Правило 3
Хорошая марочная идея подобна дикой лошади

Хорошая марочная идея требует двух типов знаний и дисциплины
Следует признать, что лучшие торговые марки, подобно многим интересным людям, обладают развитой способностью к самопознанию. Знание самого себя позволяет избежать многих ошибок. К примеру, Микки Дрекслер, человек, сделавший "The Gap" самой популярной в Америке маркой массовой одежды, пришел в ужас от новой печатной рекламы 1996 г., в которой настроение "The Gap" сравнивается с возбуждением от порции героина. Возможно, напряженный стиль в то время и был в моде, но, как сказал М. Дрекслер в интервью журналу "Fortune": "В моем представлении он был совершенно несовместим с "The Gap"". И рекламная кампания была мгновенно "свернута".
В самых лучших компаниях каждый работник инстинктивно понимает суть марочной идеи.
Однако для создания хорошей марочной идеи важно не только знать, кем вы являетесь, но и где вы находитесь. Другими словами, вы должны понимать значение своей торговой марки не только в узких офисных кругах, но и во внешнем мире, мире потребителей.
И здесь мы сталкиваемся с извечной проблемой маркетинговых исследований: можно потратить на проведение опросов потребителей десятки миллионов долларов и всего-навсего подтвердить свои интуитивные предположения. Все утверждают, что прислушиваются к мнению потребителей, но лишь немногие извлекают из этого хоть какую-то пользу. Большинство обладающих властью должностных лиц не интересует истина, хотя поиск ее - одна из главнейших задач любого руководителя.
Вы хотите своей марке добра? Тогда вы должны прояснить для себя истинное значение некоторых фундаментальных величин. Насколько люди осведомлены о вашей марке? С чем она ассоциируется? С доверием? Ценой? Старанием? Основательностью во всем? Что означает ваша торговая марка? Что потребителям в ней не нравится? Более того, что людям не нравится в вашей отрасли? А как потребители относятся к тем, кто продает вашу марку?
При правильном проведении подобное исследование послужит отправной точкой для всех ваших коммуникаций и базой для последующих сравнений. А как оценить результативность маркетинговых усилий, если точка отсчета отсутствует?
В качестве примера последствий недостаточного самоанализа можно привести конгломерат под названием Beatrice. К середине 1980-х гг. он поглотил множество компаний-производителей фасованных товаров и имел в своем распоряжении десятки сильных торговых марок, таких как арахисовое масло "Peter Pan", кетчуп "Hunts", сумки "Samsonite", индейки "Butterball", лампы "Stiffel".
В один прекрасный день кто-то в головном офисе решил, что индивидуальные марки не столь важны, как относительно малоизвестный корпоративный бренд. Поэтому конгломерат провел массированную, но совершенно непонятную для аудитории телевизионную кампанию, в которой изображения бутылки кетчупа и индейки завершала фраза "Мы - Beatrice". В теории, наверное, предполагалось, что потребитель подумает: "Я куплю этот кетчуп, потому что его производит Beatrice. Боже, о чем я раньше думал! Зачем покупать какой-то другой соус?". А может быть, маркетинговая стратегия была еще хитрее. Возможно, потребитель должен был подумать: "Beatrice производит отличный кетчуп. Видимо, ее лампы не менее хороши!".
По правде говоря, для потребителей торговая марка "Beatrice" ровным счетом ничего не означает. В производстве фасованных товаров марка /компании-изготовителя и близко не сравнится по значимости с брендами отдельных товаров. К примеру, компания Gillette владеет торговой маркой "Oral В", но ей хватает ума, чтобы не акцентировать внимание потребителей на данном факте. Руководство Gillette прекрасно осознает, что покупателям нет дела до того что зубные щетки им предлагает производитель бритвенных станков.

Beatrice потратила на свою рекламу миллионы и миллионы долларов, нб так и не смогла донести до потребителей сколько-нибудь осмысленную идею (в силу ее отсутствия). Что ж, зато теперь мы имеем гарантированный способ умерщвления фирмы, когда маркетинговый бюджет используется для раздувания щек, а не для действительно значимых коммуникаций с потребителями. Во всяком случае, в истории с Beatrice конец именно таков.
Помимо самопознания и самоанализа, создание хорошей марочной идеи невозможно в отсутствие дисциплины. Если вдуматься, задачи бренд-менеджера не слишком отличаются от целей, которые преследует политический деятель. А что отличает хорошего политического стратега? Он придумывает идею, которая, во-первых, подходит "продукту", который преподносится избирателям, а во-вторых, оказывает воздействие на граждан. Затем он стремится донести ее до сознания электората, пока у избирателей не возникает прочных ассоциаций с "продуктом" и они уже не в силах ему противиться.
Ли Атуотер, главный стратег Джорджа Буша-старшего на выборах 1988 г., решил построить кампанию на том, что основной соперник действовавшего президента США, демократ Майкл Дукакис, якобы являлся ничего не понимающим в реалиях жизни либералом. Идея эта продвигалась столь дисциплинированно, что Л. Атуотер даже назвал Вилли Хортона кандидатом на пост вице-президента при М. Дукакисе. (Во время губернаторства М. Дукакиса в штате Массачусетс отбывавший тюремное заключение В. Хортон был отпущен "на побывку" и совершил зверское убийство. Для республиканцев он стал фигурой, демонстрирующей отношение М. Дукакиса к преступности.) После того как Дж. Буш был избран президентом США, Ли Атуотера назвали гением, хотя и с приставкой "адский". Дж. Буш-старший не был переизбранна пост президента, но знамя привлечения внимания общественности к злободневной идее подхватил Дж. Карвилл ("Это экономика, дурачок"), который привел к победе на выборах 1992 г. Б. Клинтона.
Подобная дисциплина необходима и создателям торговых Марок. Мы в John Hancock еще много лет назад определили, что хотим отличаться от других страховых компаний США, всех этих равнодушных организаций с похожими на мавзолеи офисами и подкрепляющими гранитную холодность марочными идеями. В каком-то смысле страхование жизни - бизнес действительно очень равнодушный, как букмекерство и "акулий промысел" - ростовщичество. Мы делаем ставку на то, что вы проживете дольше, чем записано в вашем страховом полисе, а полученные деньги вкладываем - инвестируем - в проекты с привлекательной нормой возврата средств. Однако в John Hancock не считают, что пропаганда холодного расчета идет на пользу бизнесу.
Поэтому краеугольным камнем нашей торговой марки была выбрана эмпатия. Мы не бравируем собой; мы демонстрируем, что понимаем опасения и надежды покупателей наших страховых полисов. На этом сфокусирована вся наша деятельность. Мы просто отказались от рекламных объявлений типа "У нас вы можете воспользоваться любыми финансовыми услугами". Если реклама не отражает нашей эмпатии к покупателям страховок, мы ее отвергаем. Если спонсорское участие в спортивном мероприятии не показывает потенциальным клиентам, что мы заботимся о них, мы отказываемся от предложения его устроителей.