ления на работе в нетрезвом виде, халатность и т.п.) в итоге при­тупляет реакцию на многократные наказания. Печальный опыт ан­глийских школ, где еще до недавнего времени применялась порка провинившихся учеников, показывает, что наказанию розгами подвергались чаще всего одни и те же дети.

Важно подчеркнуть, что наказание не должно быть только реакцией начальника на ошибку подчиненного, более важным аспектом наказания как меры воздействия является общественное осуждение провинившегося, если он нарушил принятые этичес­кие нормы и правила поведения в коллективе. Если коллектив по­нимает и поддерживает принятые начальником строгие меры воз­действия, то тогда наказание выступает как важный метод предупреждения подобных проступков в дальнейшем, именно в этом случае наказание является необходимой профилактической, вос­питательной мерой. Если же коллектив по каким-то причинам под­держивает нарушителя, то разумнее внимательно проанализиро­вать создавшуюся ситуацию, найти причины такого отношения коллектива к прецеденту, определить свои ошибки как руководи­теля и от наказания воздержаться. Однако либеральные попытки снижать требовательность к людям, оставлять проступок без нака­зания неминуемо приведут к деградации нравственной атмосферы в коллективе, а безнаказанность в итоге обернется против нарушителя, утвердив его в пренебрежении к нравственным нормам. Еще древнеримский общественный деятель Публий Сир говорил, что во имя спасения человека можно причинить ему и боль.

Передовые деятели России уже давно изучали проблемы ответственности личности перед обществом и допустимые меры на­казания за проступки. Достаточно вспомнить бессмертные романы Ф. М. Достоевского "Братья Карамазовы", "Преступление и нака­зание" и "Воскресение" Л. Н. Толстого, высказывания Н. М. Карам­зина, В. Г. Белинского, Н. А. Островского. Горячо и всесторонне обсуждались эти проблемы и в офицерской среде русской армии. Автору трудно удержаться от упоминания имени своего прадеда, Константина Порфирьевича Кушакова, командира 318-го Черноярского полка, запретившего под угрозой суда офицерской чести такую меру наказания нижних чинов, как рукоприкладство. И не случайно в бурные дни 1917 г. общее собрание полка приняло беспрецедентное решение — избрать председателем Совета солдатских депутатов своего командира.

Наукой и искусством управления разработаны практические рекомендации по решению такой сложной психологической и управленческой проблемы, как применение наказания, следует все­гда помнить, что наказание — это в первую очередь мера воспи­тания и сплочения коллектива. Понимание и поддержка коллекти­вом справедливого решения о наказании весьма желательны.

Решение о наложении взыскания должно быть доведено до сведения коллектива, но этому решению должна предшествовать беседа с провинившимся, во время которой следует осудить не личность провинившегося, а совершенный проступок. Эту беседу желательно провести не сразу, а через несколько часов, так как за это время человек может продумать свое поведение, успокоиться, а ожидание заслуженного наказания часто бывает тяже­лее самого наказания. Важно отличать ошибку при выполнении задания, особенно если оно было сложным и непривычным, от осознанной недисциплинированности, разгильдяйства и безответственности. Особенно остро следует реагировать на аморальные поступки, бесчестность, нечистоплотность, т.е. на проступки, ко­торые представляют социальную опасность. К каждому проступку необходимо подходить с учетом личности провинившегося, его культурного и интеллектуального уровня. Строгость наказания должна быть различной для разных работников — для некоторых людей дружелюбное, справедливое осуждение с глазу на глаз бо­лее значимо, чем для другого строгий выговор в приказе.

Увольнение — печальное событие и для увольняемого, и для руководителя, и для всего коллектива. Увольнение своей необра­тимостью и жестокостью напоминает смерть и не может не вы­звать сожаление (иногда и облегчение). Чаще всего причиной ухо­да сотрудника является конфликт между ним, его отношением к своим обязанностям и требованиями организации. Но основа этого конфликта иногда закладывается при первой беседе руководителя с претендентом на должность, когда поступающему руководитель с понятным энтузиазмом рассказывал об условиях работы, о це­лях организации и при этом несколько идеализировал ситуацию. Столкнувшись с реальной обстановкой, сотрудник испытывает силь­ное разочарование, считает себя обманутым (фрустрация!) и ви­нит во всем свою доверчивость и непорядочного начальника. По­жалуй, ни одно событие в жизни коллектива не волнует больше, чем увольнение одного из его членов. Кого, за что и как — все это обсуждается с различных позиций и не оставляет никого равно­душным, всегда находятся сердобольные, особенно среди эмоцио­нально ранимых женщин, которые, несмотря ни на какие резоны, жалеют пострадавшего и в тайниках души, подсознательно ста­вят себя на его место и осуждают руководителя.

Чтобы хоть как-то смягчить удар по уязвленному группово­му самолюбию ("вот уволили одного из нас, может быть, и меня скоро тоже уволят..."), важно сделать так, чтобы отрицательные эмоции увольняемого и членов коллектива были направлены не на руководителя, а на поступок, послуживший причиной столь суро­вой (высшей!) меры наказания. Разработано несколько рекоменда­ций по процедуре, психологическому механизму увольнения. Вот одна из них. Ведется тяжкий разговор руководителя с подчинен­ным, который понимает свою вину и знает, что ему грозит уволь­нение. "Единственно, чем я могу помочь вам — уволить "по соб­ственному желанию". Напишите сейчас соответствующее заявле­ние". Получив подписанное заявление (без даты), руководитель неожиданно для подчиненного говорит, что готов сделать еще одну, последнюю попытку сохранить сотрудника на работе: "Продолжайте свою работу, если будет необходимо — приходите ко мне за сове­том, но если вы не измените отношение к работе и вновь совер­шите аналогичный поступок, то я немедленно передам ваше за­явление для подготовки приказа об увольнении". Несомненно, что в этом случае подчиненный будет рад получить еще одну возмож­ность изменить свое отношение к работе, а коллектив оценит гу­манность начальника и будет всячески помогать своему коллеге.

Увы, наиболее частой причиной увольнения является пьян­ство со всеми его последствиями: прогулы, скандалы, драки на работе и вне ее. Распространено мнение, что алкоголизм следует расценивать как заболевание и следует обеспечить уход и лечение заболевшего, включая и принудительные методы. Однако автору не известен ни один случай излечения алкоголика усилиями экст­расенса, шамана, целителя ("за один сеанс") или квалифициро­ванного врача, если сам, именно сам алкоголик не примет реше­ния больше не пить. Помочь пьющему принять такое решение — задача врачей, родственников и друзей, но далеко не каждое предприятие имеет возможность оказать в этом случае действен­ную помощь.

Особый случай, когда принято решение об увольнении несом­ненно виновного, нечистоплотного и разлагающего коллектив че­ловека. Вынося такой жесткий, но совершенно справедливый вер­дикт, руководитель должен думать прежде всего о воспитатель­ном воздействии своего решения на коллектив: многие его члены невольно задумаются о честности, этике поведения, о неотврати­мости наказания.

Но даже такое неприятное событие, как увольнение, может быть весьма полезным для руководителя. Последняя беседа с уволь­няемым может дать интересную информацию об истинной причине увольнения, предложить новый взгляд и оценку обстановки в орга­низации, вскрыть недостатки в деятельности самого руководителя. Любопытны данные социологов: информация, поступающая во время работы от исполнителя к руководителю, бывает объектив­ной и достоверной только на 10%, а вот по горизонтали, среди обычно независимых друг от друга людей — 90%.

Немного о неформальной, "горизонтальной" информации, ос­нованной на личных взаимоотношениях сотрудников. Эта информа­ция, несомненно, субъективна, но обобщает основные тенденции в коллективе, так как мнения сотрудников равного уровня совпа­дают чаще, менее подвержена существенным искажениям, более оперативна и доступна. Личные контакты между сотрудниками спо­собствуют оперативному решению многих производственных про­блем, координируют совместные действия. Но неформальная ин­формация на уровне слухов, сплетен может быть и потенциаль­ным источником производственных конфликтов и тяжелых стрес­сов. Человек постоянно получает новые данные о членах коллек­тива и вносит коррективы в свои оценки, характеристики окружа­ющих его людей, а вот информация о самом важном и интересном для него объекте — о нем самом — поступает скудно. Разве что при выполнении такой важной процедуры, как манипуляции пе­ред зеркалом с губной помадой или во время ежедневного бритья. Но таким образом мы получаем информацию о своей внешности, а вот о нашем внутреннем "Я" мы редко узнаем что-то новое, и у каждого человека уже сложился четкий стереотип оценки своей персоны (обычно вполне благоприятный). Способность объективно, беспристрастно оценить свои возможности и свои недостатки — явление уникальное, как правило, человек находит оправдание своим самым неблаговидным поступкам, своим ошибкам и прома­хам. В этих случаях срабатывает механизм психологической защи­ты, описанный в свое время Фрейдом. Опросы тысяч преступников, совершивших самые омерзительные, жестокие преступления, по­казывают, что все они, буквально все, находят оправдания своим поступкам, объясняя их или стечением неблагоприятных обстоя­тельств, или тем, что они были совершены вопреки их доброй воле.

Возмущаясь дурным поступком, разъясняя недопустимость такого поведения своему коллеге, нужно помнить об этой стран­ной особенности человеческой личности и не надеяться особо на его искреннее раскаяние: механизм психологической защиты все равно сработает, в глубине души он все равно найдет себе оправ­дание — таков человек, таковы и мы с вами.

Удивительно, парадоксально, иногда и непредсказуемо пове­дение человека в коллективе. Да и сам коллектив как особо слож­ная социально-психологическая система функционирует и разви­вается по сверхсложным и парадоксальным законам. Кажется оче­видным, что высокая сплоченность коллектива во многом опреде­ляет высокую эффективность его деятельности. Ведь при высокой интеграции работников, устоявшейся общности интересов, един­стве этических норм повышается психологическая и интеллекту­альная совместимость, сработанность, более эффективны процес­сы взаимопонимания и неформального общения. Совместная деятельность, сам общественный контакт вызывают подсознательное соревнование, генерируют своеобразную жизненную силу ("animal spirits"). Замечено, что группа из, скажем, пяти человек за день работы сделает больше, чем те же пять человек, работая изоли­рованно, — здесь действует сложный закон сплоченности, интег­рации.

Да, это несомненно верно, но высокая сплоченность может преподнести такие сюрпризы, как феномен конформизма и близ­кий к нему по психологической основе "эффект единомыслия", когда человек, опасаясь вступить в конфликт с коллективом или не желая внести разлад в гармоничные отношения с ним, избегает проявления своего несогласия, споров по каким-то вопросам. Все это является своеобразным проявлением группового давления, принуждения, насилием над личностью. Кстати, не случайно на военных советах предлагается первыми высказать свое мнение младшим офицерам, так как в этом случае мнение старших не будет связывать инициативу и творческую активность участников совета.

Сформировавшиеся в коллективе нормы поведения, этика взаимоотношений, единые критерии невольно порождают группо­вое давление на отдельную личность и могут существенно влиять на мнение и систему ценностей человека. Это групповое принуж­дение как следствие высокой сплоченности коллектива может зас­тавить избегать высказывать собственное мнение (эксперименты американского психолога Соломона Аша). Конформизм (от лат. conformis — подобный, сообразный) формируется системой воспи­тания и идеологическим воздействием общества на личность и вы­ражается в пассивном принятии существующего в коллективе гос­подствующего мнения, в отсутствии собственной позиции, некри­тичном следовании любому устоявшемуся образцу, стереотипу. В итоге у человека вырабатывается устойчивая форма угодничества, приспособленчества как удобный и необременительный способ существования в социуме.

Другая важная психологическая особенность личности назы­вается отождествлением. Человеку свойственно думать и чувство­вать, ориентируясь на мнение других, и особенно на обществен­ное мнение, на коллектив, с которым он себя отождествляет и ощущает неразрывную связь. Шутят, что если человек имеет воз­можность вести себя так, как ему хочется, то он начинает подра­жать другим. В детстве и юности примером обычно выступают ро­дители, учитель, кто-либо из авторитетных друзей, киногерой или литературный персонаж. В зрелые годы человеку свойственно отождествлять себя со своим толковым руководителем, эрудированным коллегой или, что уже более серьезно, с вождем, лидером.

Ориентация на абсолют, на идеал или на помазанника Божь­его характерна для человека во все времена, начиная еще с эпохи Рамзесов, "равных и подобных Богу". "На свете не было, нет и не будет никогда более великой и прекрасной для людей власти, чем власть императора Тиберия! — сорванный и больной голос Пилата разросся". И тут же Булгаков дает истинный портрет этого Тибе­рия: "На этой плешивой голове сидел редкозубый золотой венец. На лбу была круглая язва, разъедающая кожу и смазанная мазью. Запавший беззубый рот с отвисшей нижней капризной губой". Ис­тория сохранила объективные данные об этой "великой и прекрасной" власти императора Тиберия... Вспомните нацистские "оргии", массовую истерию на похоронах Вождя и Учителя, призыв "жить и работать по-ленински". История постоянно напоминает о страш­ных последствиях "вождизма", Библия требует "не сотвори себе кумира", но общество плохо усваивает эти уроки.

Идентификация, как утверждали советские социальные пси­хологи, является одним из важнейших признаков коллектива. По их мнению, воспитание работника должно доводиться до такого состояния, когда он перестает мыслить себя вне коллектива. К сча­стью, такую степень коллективной идентификации наши идеологи реализовать не сумели, им не хватило на это еще 30—35 лет. Полная идентификация складывается в течение трех поколений. При полной идентификации человек теряет свою индивидуальность и становится в полном смысле слова роботом: он преклоняется пе­ред вождем, разделяет единомыслие, ощущает потребность в твер­дой руке [70].

Последствия этой коллективной идентификации сказывают­ся до сих пор, ведь немногие смогли избежать воздействия со­ветского идеологического прессинга и следовать принципу "если все, то не я". Руководитель должен знать о феномене отожде­ствления и иногда использовать его при необходимости жесткого воздействия на личность и коллектив. С позиций исполнителя пси­хологический феномен отождествления имеет одно важное, прак­тически целесообразное следствие. Как разумнее для пользы об­щего дела и для себя лично строить свои отношения с начальни­ком? Если отбросить такую крайность, как полная некомпетент­ность и аморальность босса (что, увы, еще встречается), то эти отношения можно строить на различных базовых позициях — от горделивого неприятия до угодничества. А если попытаться по­нять деловое и нравственное кредо своего руководителя, поста­раться на какое-то время отождествить себя с ним? Чего добива­ется ваш начальник, какой меркой он оценивает результаты дея­тельности коллектива, какие методы воздействия он применяет? Может быть, во многом ваши взгляды совпадают, и тогда следу­ет искренне поддерживать своего руководителя? И кстати, со­всем доверительно — разве не от начальника зависит в основном ваш путь к успеху, ваша карьера?

Если, обдумав все сказанное, вы пришли к выводу, что пси­хологически вы совместимы с начальником, что его основные прин­ципы, критерии управления совпадают в значительной степени с вашими, тогда вступает в действие знаменитая "формула Фуллера", как "скромно" назвал ее сам автор [132]. Эта формула дает разумные рекомендации, как добиться успеха, какая стратегия поможет в продвижении по службе. Не слишком заботьтесь о соб­ственной карьере, а все свои силы, ум и талант приложите к ре­шению важнейших задач своей организации, всячески способствуй­те продвижению по службе вашего босса, "а тогда вы скромнень­ко займете новую, освободившуюся с вашей помощью вакансию". Нужно быть первым на вторых ролях, делать все, чтобы защитить интересы вышестоящего, стараясь показать в лучшем свете его, а не себя. Немного цинично и уж очень прагматично, не правда ли? Однако призыв работать добросовестно, поддерживать начинания симпатичного вам начальника и в итоге получить заслуженное продвижение по служебной лестнице вовсе не нарушает ваши морально-этические принципы. Жесткость и обнаженная прагма­тичность этой формулы несколько непривычны, но в данном слу­чае автор формулы считает возможным обойтись без туманящих смысл этой рекомендации эвфемизмов.

Действительно, "формула Фуллера" может служить непло­хим ориентиром в реализации честолюбивых планов исполнителя. После того как начальник убедится, что коллега искренне и ре­зультативно работает над реализацией его планов, он будет да­вать ему все большую свободу, постепенно ослаблять свой конт­роль, передавая исполнителю некоторые из своих обязанностей. Ему выгодна такая поддержка сотрудника, а сотруднику выгодно доверие начальника. Добрые, основанные на доверии и взаимопо­нимании отношения в конечном счете выгодны предприятию, общему делу. Исполнителю, особенно молодому специалисту, следу­ет продумать эти рекомендации и при благоприятных обстоятель­ствах следовать им.

Существует еще одна "формула успеха" — если вы хотите добиться повышения, то возможно скорее начинайте готовить себе замену. Если не подготовлен специалист на ваше место, то ваше продвижение по службе ослабит организацию и вас обойдут при повышении — "ведь на ваше место никто не готов сесть!". Но многие недальновидные люди боятся готовить себе замену, ревни­во относясь к своей работе и должности.

К феномену отождествления психологически близок и эффект Карпентера, получивший свое название в честь английского фи­зиолога. Этот эффект мы часто наблюдаем в повседневной жизни: если находящийся рядом человек совершает какое-то действие — зевает, смеется, то нам невольно хочется подражать ему. Понаб­людайте за азартными спортивными болельщиками, как у них на­прягаются мускулы, как они вскакивают с места, кричат. Или все­общий, "заразительный" смех любителей анекдотов, вопли, го­мон, свист эстрадных фанатов. Если один из спорящих повысил голос, то его возбуждение обычно передается оппоненту и агрес­сивность полемики будет постоянно возрастать. Многие семейные драмы имеют в своей основе этот эффект Карпентера. Известная добрая рекомендация: "Тот, кто умнее, уступит".

Иногда злая судьба подвергает руководителя такому тяжело­му испытанию, как необходимость терпеливо слушать патологи­чески разговорчивого человека (например, жену начальника или заслуженного ветерана). Такой, так сказать, собеседник может долго и непрерывно говорить, не дожидаясь вопроса или репли­ки, легко переходить с одной темы на другую, неожиданно оста­навливаться на несущественной детали и вновь повторять сказан­ное. "Помню, как в 65-м году, хотя нет, в 66-м, ну да, в 66-м..." Чем может помочь искусство управления в такой беде, называе­мой психологами логорреей, т.е. непрерывным говорением? Толь­ко задуматься: за какие грехи покарал тебя Господь? — и уповать на присущее тебе чувство юмора. Бойтесь говорящих и верьте делающим!

Каждый член коллектива неповторим, в этом не только ос­новная сложность, но и привлекательность труда руководителя. Каждый день приносит новый вызов, новое единоборство, и опыт­ный специалист обязан всегда принимать этот вызов, быть мудрее оппонента и добиваться решения жизненных и служебных кол­лизий, помня об этике и своей ответственности за верность приня­того решения. Ведь основная цель каждого управленческого решения не удовлетворение своего честолюбия, а постоянное со­вершенствование деятельности коллектива и благо каждого его члена.

В самое последнее время появился новый тип сотрудников, вызывающих особо пристальное внимание руководителей. Это молодые, хорошо образованные, эрудированные, но предельно циничные, иногда даже аморальные личности. Молодой человек, получивший солидное базовое образование, прошедший стажировку в Англии или Франции, материально обеспеченный, знающий ино­странные языки, уверенный, что знает о жизни, ее пороках и соблазнах все, и нагло презирающий то, что не соответствует его сомнительным жизненным стандартам. Очаровательная, стройная девушка, побывавшая "по приглашению знакомых" в Риме, Венеции и Париже, эпатирует восхищенных подруг особым сленгом дорогой путаны, вызывает лютую зависть и желание подражать ее роскошным туалетам, косметике и рассказам о "сладкой жиз­ни". Таких становится все больше, они претендуют на право зани­мать свое место в обществе и существенно влияют на моральный, психологический климат в коллективе. У них свои взгляды на ду­ховные ценности, на понятия чести, любви, достоинства, опасная для общества и для них самих инверсия принципов добра и зла и отношения к добросовестному труду, семейной жизни. Организм болезненно и не всегда успешно отторгает чужеродные новообра­зования, общество же апатично и безразлично вбирает в себя все. Долг руководителя, ответственного за коллектив и судьбу каждо­го его члена, не быть безразличным и принять "вызов на дуэль" с цинизмом, эгоцентризмом и духовной деградацией, он должен и в этом поединке быть сильнее своих нравственных оппонентов.

Безработица; поиск работы. Всеобщий спад производства, охвативший все области народного хозяйства страны, породил еще одного социального монстра — безработицу, о котором наш народ знал в советское время только понаслышке, как о беде, характер­ной лишь для капиталистического общества. Нас учили, что без­работица порождается действием всеобщего закона капиталисти­ческого накопления, усиливается в периоды экономических кри­зисов и депрессий при сокращении спроса на рабочую силу, и те­перь мы на практике убедились в справедливости теории. Не толь­ко сельское хозяйство и промышленное производство страны страдают от безработицы, но и высокотехнологичные и наукоемкие отрасли. Уникальные специалисты оборонной промышленности, связи, фундаментальной науки, энергетики, авиации, космичес­ких исследований вынуждены искать другие, материально более выгодные сферы деятельности или уезжать за рубеж. Доктор или кандидат наук зарабатывают в месяц сумму, которой едва хватает для оплаты легкого ужина процветающего дельца. Не только без­дельник, алкоголик или профессионально непригодный, но и строп­тивый сотрудник, даже имеющий высокую квалификацию, жен­щина, чем-то не понравившаяся (или наоборот — понравившаяся) высокому начальству, могут быть безжалостно уволены и оказать­ся в армии лишних людей, безработных. Проблемы безработицы и методы поиска работы будут, очевидно, еще актуальны длитель­ное время.

Подавляющее большинство людей, лишившись постоянной и сносно оплачиваемой работы, испытывают глубокую обиду, впа­дают в уныние и озлобленность. Иногда человек, не видя выхода из создавшейся ситуации, опускается все ниже и ниже, на самое дно жизни, ведь не случайно так резко увеличилось количество самоубийц, алкоголиков и практически ранее неведомых "бомжей". Нет панацеи от этого несчастья, но некоторые практические рекомендации дать необходимо.

Главное — не отчаиваться, не опускать руки (позже мы по­знакомимся с одним из конкретных методов искусства управле­ния — методом "лягушка в молоке", его применение в подобной ситуации совершенно необходимо!), ведь чаще всего в постигшей вас беде винить только себя будет несправедливо, уж очень слож­ны и противоречивы обстоятельства современной жизни. Есть, су­ществуют вакансии, постоянно появляются новые свободные ра­бочие места и есть много способов найти вновь свое место в трудо­вой жизни. Всеми этими способами нужно пользоваться одновре­менно, систематично и, не полагаясь на свою память, вести необходимые записи.

Существуют официальные источники информации о свобод­ных рабочих местах: центры занятости районные и городские, биржа труда (нужно немедленно обратиться туда для получения пособия по безработице), различные государственные и частные инфор­мационные банки, объявления в газетах, журналах, на информа­ционных стендах, в специальных бюллетенях, реклама на радио и ТВ. Следует помнить, что значительная часть этой информации может быть недобросовестной или откровенно жульнической. Боль­шие потенциальные возможности находятся в вашей записной книжке — среди ваших многочисленных приятелей и знакомых 5—10% (увы, не более!) будут искренне сочувствовать вашей беде и стараться помочь. Разговор со знакомыми следует вести в опти­мистичном тоне, без слезливости и причитаний — так надежнее сохранить свое достоинство и вселить в собеседника уверенность в своей полезности в будущем. В конце каждого разговора следует договориться о следующем звонке, чтобы узнать о результатах поисков работы (с пометкой в плане своих действий).

Поиск работы разумнее вести по территориальному принци­пу, поблизости от места жительства и не спешить отказываться от неожиданных предложений, хотя чаще всего работодатель не все­гда полно раскрывает недостатки предлагаемой работы. Даже вре­менной работой не следует пренебрегать, так как появляется не­которая отсрочка для принятия окончательного решения. Обяза­тельно каждый разговор следует начинать улыбчиво, приветливо, без заискивания, мобилизовав всю силу своего мужского или женского обаяния (в соответствии с методом "S", о котором будет рассказано в 14-й главе книги), ведь "встречают по одежке"... Но все-таки главное — сохранить оптимизм, веру в себя и в порядоч­ных людей, бодрость, быть опрятным и благожелательным.

11.3. Проблема лидерства

Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Питер Друкер

Назначение на руководящую должность подразумевает, есте­ственно, и передачу руководителю всей полноты власти. Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного уп­равления: руководитель подумал, взвесил обстоятельства, отдал мудрый приказ, подчиненные этот приказ выполняют — и дело идет, все тут ясно. "Ты начальник — я дурак, я начальник — ты дурак", "Когда я прихожу к начальнику, у нас происходит обмен мнениями: я прихожу со своим мнением, а ухожу с его" — шутят в народе.

Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия дол­жен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей — словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидер­ство является обязательным качеством преуспевающего менедже­ра, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей орга­низации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным ка­чествам, независимо от должности в служебной иерархии.

Интересно проследить путь руководителя к лидерству начи­ная с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее же­лательно и перспективно. Как формируется лидер? В первые пос­ле своего назначения дни новый руководитель попадает в весьма сложную, даже деликатную ситуацию: проявить осторожность и выжидать, изучая доставшееся ему наследство? Или начать с кри­тики недостатков и предпринять активный штурм по их устранению? Часто бывший руководитель бывает передвинут на более высокую должность и теперь является прямым начальником но­вичка и коренное преобразование организации может быть вос­принято как критика эффективности работы шефа. Ситуация дей­ствительно деликатная, и многие молодые руководители какое-то время мечутся в поисках оптимального решения, топчутся на од­ном месте, не рискуя наметить и реализовать разумный план дей­ствий, хотя очевидно, что принятия решения не избежать (одна остроумная и милая женщина окрестила свои переживания в аналогичной ситуации "синдромом первой брачной ночи").

Теория управления рекомендует новому руководителю не те­рять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положе­нию в коллективе определить важнейшие проблемы, решение ко­торых обеспечит наибольшую эффективность работы. Нужно, что­бы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четко­му рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руко­водителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стра­тегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руко­водителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сде­лать первый шаг на пути к истинному лидерству.

В повседневной, будничной деятельности руководителю пред­стоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. До­биваясь желаемых изменений позиций других лиц, новый админи­стратор должен в первое время чаще подкреплять свои предло­жения ссылками на авторитетный источник, широко привлекать к разработке программ, постановке задач возможно более широкий круг специалистов, поскольку общая позиция группы оказывает решающее влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. И, конечно, чаще привлекать внимание к своим нововведениям непосредственного начальника и равных по должности коллег. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать. Можно предостеречь от наиболее часто встре­чающихся ошибок:

— не откладывайте решение вопроса на завтра. В разделе о личности руководителя говорилось о работе с секретарем, о фа­тальной неизбежности разборки ежедневной корреспонденции и о том, что, несмотря на существование нормативных сроков обра­ботки корреспонденции, желательно давать ответы на все документы сразу, в день их поступления. Так же необходимо реагиро­вать на любой оперативный вопрос, и если это возможно, четко и принципиально. Нужно решать его сразу же или уж не выпускать его из своего поля зрения до окончательного решения. Показатель такого стиля работы — пустой стол, на котором не пылятся опера­тивные документы, они всегда должны быть в работе, у секрета­ря, у исполнителей;

— не считайте, что вы сами можете решить все важные воп­росы. Управление и руководство подразумевают умение делегиро­вать свои полномочия компетентному исполнителю, оставив за со­бой лишь функции совета и контроля;

— не думайте, что вы знаете все и лучше всех. Есть много вопросов, в которых специалисты разбираются лучше вас, и вы не уроните свой авторитет, если обратитесь к ним, более того, вы приобретете грамотных единомышленников;

— не пренебрегайте должностными инструкциями, особенно инструкциями по правилам технической эксплуатации и технике безопасности (мы уже говорили об этом в главе о принципах уп­равления);

— в случае неудачи не валите вину на другого, это недостой­но и просто неразумно, так как коллектив не хуже вас определит истинного виновника неудачи.

Выполняя эти простые и ясные рекомендации науки управле­ния, имея организаторские способности и профессиональные зна­ния, руководитель находится на верном пути к лидерству. И если коллектив добровольно признает исключительность своего руко­водителя, неуклонно будет следовать за ним, верить его компе­тентности, образованности, человечности, высокой нравственнос­ти, можно считать, что достигнуто столь желанное слияние роли руководителя и лидера. Высокий авторитет такой гармоничной лич­ности направлен на достижение целей организации совместно — ею и руководимым коллективом. По данным социологических ис­следований [144], если официальный руководитель одновременно является и неофициальным лидером, то производительность тру­да коллектива повышается на 20—30%.

Однако в любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, человек, пользующийся в своей группе вы­соким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единения, как справедливый арбитр при возникновении конфликтов внутри группы или с администрацией, ему доступна информа­ция, важная для управления. Такой авторитетный член коллекти­ва обладает обычно талантом эффективного общения — легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно влиять на моральный климат в коллективе. С таким неформальным лидером необходимо считаться, так как его влия­ние на коллектив может быть не только положительным, направ­ленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разру­шительным. Ведь не секрет, что не только руководитель обладает властью, но и его подчиненные: ведь они могут выполнять свои функции, а могут и саботировать их, могут преднамеренно скры­вать или искажать низовую информацию, содействовать или ме­шать установлению неформальных отношений между начальником и сотрудниками.

Руководитель должен знать неформальных лидеров своей орга­низации и установить с ними разумные деловые и личные контак­ты. Кто же обычно становится лидером в группе и какими черта­ми характера, свойствами интеллекта он обладает? Ответ на этот вопрос важен для руководителя, так как он должен знать своего оппонента, уметь воздействовать на него, понимать мотивы его поведения и методы воздействия на коллектив. Да и сам руководи­тель стремится быть лидером, истинным и признанным авторите­том в своей организации. Любопытно, что четкого ответа психология и наука управления на эти вопросы дать не могут, а результа­ты многочисленных исследований дают противоречивые оценки. Не­сомненно, что этот человек должен быть умен и образован, но наблюдения показывают, что высокий показатель интеллекта, на­пример студента, ученого, людей творческих профессий, не все­гда адекватен их психологическому статусу в коллективе. Суще­ствует взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуаль­ными качествами, которые делают его способным управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, чест­ным, уравновешенным, справедливым, но все эти замечательные свойства натуры являются не только субъективными, но еще и абстрактными. Если придерживаться мнения об абсолютной необходимости этих качеств, то было бы просто невозможно найти такое количество достойных людей на руководящие должности. А если вспомнить таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Александр Македонский, Наполеон, Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами добродетели.

Думается, что лидер должен обладать и другими важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти (чаще всего построенным не на логике, высоком служебном или интеллекту­альном статусе, а на харизме (от греч. charisma — милость, боже­ственный дар), на силе личных качеств и способностей, хорошо развитой межличностной ориентацией, пониманием потребностей и приоритетов коллектива (социальная сенситивность), волевой и эмоциональной устойчивостью. Лидер должен уметь управлять вни­манием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего — ведь подавляющее большинство ошибок человек совершает из-за неумения вовремя промолчать, "слово — серебро, молчание — золото". Исследования особеннос­тей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице 7.

Таблица 7

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Некоторые из этих качеств определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобре­таются и развиваются в практической деятельности. Слабость выд­вигаемых результатов исследований в том, что перечень важней­ших качеств лидера можно было бы продолжать еще и еще и практическое применение выводов кажется сомнительным. Оче­видно, что главные качества лидера — гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение ис­кусством воздействия на оппонентов и коллектив.

Креативное мышление и владение искусством управления, полученные как дар природы и развитые в последующем, форми­руются и совершенствуются в принципе известными и понятными в методическом отношении приемами, упорным трудом и самосовер­шенствованием. Иное дело — харизма. Рассматривая харизму в широком плане, от межличностных отношений до проповедниче­ства и "вождизма", очень многое в появлении этого феномена и его развитии остается загадочным. Почему эта невзрачная, строго гово­ря, женщина или худосочный с весьма средними умственными спо­собностями мужчина так неотразимо обаятельны? В чем особая сила замечательной, неповторимой улыбки Вана Клиберна и Юрия Гага­рина, которых так любила страна? Отталкивающая внешность, весь­ма скромное общее образование, высокомерие, жестокость не поме­шали Гитлеру, Муссолини, Сталину стать кумирами в своих странах. Феномен харизмы ставит много вопросов и не спешит давать на них ответы. Несомненен тот факт, что подавляющее большин­ство лидеров обладают харизмой, этим бесценным даром. Именно харизма дает им власть над людьми, формирует у последователей симпатию вплоть до обожания и готовность следовать за ними. Но харизматический лидер может быть и источником опасных тен­денций в коллективе, если его власть используется лишь в личных целях, а поступки не соответствуют нормам этики и высокой нрав­ственности. Высшей харизмой обладал, несомненно, Иисус Хрис­тос, призывая людей к любви и терпимости, но ведь харизмой обладает и "вор в законе", "пахан", строящий свое благополучие на слезах и крови. В талантливой книге А. П. Егоршина [39] приве­дена любопытная таблица, демонстрирующая разницу между эти­ческим и неэтическим харизматическим лидером.

Таблица 8

Этика и харизма

Любопытный метод подбора команды, в которой высока веро­ятность появления инициативных работников, в будущем возмож­ных лидеров, применял известный американский менеджер Стэк Джек ("Мифы о менеджменте"); "...я искал людей, которые еще в колледже были капитанами студенческих спортивных команд. Чтобы стать капитаном, надо пользоваться уважением своих товарищей, последнее слово за ними. Очевидно, что такие люди были при­рожденными лидерами, умели побеждать". Искусство управления подразумевает способность руководителя установить необходимые деловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.

Важный вклад в теорию лидерства как высшего проявления искусства управления внес Ли Ч. Бернард (президент компании "Белл") и Герберт Саймон, получивший за свои разработки Нобе­левскую премию, что, однако, не помешало забыть об их работах и вернуться к ним только через 30 лет! Они убедительно доказа­ли, что роль лидера заключается прежде всего в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Эти идеи противо­поставлялись концепциям краткосрочной эффективности, когда для достижения сиюминутных результатов щедро раздаются вознаг­раждения и наказания и менеджеры не задумываются о пагубных последствиях этих методов. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность — потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, "между собой", именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение.

Следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрицательно влиять на микроклимат в коллективе, со­здавать нежелательную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. Как поступать в этом случае, особенно если убеждения, поиски разумных компромиссов не дают результатов и ситуация в коллективе может перерасти в конфликт? Искусство управления располагает на этот случай еще одним стилем руководства — адап­тивным, т.е. ориентированным на реальную ситуацию. Ситуацион­ный подход к лидерству предлагает несколько выходов из создав­шегося тупика: например, переформирование групп с тем, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководите­ля, изменение должностных полномочий отдельных лиц в коллек­тиве или даже внесение коррективов в некоторые задачи. К сожалению, харизма лидера может быть и хитрым, хладнокровно продуманным расчетом, маской, скрывающей истинное лицо беспо­щадного эгоиста и карьериста. На людях он приветлив, общите­лен, светится теплом и сердечностью, но в экстремальных ситуа­циях или дома, в семье превращается в предателя и тирана.

11.4. Смена руководителя

Смена руководства —

деловые будни, но они всегда таят

в себе много неожиданностей.

Петер Фишер

Каждый читающий эту книгу специалист наверняка пережи­вал противоречивую гамму чувств и ощутил на себе сложность многочисленных проблем, возникших у него когда-то при назна­чении на руководящую должность. От лестного сознания своей оце­ненной значимости и удовлетворенного честолюбия до настоящей паники из-за нахлынувших на него неотложных задач и гнета от­ветственности. Студентам и аспирантам еще предстоит неминуемо пережить это...

Действительно, учесть влияние многочисленных и зачастую противоречивых факторов на успех — вступление в новую долж­ность, выполнить анализ ситуации с учетом всех ее элементов прак­тически невозможно. Чаще всего мы просто не знаем большую часть параметров, влияющих на развитие ситуации, и приходится принимать ответственные решения в условиях явного дефицита времени и информации.

И все-таки основные действующие лица этой фантасмагории, которая может превратиться в трагедию для нового руководителя, известны достаточно точно. Это, конечно, высшее руководство, принявшее решение о назначении нового руководителя, коллеги и подчиненные, от взаимодействия с которыми будут зависеть ус­пех и темпы вхождения в должность, общественные организации, клиенты, конкуренты на рынке, потребители, поставщики, под­рядчики — вся внешняя среда предприятия. Важно, кто был пред­шественником нового руководителя, как себя поведут тайные и явные претенденты на должность, недовольные несправедливым, па их взгляд, назначением.

Кстати, вновь подчеркивая универсальность методов науки и искусства управления, возможность применения этих методов в любом социуме, от производственного коллектива до семейного и личностного уровня, можно на место нового руководителя поставить, например, молодую жену, входящую в новую для нее семью.

И в этой ситуации приходится учитывать амбиции и ожидания "высшего руководства" (родителей мужа), выжидательно-насторожен­ное отношение других членов семьи, завистливое, ревнивое отно­шение бывших подруг и знакомых мужа, влияние на отношения в семье приятелей, дальних родственников и т.п.

Рис. 31. Схема внешних связей руководителя

Новому руководителю трудно рассчитывать на действенную помощь высокого начальства. Сам факт назначения на должность свидетельствует о благоприятной оценке новичка, теперь он "дол­жен оправдать высокое доверие". В лучшем случае контакты с начальством складываются по аналогии с отношениями между вра­чом и пациентом: можно (изредка!) обратиться за советом, проин­формировать о своих недомоганиях, получить совет, а вот после­довать ему или нет, применять рекомендованную или другую схе­му лечения или обратиться за советом к другому врачу, экстрасен­су, к колдуну — все равно принимать решение и нести за него ответственность придется пациенту.

11.5. Тайное братство бюрократии

Всеобщий дух бюрократии

есть тайна, таинство.

К. Маркс

Во все времена и во всех государствах рядом с владычеством силы, идолами богатства и фетишами суеверия находились люди, тайно презиравшие величие, смеявшиеся над кумирами, идолами и фетишами и располагавшие истинной неограниченной властью. Это были жрецы, философы, агенты всесильной тайной полиции, члены сект и тайных орденов. Исчезают и вновь возрождаются кар­бонарии, розенкрейцеры и франкмасоны, тамплиеры и мальтийс­кие рыцари, но бессмертен один могущественней тайный орден, не имеющий четкого устава и всемирного руководящего орга­на, — бюрократы. Само название говорит об интернациональной сущности бюрократии: от французского bureau — бюро и греческо­го kratos — сила, власть, господство, т.е. господство канцелярии.

Говоря об управлении, нельзя обойти молчанием бюрократию, о бастионы которой частенько разбиваются самые продуманные и совершенные управленческие решения. Бюрократия — иерархи­чески организованная, зачастую неуязвимая управляющая систе­ма, подчиняющаяся своему основному закону функционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение своего посто­янного воспроизводства. Носителем системы бюрократического произвола — обязательного атрибута административной власти — является слой привилегированного чиновничества, для которого характерны глубокое чинопочитание, карьеризм, угодничество, замена дела словом. Не будет преувеличением сказать, что бюрок­ратия является антиподом оптимального управления и его врагом номер один. Наша обязанность — знать приемы и методы врага и пытаться противодействовать ему; не случайно, что один из круп­нейших авторитетов в области управления Макс Вебер специаль­но исследовал могущество господства бюрократии.

Размножается этот дракон по рецептам народных былин: вме­сто одной отрубленной головы немедленно вырастают три. В на­шей стране дополнительно ко многим чудесам, повергающим мир в изумление, с удивительной регулярностью появляются грозные указы о сокращении административно-управленческого персона­ла", но через самое короткое время количество министерств и ведомств с обширным чиновничьим аппаратом вырастает вновь.

В России бюрократический аппарат стал заметно расти при Петре I. В 1715 г. численность чиновников в центральном аппарате и в системе местного управления составляла 5300 человек и на их содержание ежегодно тратилось около 100 тыс. рублей; через 5 лет, в 1721 г., количество чиновников и расходы на них удвоились. К началу XX века численность бюрократии вновь удвоилась (385 тыс. человек).

В США на протяжении восьмидесятых годов число государ­ственных служащих росло со вдвое большей скоростью, чем насе­ление страны. В Иллинойсе оно росло в четыре раза быстрее, в Массачусетсе — в шесть раз, в Нью-Йорке — в четырнадцать раз [95].

Современные штаммы микроорганизмов бюрократии прекрасно приспособились к новым условиям гласности и демократии, проч­но взяли под свой контроль прессу, телевидение и радио и в своих групповых интересах, и выполняя волю своих господ, осуществля­ют своеобразный маркетинг экономических и политических това­ров, навязывая населению угодную им информационную продук­цию методом скрытого насилия. Однако именно эта зависимость от различных заказчиков, сам механизм конкуренции заставляют журналистов в погоне за сенсационностью материалов невольно разоблачать коррумпированность, некомпетентность и неблаговид­ные поступки чиновников различных рангов.

Бюрократ — талантливый конформист, блестяще владеющий искусством воздействия на личность. Беспощадно точно сказала помощница Президента Рейгана Элизабет Доул, что Президенту в его окружении не нужны сотрудники, умеющие только поддаки­вать. "Если он говорит "нет", то и мы все говорим "нет". К сожале­нию, это правило распространяется на окружение практически любого начальника. Законы бюрократии определяют ценность ра­ботника по его умению соблюдать установленные правила, ритуа­лы, оберегать иерархические устои и поддерживать статус-кво во всех случаях служебной практики.

Одним из блестяще отработанных бюрократией способов ук­лонения от личной ответственности является нехитрый метод пе­редачи решения вопроса коллегиальному органу, различным ко­миссиям и совещаниям — призыв "поручить комиссии рассмотреть данный вопрос более глубоко и всесторонне" вызывает насторо­женность у опытного руководителя. Другой блестящий бюрократи­ческий прием, известный еще древним римлянам и отшлифованный за столетия до удивительного совершенства, — метод подмены дела словом (принцип qui pro quo —одно вместо другого).

Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ позволяют определить характерные черты бюрократического сознания:

— безразличие к целям и задачам деятельности организации, что проявляется в преувеличенном внимании к процедуре, форме и в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой такого равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая необходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (известна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного: «Проснитесь, вам пора принять снотворное»);

— подмена общих государственных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и соображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, но и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагматична и рациональна — важна только та работа, только те люди, которые могут принести личную выгоду;

— консерватизм, боязнь и нежелание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чиновника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти тенденции неминуемо ведут к застою, стагнации;

— бюрократ высокого уровня, как и большинство работников сферы управления, по-своему талантлив: он великий мастер — имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демагогией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответственных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюрократического сознания ¾ посредственность. Верно заметил Оноре де Бальзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»;

¾ широкое и умелое применение штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива информацию и подкрепить свою репутацию как надежного, осторожного и бдительного сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много настрадавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конверте одного из писем: «Совершенно секретно сжечь до прочтения»;

¾ умение перенести на свою персону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие этого, талантливо играет роль недоступного барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицейский пост при входе в учреждение, неприступный секре­тарь, длительные сроки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказываний в адрес рядовых сотрудников и просителей.

Особая проблема, актуальная во все времена и во всех госу­дарствах, — взаимоотношения аппарата административного уп­равления любого уровня с населением страны. Большинство граж­дан формируют свою оценку государственного и общественного строя при личных контактах с теми, кто олицетворяет власть и реализует правительственную политику. Причем каждый раз при посещении административного учреждения гражданин помимо своей воли превращается в просителя, попадает в зависимость от чи­новника. Если мы можем отказаться от покупки товара в магазине, можем выбирать портного или дантиста, то такого права выбора в госучреждении мы лишаемся и вынуждены подчиниться процеду­рам и правилам бюрократического аппарата. Обычно проситель слабо знает законы, инструкции и возможности решения волную­щего его вопроса, и при таком неравенстве сторон все преимуще­ства в руках у чиновника, а уж использовать свои преимущества чиновник умеет.

Сложность борьбы с бюрократией объясняется еще и тем, что не всегда удается распознать, кто прячется под маской добросове­стного сотрудника, старающегося сохранить административный порядок и защищающего организацию от волюнтаризма и хаоса. Ошибочно принимать за бюрократа каждого работника аппарата управления, отождествлять бюрократизм с организованностью и порядком, без которых немыслим труд коллектива. Ведь бюрокра­тия реализует свою власть на основании четко формализованных в принципе разумных правил, правомерность которых закреплена в служебных инструкциях и законах. Таким образом, бюрократия проявляется в легальном господстве и становится выразителем воли закона, гарантом объективной рациональности при жесткой иерар­хии и выраженной централизации управления.

Существенно подрывают основы бюрократии расширяющиеся с каждым годом компьютерные методы обработки информации, так как они объективны и широко открыты для всех пользовате­лей. Компьютер претендует раскрыть общественности даже такие особо охраняемые тайны, как наличие билетов на самолет или свободных мест в гостинице. И два века назад опасность бюрокра­тического стиля управления понимали в России со всей очевидно­стью: "Когда начальство вместо настоящих дел занимается одни­ми рапортами о получении и исполнении указов, ответами и объяснениями — сие правление по существу и течению дел доказывает происходящий от него вред. Все остается на одних бумагах". В весьма своеобразной форме выразил свой протест против армейской формалистики и бюрократии великий писатель Эдгар По во время его Кратковременного обучения в Вест-Пойнтской военной академии. В 1831 г., слушателям академии было приказано явиться на парад "с белым поясом, в белых перчатках и при оружии", и он вышел на парад точно в соответствии с приказом — вся его одежда состо­яла только из белого пояса и белых перчаток, и, хотя он был при оружии, из Вест-Пойнта его исключили за "грубое нарушение воинского долга". Армейская жизнь и сегодня богата образцами бюрократизма и вынужденного чинопочитания.

Что же можно противопоставить бюрократизму, где его уязвимое место? Нужно помнить, что каста бюрократов, несмот­ря на попытки спрятаться, разнообразить все методы мимикрии, все же распознаваема и по своей сути глубоко антиобщественна. Бюрократия действует в обстановке постоянного страха, под угро­зой разоблачения ее творческой и духовной импотенции, и по мере дальнейшей демократизации общества, развития самоуправления этот страх все более усиливается. Открытость системы управле­ния, гласность, общественный контроль, рост культуры и духовности общества губительны для бюрократии.

И, конечно, сатира, смех — оружие, которое не так уж час­то применяется нашими руководителями, но разительная мощ­ность которого общеизвестна. В советское, не лучшее, прямо ска­жем, для сатиры время, обычно после длительной цензуры и мно­гочисленных купюр, появлялось много талантливых сатирических произведений, главным и любимым персонажем которых был наш чиновник-бюрократ. Образ бюрократа в центре внимания во всех странах мира, и воздействие на общество произведений многих публицистов и сатириков весьма заметно. Большой общественный резонанс на Западе вызвала публикация законов С. Паркинсона, бестселлером стала книга Д. Питера и Р. Халла "Принцип Питера" (этот принцип формулируется так: "Каждый служащий стремится достичь уровня своей некомпетентности"). "В водовороте мира бюрократической рациональности, — пишет известный петербургс­кий ученый С. Д. Мартынов, — ирония подобна спасательному кру­гу. Ироничен сам принцип Питера — веселая игра в науку. Книга выдержала 20 изданий. Успех ее, несомненно, был связан с широ­ким распространением недуга бюрократизма, поразившего, подоб­но склерозу, все сосуды общества". Сейчас, во времена вседозво­ленности, на экранах наших телевизоров сатирики и юмористы чаще подшучивают не над бюрократизмом, а над такими поняти­ями, как патриотизм, любовь к отчизне, и образ глупенького рус­ского мужичка, изумляющегося таким достижениям прогресса, как биде или общественный туалет-автомат, вытеснил бюрократа-чиновника. А жаль...

11.6. Искусство управления конфликтами

Недавно в нашей коммунальной квартире драка произошла. Дрались, конечно, от чистого сердца. Инвалиду Гаврилову последнюю башку чуть не оттяпали. Главная причина — народ очень уж нервный. Оно, конечно, после гражданской войны нервы, говорят, у народа завсегда расшатываются. Может оно и так, а только у инвалида Гаврилова от этой идеологии башка поскорее не зарастет.

М. М. Зощенко. "Нервные люди"

Известно, что "человек создан для счастья, как птица для полета", но почему так мало в жизни этого счастья, мало радос­ти, так редко мелькнет ясный безоблачный день, добрый, велико­душный человек? История человечества — это хронология крова­вых войн, интриг политиков, насилия, ненависти, жестокости. Жизнь человека зачастую состоит из служебных конфликтов, се­мейных скандалов, мелких кухонных дрязг, пьяных драк и глум­ления над слабым. Может быть, потребность в конфликтах зало­жена в человеке биологически, и они необходимы как способ ней­трализации избыточной энергии? Эти грустные размышления над вечными тайнами бытия и быта оправданы важностью исследуе­мой темы. Вдруг искусство управления личностью и обществом накопило, обобщило многовековой опыт человечества и сможет отразить его в обоснованных рекомендациях: что делать, если воз­никла конфликтная ситуация?

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это столкно­вение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, кото­рое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или дей­ствий на фоне проявления эмоций. Конфликт — когда двое или большее количество людей, имеющих противоположные, взаимо­исключающие цели, пытаются добиться их в ущерб или за счет другого. Основой любого конфликта являются накопившиеся про­тиворечия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Достаточно незначительного повода — и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по такой схеме:

Конфликтная ситуация + Повод = Конфликт.

Любая спортивная игра — тоже конфликт, но проигранный матч никак не отразится на результатах следующего, где можно и выиграть. Результат матча, как правило, бесспорен, хотя часто проигравшие недовольны — им просто не повезло и, конечно, судью следует переработать "на мыло". Но вот при семейном конф­ликте, как при радиации, негативные последствия каждого стол­кновения накапливаются и грозят перейти в необратимую стадию. Причиной крупных региональных конфликтов могут быть разли­чие идеологий, мировоззренческих концепций, экономических ин­тересов, деление общества на "мы" и "они" — чужие, враги. На поверхности обывательского мировоззрения всегда тлеют угли ра­совых и национальных предрассудков (белые и черные, идеи ве­ликой арийской расы, юдофобство и т.п.), религиозных разногла­сий (например, христиане-католики и христиане-протестанты в Ирландии — какой удивительный, позорный парадокс!), спортив­ных пристрастий и т.п., готовые при подходящем провокационном поводе разгореться в опасный пожар.

В производственном коллективе возможны несколько вариан­тов конфликта: межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликта вне организации, например, конкуренты или профсоюз). Конфликтная ситуация может разрас­таться по горизонтали (когда в конфликте участвуют люди при­близительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчи­нении друг у друга) или по вертикали (между начальником и под­чиненными). Большинство конфликтов — именно горизонтального или смешанного типа (70—80%), они чаще всего несут в себе опас­ный разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной информации и агрессивны­ми акциями.

Значительное количество конфликтов связано с жизненными неурядицами, и многие из них ведут к серьезным стрессам. Холм­сом и Рейхом проведено исследование влияния различных жиз­ненных ситуаций на вероятность появления патологических изме­нений в организме человека [42]. Ими был составлен числовой ряд оценок различных конфликтных или неординарных ситуаций в по­рядке силы их воздействия на состояние здоровья. При анализе статистических данных выяснилось, что если оценочные баллы были высокими, то высокой была и вероятность заболеваний.

Таблица 9

Жизненные события

Подсчитав количество баллов по событиям, бывшим в жизни за последний год, можно сделать выводы: если число баллов ниже 150, то в жизни было изменений немного и вероятность наруше­ний здоровья низка; люди, имеющие свыше 300 баллов, относятся к группе с высокой вероятностью заболеваний типа мигреней, язв и заболеваний сердца. Связь между изменениями в жизни (стрессорами) и снижением сопротивляемости организма к заболеваниям очевидна, хотя приоритеты важности этих стрессоров сомнитель­ны (разъезд супругов 65, а заключение в тюрьму только 63 бал­ла!). Исследования Холмса и Рейха показали, что в течение перво­го года после смерти супруга среди вдовцов и вдов смертность в 10 раз выше, чем у людей того же возраста, не испытавших такой утраты. Среди разведенных людей заболеваемость после первого года в 12 раз выше, чем у живущих нормальной семейной жизнью.

Конфликт обычно возникает, если при достижении цели су­ществует конкуренция, сталкиваются интересы различных людей или социальных групп. Конфликт — это противоборство для еди­ноличного обладания общей для многих целью, и каждый участ­ник этой борьбы убежден в своем праве монопольного обладания. А если достижение заветной цели блокировано, то человек или группа испытывают острое чувство неудовлетворенности, обиды, фрустрации, что находит выход в агрессии или в оскорбленном "уходе в себя". Особенно ранимы в конфликтных ситуациях лица творческого склада ума, воспитанные, эмоциональные и застен­чивые люди. И именно они часто бывают самым ценным, незаме­нимым достоянием коллектива. Боязнь высказать свое мнение, а оно нередко бывает важным и оригинальным, чтобы не дать повод для насмешек и критики их "глупых" предложений, опасения, что их не так поймут, недостаточная уверенность в себе губят конст­руктивные идеи в самом зародыше. Характерная для творческих, одаренных людей независимость ума, определенный скептицизм по отношению к мнению большинства могут настроить коллектив против них. Внутренние эмоциональные конфликты порой совершенно поглощают моральные силы человека, обрекают его на одиночество и изоляцию от общества, а иногда доводят его до состо­яния патологической апатии (известные тесты Роршаха с черниль­ными пятнами подтверждают эти наблюдения).

Нам особенно важен анализ конфликтных отношений между начальником и подчиненными, поскольку такие ситуации возни­кают довольно часто и методы искусства управления могут быть применены здесь достаточно эффективно. Необходимо проследить развитие традиционных этапов любого конфликта — от домашней дрязги до вооруженного столкновения: причина конфликта — его предвестники, признаки взрывоопасной ситуации — повод, инци­дент — формы развития конфликта — его оценка, анализ дей­ствующими лицами — реакция — итоги. Причин межличностных конфликтов великое множество, но основными являются непра­вильные действия руководителя и подчиненных или, что более серьезно, психологическая несовместимость отдельных людей (как при разводе: "...не сошлись характерами"). Будем объективны: чаще всего бывает виноват руководитель, именно он обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции вхо­дит предугадывать последствия этих ошибок и нейтрализовать их. Самая серьезная и, увы, самая распространенная ошибка руково­дителя — его высокомерие, грубость, нетерпимость к мнению всех, кто ниже его чином, т.е. нарушение им законов служебной этики. Если у руководителя имеются хоть какие-то основания для высо­кой оценки своей деятельности, для самоутверждения, то это положительные результаты работы его организации, а достигнуть заметных успехов можно только усилиями всего коллектива, его ведущих специалистов-профессионалов. Приписывать успехи только своей персоне, пренебрегать мнением своих помощников, обманы­вать их надежды, ущемлять их права — верный путь к конфликту.

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются предвзя­тые мнения; неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. "Процесс пошел", но еще не вышел из-под контроля. Опытный руководитель не хуже барометра ощущает приближение бури, умеет распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса (как талантливо умеют это любящие, чуткие жены!). "Первый шаг в искусстве разрешения конфликтов — это способность восприни­мать конфликт как нераскрытую возможность и следить за появле­нием сигналов конфликта", — пишут австралийские специалисты по конфликтологии X. Корнелиус и Ш. Фейер (об этой "нераскры­той возможности" мы еще будем говорить). Уместно вспомнить и заповедь пожарников: пожар легче предупредить, чем погасить.

Конфликт неразборчив в выборе повода для своего начала, это может быть действительно важное событие или любой пустяк: неосторожное слово, знаменитое убийство эрцгерцога Фердинан­да в Сараево или пересоленный суп. Часто конфликт начинается с преднамеренной, иногда и тщательно спланированной акции — провокации, цель которой — активизировать конфликтную ситуа­цию. Как бы тщательно ни планировалась провокация, конфликт может вскоре стать неуправляемым и более разрушительным, чем ожидалось вначале. Жертвой конфликта может стать и сам прово­катор, все-таки худой мир всегда лучше доброй ссоры. Формы проявления кризиса столь же многовариантны — от агрессивной вспышки эмоций, оскорблений, неконтролируемых действий до депрессии (ребяческая обидчивость, замкнутость, подчеркнутое послушание). Руководитель возмущается несправедливостью, не­правомерностью действий подчиненных, их неблагодарностью, ищет и обычно успешно находит оправдание своей позиции и своим по­ступкам.

Реакция на обстоятельства и развитие конфликта его участ­ников имеет одну общую черту: каждый считает себя правым, оп­равдывает свои поступки, и если даже приводятся аргументы в пользу якобы позиции оппонента, то лишь с целью проявить свою объективность и еще более наглядно подчеркнуть свою правоту. Лишь с годами, с опытом приходит (и то не всегда и не ко всем) мудрость искать причины зла в самом себе и умение прощать: "...сколько раз прощать брату моему, согрешающему против меня? До семи ли раз? Иисус говорит ему: не говорю тебе: до семи, но до семижды семидесяти раз".

Многочисленные исследования позволяют рекомендовать не­сколько вариантов поведения во время конфликта, при выборе которых важно учитывать природу самого конфликта и особенно­сти стиля поведения его участников. Можно игнорировать конф­ликтную ситуацию, стараться уйти от нее без решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организа­ции и если невовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта тактика может быть оправданна, если важ­но сохранить добрые отношения любой ценой и если конфронта­ция по незначительному поводу может привести к стрессовой си­туации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающи­еся "по горизонтали", иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить дружеские отношения.

Другим вариантом решения конфликта может служить такти­ка компромисса, изменение своей позиции, урегулирование раз­ногласий путем взаимных уступок. Это решение обычно принима­ется при условии дефицита времени, тем более если аргументы оппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует при­менять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следует продумать и реализовать следующие эта­пы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причи­ны конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И нако­нец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, от­носясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, продуман­ность позиции, авторитет и обаяние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.

К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, безнравственных отношений в коллективе (воров­ство, взяточничество, злоупотребление алкоголем и т.п.). В этом случае не избежать открытой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая нравственность руководите­ля, его несомненная правота и авторитет помогут справедливо и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию. Необходимо от­метить, что кроме деструктивных, разрушительных конфликтов бывают и конфликты созидательные, функциональные. В этих слу­чаях оппоненты не выходят за рамки этических норм, совместно ищут решение назревших проблем и рассматривают разумные аргументы. Более того, сложилось убеждение, что конфликты являются необходимым условием развития организации и что все новые идеи могут воплощаться в жизнь только путем конфликтов. Конфликт может выявить разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить большое количество аль­тернативных вариантов решения возникших проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности в уваже­нии и признании. Вспомним, что жемчужина рождается, если в раковину моллюска попадает раздражающая его песчинка.

Вопросы для самопроверки:

1. Ответственность и сложность роли руководителя коллектива.

2. Становление и развитие личности в коллективе.

3. Каковы условия формирования и роль определенных свойств интеллекта и системы духовных ценностей формирования лидера?

4. В чем сила и слабость антипода оптимального управле­ния — бюрократии?

5. Особенности труда руководителя при конфликтных ситуа­циях в коллективе.