Библиотека Воеводина _ "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б.

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б._ Оглавление




Тексты принадлежат их владельцам и размещены на сайте для ознакомления

1.       Методы анализа бизнес-среды

 

1.1.  Анализ бизнес-окружения предприятия

 

Информация в бизнесе является важнейшим фактором производ­ства. Возможности предприятия обмениваться информацией с внешней средой позволяют успешно решать следующие стратегические задачи:

обеспечение гибкости производства и изменения ассортимента про­дукции в соответствии со спросом на рынке,

использование эффективных форм планирования, мотивации и кон­троля в управлении предприятием на достаточной информационной базе;

создание и эффективное применение комплексных систем управле­ния качеством продукции, обеспечивая результативную обратную связь с рынком;

управление снижением издержек предприятия, не снижая качества продукции, опираясь на оценку чувствительности рынка к такого рода изменениям;

эффективное управление трансакционными издержками

Маркетинговая информационная система предприятия — это система, позволяющая интегрировать информацию из разных источников, а за­тем передавать ее менеджерам в форме, доступной для принятия ими решений (рис. 1.1)

 

 

 

 

Рис. 1.1 Функции маркетинговой информационной системы

 

Маркетинговая информационная система включает три подсистемы (рис 1 2)

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2 Подсистемы маркетинговой информационной системы

 

Система маркетинговых исследовании является одной из сложней­ших систем, поскольку требует получения информации непосредствен­но от потребителей, выбора наиболее эффективных методов получения первичной информации, а также количественных методов обработки полученной информации

Маркетинговое исследование — это систематическая подготовка и про­ведение различных обследований, анализ полученных данных и пред­ставление результатов и выводов в виде, соответствующем конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед предприятием

Требования к проведению маркетинговых исследований' обоснованность, т. е. получение именно той информации, которая соответствует целям исследования (например, выявить предпочтения напитков можно как с позиций их вкусовых качеств, так и выбора фир­мы-производителя, в последнем случае наличие этикетки на бутылке обязательно);

надежность, характеризующаяся как точность полученных данных,

представительность, обеспеченная достаточной выборкой для полу­чения надежных результатов

Существуют три вида целей маркетингового исследования:

изыскательская — определение проблемы, на решение которой сле­дует направить маркетинговую деятельность предприятия;

описательная — описание и объяснение событий на рынке;

аналитическая — попытка определить причинно-следственные связи между событиями на рынке.

Цели маркетингового исследования, поставленные на конкретном предприятии, предопределяют этапы исследования (рис. 1.3)

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3 Процесс маркетинговых исследований

 

Ни одно предприятие не функционирует в вакууме, а имеет доста­точно дифференцированное внешнее окружение, которое характеризу­ется значительной динамичностью Факторы внешнего окружения следу­ет рассматривать как стратегические и учитывать при разработке рыноч­ной стратегии предприятия.

Однако анализ внешнего окружения не может дать желаемых резуль­татов, если не рассматривать его в системе всех факторов, определяю­щих выбор эффективной стратегии предприятия, а именно:

правильно выбранные долгосрочные цели;

глубокое понимание конкурентной среды;

реальную оценку собственных возможностей предприятия.

Как правило, внешняя среда предстает перед аналитиком маркетин­га в достаточно агрегированном виде, и его задачей является идентифи­кация факторов внешней среды для конкретного предприятия При этом следует иметь в виду, что не все факторы учитываются в разработке ры­ночной стратегии однозначно, поскольку среди них окажутся как конт­ролируемые, так и неконтролируемые факторы

Несмотря на то, что внешние факторы находятся вне зоны постоянного контроля со стороны руководства предприятия, их влияние на стра­тегическое и оперативное планирование существенно, и для этих целей следует дать им количественную оценку.

Наиболее распространенным является представление бизнес-окру­жения как совокупности факторов экономического, технического, по­литико-правового, экологического, социально-культурного и демогра­фического характера, графически представленного на рис. 1.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.4. Факторы внешнего макроокружения предприятия

 

Демографические факторы включают в себя объективные характерис­тики индивидов - потребителей продукции: возраст, образование, пол, семейное положение.

Экономические факторы характеризуют тенденции изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.

Экологические факторы отражают доступность для производства при­родных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологичес­кие требования к продукции предприятия.

Политико-правовые факторы выявляют политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонополь­ные законы, налоговую политику.

Социально-культурные факторы отражают изменения отношений по­требителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных кате­горий потребителей.

Микроэкономические факторы внешнего окружения бизнеса в агреги­рованном виде приведены на рис. 1.5.

Одним из методов анализа внешнего окружения бизнеса является PEST-анализ, позволяющий анализировать основные группы факторов (political-legal — политико-правовые, economic — экономические; social-cultural — социально-культурные; technological — технологические).

 

Рис. 1.5 Микроокружение предприятия

 

Некоторые факторы окружения могут получить количественную оцен­ку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень дохо­дов населения и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к уста­новлению их динамики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.

В случаях, когда количественная оценка невозможна, используют экспертные оценки, заполняя специальную форму «Резюме анализа внеш­них стратегических факторов» (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Резюме анализа внешних стратегических факторов

 

Внешние стратегические факторы

Вес фактора, доли единицы

Оценка, балл

Взвешенная оценка, балл (гр.2 х гр. 3)

1

2

3

4

Демографический взрыв

0,3

4

1,2

Экономическая интеграция стран СНГ

0,2

5

1,0

Государственное регулирование ввоза продукции

0,3

4

1,2

Конкуренция на внутреннем рынке

0,1

3

0,3

Новые технологии конкурирующих фирм

0,1

1

0,1

Итого

1,0

 

 

3,8

 

Оценка в баллах и весовые коэффициенты даны экспертами. Шкала оценок установлена в пределах от 1 до 5 баллов. Взвешенная оценка 3,8 балла свидетельствует о достаточно высоком влиянии идентифициро­ванных экспертами факторов. В соответствии с приведенной аналитичес­кой информацией должна быть разработана рыночная стратегия, позво­ляющая снизить риски воздействия внешнего окружения.

Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения яв­ляется SWOT-анализ, который предполагает анализ внешнего окруже­ния и его сопоставление с внутренними возможностями предприятия (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы). Внешний анализ является лишь час­тью единой методики SWOT-анализа (табл. 1.2).

Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение нало­гов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения, ос­лабление позиций конкурентов).

Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т. д.).

Оценка влияния различных факторов дана по 5-балльной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предпри­ятия (от незначительного до существенного). По итогам оценки в 2,25 балла можно сделать вывод, что степень воздействия внешней среды по сравнению с максимумом в 5 баллов является несущественной в целом, но имеются факторы, на которые следует обратить особое внимание и учесть их при планировании. В частности, рост безработицы, политичес­кая нестабильность

Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окру­жения бизнеса на микроэкономическом уровне Его цель — определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность пред­приятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или то­вары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охва­тывает стадии производства, распределения и потребления определен­ных товаров или услуг.

Анализ конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов.

 

 

 

 

Таблица 1.2

Форма SWOT-анализа (пример)

 

 

Внешние стратегические факторы

Вес фактора, доли единицы

Оценка, балл

Взвешенная оценка, балл (гр 2 х гр 3)

 

1

2

3

4

 

Возможности:

1 Благоприятная внешнеэкономическая политика

0,20

2

0,40

 

2 Благоприятная демографическая ситуация

0,10

1

0,10

 

3 Развитие сбытовой сети

0,20

2

0,40

Угрозы:

 

 

 

 

 

 

 

1 Изменение в налогообложении

0,25

1

0,25

 

2 Рост безработицы

0,15

4

0,60

 

3 Политическая нестабильность

0,10

5

0,50

 

Результат

1,00

 

 

2,25

 

 

Наиболее типичным является выделение трех агрегированных фак­торов, определяющих интенсивность конкуренции:

распределение рыночных долей между конкурентами;

темпы роста емкости рынка;

рентабельность рынка.

Практика показывает, что наибольшая конкурентная активность су­ществует при приблизительно равных рыночных долях конкурирующих фирм. Напротив, при соотношении долей лидеров и аутсайдеров более чем 2:1 конкуренция затихает.

Интенсивность конкуренции может быть измерена следующим образом:

 

 

где Ид — показатель интенсивности конкуренции на рассматриваемом товарном рынке,

Дi рыночная доля i-го конкурента; i — 1,2, ..., n

n — количество конкурентов на товарном рынке.

Рассмотрим на примере, как изменяется интенсивность конкуренции в зависимости от распределения рыночных долей конкурентов (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Интенсивность конкуренции

 

Количество конкурентов

3

3

Распределение рыночных долей:

 

 

 

 

компания А

0,20

0,3

компания В

0,50

0,3

компания С

0,30

0,4

Показатель интенсивности конкуренции

0,65

0,86

 

Поскольку фактическая рыночная доля является показателем, выра­жающим степень достижения целей конкурента, необходима оценка вли­яния факторов бизнес-среды на динамику рыночной доли.

Специалистами в области маркетинга определены следующие основ­ные факторы, способные оказывать влияние на изменение рыночной доли:

1.        Выручка от реализации продукции

2.        Активность конкурентов в целевых сегментах.

3.        Ассортиментно-ценовые изменения.

4.        Предпочтения потребителей

SWOT-анализ применительно к исследованию конкурентов включа­ет следующие элементы:

выявление изменений структуры потребительских предпочтений (но­вые возможности);

оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);

определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появля­ющиеся угрозы и возможности;

изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фир­мы по основным аспектам хозяйственной деятельности (табл. 1.4)

 

 

 

Таблица 1.4

Контрольный лист SWOT-анализа (пример)

 

Показатели оценки

Рейтинг

1

2

3

4

5

Финансы

 

 

 

 

 

 

1 Структура баланса

 

 

 

 

+

 

 

 

 

2 Рентабельность активов

 

 

 

 

+

 

 

 

 

3 Рентабельность инвестиции

 

 

 

 

+

 

 

 

 

4 Коэффициент реинвестирования

 

 

 

 

 

 

 

 

+

Производство

1 Загрузка оборудования

+

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Производственные мощности

 

 

+

 

 

 

 

 

 

3 Степень износа технологического оборудования

 

 

 

 

+

 

 

 

 

4 Возможности расширения производства

 

 

 

 

 

 

+

 

 

Управление

 

 

 

 

 

 

1 Гибкость организационной структуры

+

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Степень обеспеченности информацией

 

 

+

 

 

 

 

 

 

3 Наличие современных информационных технологий

 

 

 

 

+

 

 

 

 

4 Профессиональный уровень управленческого персонала

 

 

 

 

 

 

+

 

 

Маркетинг

1 Доля рынка

 

 

+

 

 

 

 

 

 

2 Престиж торговой марки

 

 

+

 

 

 

 

 

 

3 Уровень цен

 

 

 

 

+

 

 

 

 

4 Информационное обеспечение маркетинга

 

 

 

 

+

 

 

 

 

5 Возможности в организации сервиса

 

 

 

 

 

 

+

 

 

6 Наличие постоянной клиентуры

 

 

+

 

 

 

 

 

 

7 Наличие эксклюзивных прав

 

 

 

 

 

 

+

 

 

Кадры

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Уровень квалификации производственного персонала

 

 

+

 

 

 

 

 

 

2 Уровень квалификации сбытового персонала

 

 

 

 

+

 

 

 

 

3 Расходы на переподготовку

 

 

 

 

+

 

 

 

 

Технология

1 Внедрение инноваций в производство

 

 

 

 

 

+

 

 

 

 

2 Возможности разработки новых продуктов

 

 

+

 

 

 

 

 

 

3 Возможности ресурсосбережения

 

 

 

 

 

 

+

 

 

4 Экологически чистые технологии

 

 

 

 

 

 

+

 

 

Сумма

2

7

10

6

1

 

Маркетологу следует сделать отметку по каждому показателю, имея в виду следующие рейтинги:

1 — лидирующее положение в отрасли,

2 — выше среднего уровня,

3 — средний уровень,

4 — уровень ниже среднего,

5 — кризисная ситуация.

Анализ рейтингов позволяет сделать вывод, что лидирующее поло­жение данное предприятие занимает только по одному показателю. По большинству показателей предприятие имеет средний уровень.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера является удобным концеп­туальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости конкурентных сил. Так называемая модель «пяти сил» М. Портера включает следующие ключевые элементы:

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов.

Факторы конкурентной борьбы:

рост числа конкурирующих фирм;

снижение спроса на продукт,

наличие фирм, способных снижать цены на товар,

рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка;

наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы,

углубление дифференциации фирм по показателям их конкуренто­способности,

сильные компании из других отраслей приобрели слабые фирмы и перенесли на них свои стратегии;

неблагоприятное соотношение рыночных долей;

появились новые конкурентные стратегии, применяемые некоторы­ми соперниками, значительные успехи в конкурентной борьбе отдельных фирм, обес­печившие отрыв от конкурентов,

перспективы роста емкости рынка,

наметившиеся тенденции укрупнения фирм путем создания интег­рированных корпоративных структур;

рост количества фирм, находящихся в зоне банкротства.

2. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке. Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке. Основные ограничения для входа в рынок:

отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производ­ства,

необходимость больших затрат на формирование имиджа,

размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов);

эксклюзивные права уже существующих фирм;

доступ к каналам распределения продукта,

государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

3. Появление товаров-заменителей Факторы угроз:

цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагае­мые товары,

найдены заменители с качественно новыми, более привлекательны­ми характеристиками (экологически чистые продукты),

товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удов­летворения потребностей,

заменители более доступны чисто физически

4. Экономический потенциал покупателей В данном случае необходимо рассматривать не только потребительский, но и деловой рынок, потреб­ляющий продукцию в виде факторов производства Сила влияния значи­тельна, если

на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупаю­щие продукцию большими партиями;

покупки крупных потребителей составляют значительную долю всех продаж,

экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги),

потребители демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает пе­реход к другим поставщикам.

5. Экономический потенциал поставщиков. Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

продукция предприятия ресурсоемка;

на рынке поставщики являются монополистами;

продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого,

предприятие не является покупателем, связями с которым постав­щик дорожит,

существует прямая угроза интеграции покупателя в бизнес,

поставщики имеют возможность интенсивно использовать ценовой фактор, снижая доходность предприятия,

ухудшение качества продукции поставщиков, приводящее к умень­шению прибыли предприятия-потребителя

М. Портер выдвинул идею выделения стратегических групп конку­рентов — множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих общие черты схожие товары и услуги, сервисное обслуживание, сбытовые си­стемы.

Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп),

фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурен­тные преимущества и потенциальную прибыльность,

изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп

Одним из методов отраслевого анализа является концепция «4Р» (product — продукт; price — цена, channels — каналы сбыта, promotion — продвижение на рынке) (рис. 1.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.6 Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»

 

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показа­телей предприятия по четырем названным направлениям с аналогич­ными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопос­тавления является разработка рыночной стратегии предприятия в каче­стве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конку­рентов (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Оценка конкурентоспособности на основе концепции «4Р»

 

Факторы конкурентоспособнбсти

Собственная фирма

Конкуренты

А

В

«1Р» — продукт

 

 

 

 

 

 

Надежность

3

5

4

Срок службы

2

4

4

Безопасность

4

5

5

Торговля марка

4

5

4

Ремонтопригодность

3

4

3

Ассортимент

4

4

5

Экономичность

3

5

4

Сумма

23

32

29

«2Р» — цена

 

 

 

 

 

 

Оптовая

4

5

3

Розничная

5

4

4

Виды скидок

3

4

4

Условия расчетов

4

5

3

Сумма

16

18

14

«ЗР» — каналы сбыта

 

 

 

 

 

 

Степень охвата рынка

3

4

5

Регионы сбыта

4

5

2

Эффективность сбытовой сети

3

5

3

Сумма

10

14

10

«4Р» — продвижение на рынке

 

 

 

 

 

 

Каналы рекламы

3

5

2

Бюджет рекламы

3

4

3

Связи с общественностью

2

4

5

Сумма

8

13

10

 

Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную оценку от 1 до 5 баллов (возможна и другая градация в зависимости от чувствительности показателей). Присвоение оценки 1 балл означает сла­бую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов — сильную. Из приведенной информации (см. табл. 1.5), следует сделать вывод, что конкурентные позиции предприятия слабы практически по всем направлениям

 

Важным итогом отраслевого анализа является определение и про­гноз ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В качестве примера приведем ключевые факторы успеха для некоторых отраслей (табл. 1.6)

Таблица 1.6

Системы ключевых факторов успеха для некоторых отраслей

 

Отрасль

Ключевые факторы успеха

Пищевая

Качество продукции

Экологическая чистота

Сбытовая сеть Цена

Транспорт

Надежность

Комфортность

Персонал

Строительство

Качество

Комфортность

Цена

Надежность

Промышленные, строительные материалы

Экологическая чистота

Качество

Цена

Коэффициент индустриальности

 

Ключевые факторы успеха периодически пересматриваются, так как их изменению способствует развитие отраслей, насыщение рынка това­рами, научно-технический прогресс.

Необходимо определять направления роста и фазы жизненного цик­ла отраслей и отдельных товарных рынков (растущие отрасли, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Жизненный цикл любого товара от рождения до спада проходит в своем развитии несколько фаз. Анало­гичные фазы имеет также и отрасль. И прохождение отрасли через эти фазы меняет доходность бизнеса, заставляет менять стратегию работы в отрасли.

Отраслевая конкуренция в значительной степени определяется кон­куренцией выпускаемых продуктов. Товары с высокой перекрестной эластичностью спроса называются субститутами. В зависимости от сте­пени взаимозаменяемости продуктов выделяют четыре уровня конку­ренции:

конкуренция торговых марок (аналогичный продукт других фирм предлагается тем же покупателям по одинаковым ценам),

отраслевая конкуренция (конкурентами считаются все предприятия, производящие аналогичный продукт),

формальная конкуренция (конкурентами считаются предприятия, производящие товары, способные удовлетворить одинаковую потреб­ность);

общая конкуренция (конкурентами считаются все производители, участвующие в борьбе за деньги потребителей).

Одним из методов выявления конкурентов и завоевание их рынка является объединенный анализ отрасли и рынка на основе составления карты «товар/рынок» (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Карта «товар/рынок»

 

Товары

Потребители

потребительский рынок

деловой рынок

Обои моющиеся простые

местные фабрики, московские фирмы

местные фабрики, московские фирмы

Обои моющиеся объемные

импорт

московские фирмы

Обои «рогожка»

импорт

московские фирмы

 

Анализ дает возможность определить, какой сегмент рынка занят и насколько сильными являются конкуренты.

Однако следует в большей степени уточнить, какие предприятия яв­ляются наиболее реальными конкурентами. К таким конкурентам отно­сят предприятия, имеющие аналогичные рыночные стратегии, так на­зываемую стратегическую группу. Идентификация стратегических групп может осуществляться на основе:

технологического уровня производства,

географических границ,

степени вертикальной интеграции,

качества продукции,

ассортимента,

уровня затрат,

уровня сервиса

 

Постоянный мониторинг реализации стратегий конкурентов позво­ляет гибко реагировать на изменения и укреплять собственные конку­рентные позиции.

<<
1.2. Анализ потребительского поведения  >>

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б._ Оглавление