Глава 8. Теоретические основы управления — принципы управления

Управление — искусство, подобно медицине или инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку — концепции, теории, принципы и методы.

Гарольд Кунц,

президент Международной

академии управления

Никаких законов я не выдумывал и не изобретал: я их открывал и поэтому могу поместить себя (со всей подобающей скромностью) на одну доску с Архимедом, Пифагором и Ньютоном.

Сирил Норткот Паркинсон.

"Законы Паркинсона",

Владимир Игоревич Кнорринг.

"Искусство управления"

8.1. Объективность и универсальность принципов управления

Наука управления имеет в своей основе систему базовых по­ложений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Очевидно, что, прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспектов управления и искусству воз­действия на личность и коллектив, необходимо рассмотреть фун­даментальные основы управления — его принципы. Дом начинают строить не с крыши, а с его фундамента.

Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих отношений и различных форм их проявления при определении целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудо­вых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями являются необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономичес­кой инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны.

Поведение одного из основных и наиболее сложных субъек­тов управления — человека также строится на определенных прин­ципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отноше­ние к действительности, на нормах нравственности и морали. Прин­ципы управления объективны, т.е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через слож­нейшую систему субъектно-объектных отношений, и в этом основ­ная трудность управления социумом и отдельной личностью. Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь ин­струментом, позволяющим хотя немного поднять завесу над сверх­сложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руково­дителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие. Даже самый опытный руководитель, прекрасно вла­деющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию. "Чувства хороши как слуги, но ужасны как господа", но как сильна склонность слуг к бунту... По­нять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним.

Принципы управления производством, обществом и личнос­тью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. При смене социально-политических формаций, при непрерывном развитии всех явлений в мире изменяются и совершенствуются методы, формы, техника и сами принципы управления. Изменения политической и экономической ситуации в стране, переход на новый уровень знаний наполняют новым содержанием теорию и практику, нельзя пользоваться при­нятой системой категорий вечно. Время меняет и язык науки, тер­минологию, и неудивительно, если какой-либо принцип управле­ния при неизменности его сути называется в разных странах, в различных национальных школах менеджмента по-своему. Имеет на это право и русская школа управления. Один из основополож­ников научной организации труда, создатель "теории администра­ции" Анри Файоль говорил: "Число принципов управления неогра­ниченно. Всякое правило, всякое административное средство, ук­репляющее социальное образование или облегчающее его отправления, занимает свое место среди принципов, во всяком случае на все то время, пока опыт утверждает его в этом высоком звании. Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением".

Авторитет Файоля весьма высок, его работы в теории и прак­тике управления, появившиеся наряду с трудами Тейлора в начале XX в., заложили основы научного управления и глубоко изучаются специалистами. Однако предложенные им 14 принципов управления в своей концептуальной основе не являются бесспор­ными. Эти принципы скорее можно считать рекомендациями к орга­низации управления, в то время как принципы являются основа­нием системы, обобщают явления в той области знания, из кото­рой они абстрагированы. Справедливо замечание Кунца и Доннела о том, что "принципы не всегда могут быть сформулированы как законное суждение. Их всегда можно истолковывать так, что, если сделать то-то и то-то, результатом явится более эффективное и результативное достижение цели".

Например, у Файоля принцип единоначалия (сотрудники должны получать приказания только от одного начальника) сосед­ствует с принципом единства руководства (деятельность должна иметь одного руководителя и один план) и принципом централиза­ции. Эти принципы отличаются лишь незначительными и неприн­ципиальными нюансами и вполне могут быть объединены. Так же автономно определяются принципы дисциплины и порядка, спра­ведливости и вознаграждения ("вознаграждение должно быть спра­ведливым"), подчинения индивидуальных интересов общим и духа корпоративности. Думается, что принципы управления должны определять не очевидные, а более глубокие, именно принципиальные закономерности и одновременно служить руководством к практическим действиям.

Принципы управления универсальны, т.е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом — официальным (производственным, служебным, граж­данским, общественным) или неофициальным (семейным, дружес­ким, бытовым). Трудно сказать, где роль этих принципов особен­но актуальна и важна, несомненно только, что социальные объекты управления наиболее сложные и ответственные. Хотя природную основу личности составляют ее генетические, биологические осо­бенности (человек формируется примерно на 15% в зависимости от факторов наследственности и на 85% — от своего окружения [140]), все же определяющими факторами являются ее социальные свойства: взгляды, потребности, способности, интересы, морально-этические убеждения и т.п. Социальная структура личности формируется в сфере производственной, общественной деятель­ности, а также в сфере семьи и быта.

Социальная активность личности во многом определяется се­мейным укладом, моральным климатом семьи. Семья стоит у исто­ков формирования личности, семейная гармония — одна из важ­нейших составляющих человеческого счастья, и у счастливых ро­дителей растут добрые, психически здоровые дети. Мудро отме­тил В. В. Розанов [140], что семья есть самая "аристократическая форма жизни". Если отбросить пропагандистскую шелуху советс­кого времени и вернуться к тому определению аристократии, ко­торое хранило человечество тысячи лет, понимая ее, как власть, управление лучших, самых благородных представителей общества, то мысль В. В. Розанова наполнится глубоким смыслом. Да, в благо­получной семье всегда царит атмосфера бережной заботы, уваже­ния ко всем ее членам, готовность поделиться всем лучшим и не­терпимость к пошлости, грубости — словом, вся семья живет сво­бодно, непринужденно и естественно, ведет себя достойно и бла­городно по отношению не только друг другу, но и ко всем без исключения людям.

Особо сложным объектом управления является коллектив, т.е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совмест­ных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, куль­турный и моральный потенциал членов коллектива настолько раз­ный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управ­ляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердеч­ные отношения в семье, как установить и удержать взаимопони­мание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллек­тив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфлик­тов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложней­шего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

Итак, принципы управления определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуры, методы воздей­ствия на коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического оснащения уп­равленческого труда. Искусство управления не может опираться, только на интуицию, талант руководителя. Это искусство основывается на солидной теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой цивилизацией, — на принципах, законах управления. Рассмотрим важнейшие из этих принципов.

8.2. Принцип цели

Законы внешнего мира, природы суть основы целесообразной

деятельности человека.

В. И. Ленин

Трудно, пожалуй, найти человека, который затруднился бы ответить на вопрос: что такое цель? Ясно, что это то, чего мы хотим достичь, цель — мысленное, продуманное и взвешенное определение того результата, на достижение которого направле­ны наши помыслы и действия. Счастье, благополучие родных и близких, достижение славы, почестей и богатства — цели могут быть далекие и близкие, общие и частные, промежуточные и конечные. Но еще труднее найти человека, который мог бы в своей жизненной повседневности, в ежедневной суете и текучке помнить об этих целях и давать самому себе отчет — зачем он это сказал, зачем он это сделал, какой цели он хотел добиться? Не случайно, что на вопрос о цели жизни так и не получен ответ.

Совсем непроста и многогранна проблема цели и целесообраз­ности, эти вопросы изучались и Аристотелем, и стоиками, и теле­ологией (от греч. telos — цель и logos — слово, религиозно-фило­софское учение о наличии в мире целеполагающих начал), рас­сматривались различные аспекты этой проблемы такими крупны­ми учеными и философами, как Лейбниц, Шеллинг и Гегель.

В управлении проблема цели является центральной, она оп­ределяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. В кибернетике под целью понимает­ся действие обратных связей, при которых информация о разни­це между требуемым и фактом стимулирует приближение систе­мы к оптимальному состоянию. Функционирование любой систе­мы, включая и человеческую деятельность, будет эффективной, если в причинно-следственную связь между элементами ее струк­туры будет включена в качестве важнейшего звена обоснован­ная, соответствующая условиям и возможностям, четко сформу­лированная цель.

Производственное, а тем более государственное управление наряду со стратегическими целями должно решать значитель­ный комплекс взаимосвязанных организационных, научных, со­циальных и технических задач. Одновременно с традиционными, заранее определенными задачами постоянно возникают внештат­ные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативно­го решениями часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появляющихся острых проблем. Искусство определять важнейшие тактические цели, определять очередность и методы их решения — основа искусства управления и часто основывается на предвидении, ин­туиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и, сле­довательно, ожидаемый эффект от их решения вполне могут и должны быть определены заранее по каждой из основных подсис­тем управления. Пример определения таких основных задач (це­лей) приведен в таблице.

Таблица 3

Основные цели важнейших подсистем управления производством

Разнообразие целей и производственных задач столь велико, что назрела необходимость применения методов сетевого моделирования и некоторых концепций теории графов. Большую популяр­ность приобрели методы построения целевой модели в виде древовидного графа (дерево целей), вершиной которого является гене­ральная цель, а ветвями — комплексы задач, решение которых обеспечит достижение поставленной цели. Такая иерархическая структура наглядно демонстрирует необходимость организацион­ной и информационной связи между задачами подсистем и этапа­ми достижения поставленной цели. Дерево целей показывает не способы достижения цели, а лишь определяет конечные результа­ты каждого этапа запланированных работ. Количество уровней такой структуры зависит от сложности поставленной цели и коли­чества промежуточных этапов работ.

Метод построения дерева целей послужил основой для разра­ботки новой концепции производственного и государственного уп­равления, получившим название "управление по целям". В этом случае контроль и оценка деятельности каждого элемента систе­мы управления осуществляются по достигнутым результатам (на­пример, количество и качество продукции, экономическая эффек­тивность, производительность труда, трудовая дисциплина и т.п.). Для определения новых приоритетов и корректировки локальных целей применяется так называемый "менеджмент-аудит". Посто­янная ориентация на генеральную цель предприятия и контроль достижения локальных целей характерны для японского менедж­мента и многих фирм Америки и Европы. Однако метод управле­ния по целям не будет эффективным при высокой централизации управления и слабой мотивации труда.

Рис 26. Дерево целей предприятия

Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать коротко и четко: каждое действие должно иметь яс­ную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды деятельности человека, от государственного и производствен­ного управления и до тактики поведения личности на бытовом и. межличностном уровнях. Не зная цели и тех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, любая акция, любой поступок обречены на провал или могут вызвать серьезный конфликт. Ис­кусству определения руководителем важнейших целей будет по­священ раздел главы 11 "Трудовой коллектив как объект управ­ления".

8.3. Принцип правовой защищенности

управленческого решения

Dura lex, sed lex

(Закон суров, но это закон.)

Латинская пословица

Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с опре­деленным риском, а в России после ее вступления в конкурент­ные рыночные отношения и при не устоявшихся еще правовых нормах — особенно. Взаимодействие между производителем и по­требителем, между продавцом и покупателем зависит от многих правовых ограничений. Постоянно рождаются все новые и новые законы, меняются кодексы. Государственная Дума России поража­ет мир не только громкими скандалами, но и удивительной зако­нотворческой плодовитостью, не уступают ей и так называемые субъекты Федерации, рождаются бесчисленные указы Президен­та и решения Правительства. Каждое ведомство России, "идя навстречу пожеланиям трудящихся", постоянно "совершенствует" систему учета, отчетности и надзора: меняются и непрестанно ре­гулируются требования к качеству пищевых продуктов и к защите прав потребителя, к охране труда и нормативам условий работы, к охране окружающей среды и т.д. Предсказать направление и результат действия этих законов, указов и регламентов сложнее, чем предугадать путь старушки, "гостьи Москвы", в переходе мет­ро, но считаться с этой грозной стихией законотворчества необхо­димо, к великой радости чиновников всех рангов. Как бы ни относились руководители предприятий и фирм к этим правовым ак­там, но выполнять или хотя бы считаться с ними необходимо — иначе неминуемы крупные штрафы или решения о полном пре­кращении работы предприятия.

Принцип "разрешено все, что не запрещено" вызывает боль­шие сомнения. Попробуйте, например, прокатиться по Тверской на телеге, хотя дорожный знак "Проезд гужевого транспорта зап­рещен" снят уже давно! Многие сферы бизнеса, сулящие несом­ненную и быструю прибыль, находятся или в противоречии с дей­ствующими законами (торговля оружием, наркотиками), или на грани с их нарушением (игорные заведения, многочисленные "массажные" заведения и т.д.). Решения о вложении капитала в подобные сферы при всей их коммерческой заманчивости практически, неминуемо приведут к краху, как не имеющие правовой защи­щенности, не говоря уж о морально-этической стороне подобного бизнеса. Уповать на известную пословицу, действующую в России во все времена, "Закон, что дышло, куда повернет, туда и выш­ло", на "телефонное право" обременительно для кармана пред­принимателя и становится просто опасным.

Нельзя путать деловой риск с риском преступить закон, тем более что, несмотря на трудности, противоречия, бесконечные дискуссии, правовое пространство страны постоянно расширяет­ся, вводятся в действие все новые и новые законодательные акты. Такие федеральные законы, как о защите прав потребителей, антимонопольной политике и конкуренции, о стандартизации (со­ставившие основы общественного движения, называемого за ру­бежом консюмеризм, и деятельности союза потребителей России), сертификации продукции и услуг, о рекламе и т.п., уже дают ощутимые результаты.

С переходом России к открытой экономике, с повышением роли международных связей (к 1996 г. в России несколько десятков тысяч предприятий и организаций участвовали во внешнеэкономи­ческой деятельности) стало необходимым знать и постоянно изу­чать законодательные акты стран — партнеров по бизнесу. И в первую очередь учитывать действующие торговые ограничения этих стран: величину таможенного тарифа, т.е. налог на ввозимые то­вары; размеры квот — количественный предел товаров, разре­шенный на ввоз в страну; систему эмбарго, т.е. перечень запре­щенных видов импорта; существующую систему валютного конт­роля; нетарифные барьеры (отдельные страны налагают жесткий запрет на ввоз товаров, не соответствующих принятым в стране стандартам). Принцип правовой защищенности требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответ­ствия этих решений действующим правовым актам. И наконец, соответствует ли искусно отстаиваемое и в итоге принятое управ­ленческое решение нормам морали и этики?

8.4. Принцип оптимизации управления

Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия.

А. Файоль

Любая управляемая система эволюционно развивается, совер­шенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития явля­ются внутренние противоречия системы, и эволюция системы за­висит от своевременного определения этих противоречий, умень­шения или устранения их негативного влияния. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накоп­ление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу.

Своевременная обработка информации о внутренних процес­сах в системе и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные свя­зи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возмож­ности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Справедли­вость принципа подтверждается бесчисленными примерами, так как принципы управления универсальны и могут быть отнесены к любой действующей открытой системе — технологическим про­цессам, производственным коллективам или внутрисемейным от­ношениям. Оптимизация управления, включая и процессы саморе­гуляции, для любых сложных систем (будь то человек, фирма, производственное предприятие или экономика в целом) является основным условием развития и гарантом эффективной деятельности. Например, летательные аппараты любых систем дают бесспор­ный выигрыш в скорости передвижения, но важно обеспечить их высокую надежность. Прогресс в авиации, совершенствование управления увеличивали скорость и постоянно повышали надежность и безопасность полетов. Совершенствование управленческих про­цессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение производительности труда при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями. Экологические потребности об­щества и технический прогресс находятся в постоянном противоре­чии, и основная задача производственников — уменьшить нега­тивное влияние технологических процессов на состояние окружа­ющей среды.

Эффективность управляемой системы зависит и от степени ее открытости, восприимчивости к внешней информации (известный принцип парашюта: он действует только в открытом состоянии). В годы застоя многие отрасли нашей промышленности и предпри­ятия оказались в положении закрытых систем, и их развитие су­щественно замедлилось. Оптимизация не обязательно ведет к на­растанию сложности, но всегда характеризуется поисками каче­ственно новых путей и структурной рационализации. "Все гени­альное просто", хотя элементная база этого "простого" в процессе эволюции, оптимизации всегда совершеннее своего прообраза. Та­кой является элементная база современного компьютера, прошед­шая большой путь от релейно-контактных схем и вакуумных ламп до интегральных схем, сложных по своей структуре, но простых по своим функциям. Таков путь и эволюции живой природы. Так, в ходе эволюции позвоночных наблюдается упрощение строения многих органов. Например, значительно сократилось количество костей черепа: кистеперые рыбы имели в черепе 143 кости, сте­гоцефалы — 90, котилозавры — 84, примитивные млекопитаю­щие — 42, а человек — только 27 [1].

Оптимизация и упрощение сложных производственных сис­тем — необходимое условие для более эффективного использова­ния постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем. В народном хозяйстве принцип оптимизации управления диктует необходимость сокращения отраслевых иерар­хических уровней управления, уменьшения регламентирующей роли государственного аппарата, сковывающей самостоятельность и инициативу, совершенствования структуры управления предпри­ятий и мотивации труда. Все это в итоге повысит эффективность деятельности трудовых коллективов и народного хозяйства в целом.

Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение вопросы — какое решение должен принять руководи­тель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раз­дать большую ее часть своим коллегам? Централизация или де­централизация? Когда, в каких случаях централизация необходи­ма? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сотрудни­ков должно непосредственно подчиняться руководителю? Трое, пятеро, а может быть, десять? Согласитесь, что ответы на эти животрепещущие вопросы должен знать каждый руководитель.

Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобаль­ных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно рас­пределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оп­тимально решаются тактические задачи. Подтверждает этот вы­вод печальный опыт социалистического строительства в нашей стра­не, трагические эпизоды Великой Отечественной войны, изуродо­ванные судьбы миллионов советских людей, особенно творческих профессий. Яркий пример — разгром непобедимой армии Наполе­она в битве при Ватерлоо как результат жесткой централизации управления. Наполеону же принадлежит известная фраза: "Луч­ше один плохой главнокомандующий, чем два хороших". Но в не­которых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип едино­началия совершенно незаменим: война, пожар, стихийные бед­ствия. Трудно представить управление армией без реализации этого принципа или семью без главы — отца или матери. Важное след­ствие имеет принцип единоначалия — работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производствен­ный процесс, и его указания кажутся ему, несомненно, самыми мудрыми. Пример: директор идет через цех и видит, как группа рабочих передвигает станок. "Зачем вы ставите его сюда? Там будет неудобно, поставьте его на это место!" А вскоре состоится бурное объяснение с начальником цеха: есть утвержденный план, место для станка заранее обдумано, туда уже подведены необхо­димые коммуникации. Директор не прав дважды: принял инже­нерно необоснованное решение и дал его исполнителям через го­лову их непосредственного начальника. "Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить", — писал Анри Файоль.

Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует ини­циативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действи­тельного контроля ситуации.

Был проведен любопытный эксперимент: две группы испыту­емых решают сложные головоломки и выполняют нудную работу по читке корректур в комнате с высоким уровнем производствен­ного шума. Одна из групп имеет кнопку для отключения источника этого шума, т.е. имеет возможность улучшить условия своей рабо­ты, хотя отключать этот источник нежелательно для производ­ства. В итоге группа с выключателем разгадала в пять раз больше головоломок и допустила ничтожное количество ошибок в коррек­туре, но выключателем не воспользовалась — им достаточно было сознавать, что они могут контролировать ситуацию и в нужный момент проявить инициативу.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные реше­ния и эти решения не требуют согласований и утверждения руко­водством (например, при обеспечении оперативного управления, решении кадровых вопросов и т.п.). Децентрализация многих уп­равленческих функций неизбежна при территориальной разобщен­ности структурных подразделений предприятия (филиалы, управ­ления структурных подразделений) или при необходимости специ­ализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д.). Но децентрализация управ­ления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого про­цесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители обоснован­но опасаются потерять контроль над управляемой системой, а сла­бые — что появится компетентный неформальный лидер, кото­рый может подменить своего начальника, подорвать его автори­тет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполните­лям, руководитель часто не может ответить на конкретные вопро­сы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс ста­ночниками различного профиля, какие именно необходимы за­пасные части, какое необходимо дополнительное электротехни­ческое оборудование и Контрольно-измерительные приборы. Отве­ты на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует себя, мягко говоря, дискомфортно. Должен ли он знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель, первое лицо предприятия, особенно если это пред­приятие — частная фирма? Теория управления дает четкие, од­нозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать зна­чительную часть своих полномочий опытным заместителям, спе­циалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно вы­полняют свои служебные обязанности. "Не сломано — не чини!", а если вспомнить клятву Гиппократа, то "Не навреди!" И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного под­разделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены со­бой исполнителя.

Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполня­ются, налажена четкая система материально-технического снаб­жения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель ос­тается как бы без работы (как хорошо сыгранный оркестр после многих репетиций может играть без дирижера). В этом случае ру­ководитель — настоящий талант, прекрасный организатор! И все равно он не останется без дела, необходимо решать перспектив­ные, стратегические задачи, устанавливать новые производствен­ные связи, работать над дальнейшим совершенствованием произ­водственного организма, вопросами развития предприятия. "Хоро­ший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации", — считает руководитель "Дженерал Моторс" Альфред Слоун.

Норма управляемости. Остается еще один, весьма существен­ный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным пу­тем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганиза­ции работы предприятия. Первый литературный источник, в кото­ром поднимается эта важная проблема, — Библия. В книге "Ис­ход" рассказывается, что когда Моисей начал выводить евреев из Египта, то все функции управления он взял на себя. Но вскоре понял, что нельзя одному решить тысячи больших и малых про­блем. "И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела суди­ли сами". Научные исследования и сотни экспериментов выявили критерии и показатели, характеризующие численное количество должностных связей между руководителем и подчиненными в про­цессе взаимодействия. Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следую­щим выражением:

К = n [2^n-1 + (n -1)],

где n — число подчиненных; К — количество взаимосвязей.

Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руко­водителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день:

Проблемой диапазона управления занимались многие ученые (Я. Гамильтон, Л. Урвик, Г. Саймон и др.), и концепция Грейкунаса хотя и критиковалась, но принципиальных возражений не вызы­вала. Однако при всей несомненной ценности выводов Грейкунаса, необходимо усомниться в их непогрешимости. Эта формула пока­зывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут и вряд ли увеличе­ние количества подчиненных лишь на одного человека вызовет удвоение числа обращений к руководителю. Например, если в штат развивающегося предприятия будет введена новая должность за­местителя по капитальному строительству, то скорее можно ожи­дать сокращения объемов работ у первого лица, чем увеличения контактов более чем в два раза. Но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в зна­чительных пределах в зависимости от многих факторов, но в сред­нем она составляет 3—5 человек. Уменьшение диапазона управле­ния опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней.

Опыт работы современных производственных фирм России подтверждает особую актуальность изучения и формирования нормы управляемости для различных условий труда предприятий. Алек­сандр Вульфов (S. I. Realty): "Одна из истин, которую я вынес со стройки: чтобы окупить одного инженерно-технического работника, нужно нанять не менее 10 рабочих. То есть если число всех рабочих разделить на количество всех ИТР, соотношение должно быть не менее чем 8 к 1, а еще лучше 10 к 1". Эта точка зрения справедлива для условий строительства, где труд рабочих строго унифицирован и регламентирован по профессиям и эффективность труда коллектива поддается достаточно четкому учету. Сергей Лихарев (филиал известной фирмы Cannon в России) считает, что необходимость структурных изменений внутри подразделения мо­жет быть установлена путем сравнения роста объемов информаци­онных или материальных потоков (количество банковских опера­ций, отработанных человеко-часов, объемов движения материаль­ных ценностей и т.д.) и контроль над подчиненными не будет поте­рян, если в отделе работает не более 10 человек.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

— типа производства (серийное, мелкосерийное, индивиду­альное), его сложности и ответственности;

— оснащенности труда руководителя техническими средства­ми управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

— места руководителя в иерархической структуре, от которо­го зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственно­сти и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

— знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей. Лю­бопытное подтверждение этих выводов: армия Древнего Рима, однородная по своему составу, строилась на принципе шестерки (6 манипул — центурия, 6 центурий — когорта, 6 когорт — леги­он). Наполеон Бонапарт, командуя более сложной по своей струк­туре армией (пехота, легкая и тяжелая кавалерия, минеры, ар­тиллеристы и т.д.), заложил в ее основу принцип тройки, т.е. уменьшил норму управляемости (3 взвода — рота, 3 роты — бата­льон, 3 батальона — полк). Советская Армия длительное время строилась по той же структурной формуле, и только в последние годы, когда появились особо сложные и мобильные средства воо­ружения (ракетные войска, космическое оружие), эти структур­ные подразделения стали автономными с подчинением лишь одно­му командиру каждое (принцип единицы). Любая управляемая си­стема должна развиваться, совершенствоваться, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Ис­точником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их нега­тивного влияния. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляций для любых сложных систем, будь то человек, производственный коллектив или экономика в целом, является усло­вием развития и гарантом эффективной деятельности.

Слабым звеном в управлении народным хозяйством СССР была излишняя жесткость организационных структур, медленно реаги­рующих на изменения внешней среды или появление новых про­изводственных целей предприятия. Этот недостаток характерен и для современной России, особенно для организаций государствен­ного сектора, хотя очевидно, что хозяйственная самостоятельность без свободы действий в границах полномочий и ответственности руководителей будет малоэффективна. Любая организация должна обладать определенной свободой (в рамках своего регламента, без действующих законов нет и реальной свободы), что будет стиму­лировать расцвет потенциальных способностей и творческих воз­можностей ее коллектива.

Это касается в первую очередь возможности при необходимо­сти совершенствовать организационную структуру предприятия, так как неоптимальная структура управления — наиболее распро­страненный изъян в производственной деятельности многих кол­лективов. Организационная структура должна отражать долгосроч­ную программу и комплекс основных целей организации, посколь­ку достижение целей является основой совместной деятельности. И наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллек­тивом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к ре­шению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры неред­ко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным сти­лем управления, попытками добиться экономии за счет объедине­ния близких по профилю работы структурных подразделений (еди­ная канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Принцип оптимизации лежит в основе любой организацион­ной структуры независимо от применяющихся критериев оптималь­ности и действующей системы ограничений. Кстати, если вспом­нить тезис об универсальности принципов управления, то прин­цип оптимизации должен быть распространен и на семейные отношения. Действительно, структура семейных связей зависит от изменений внешней и внутренней среды; изменяется роль молодой жены, которая стала матерью, что, в свою очередь, меняет и статус: тещи (или свекрови), которая благодаря своему опыту, такту и авторитету становится незаменимой бабушкой, а иногда и неформальным семейным лидером. Меняется и роль молодого отца, который теперь особенно активно должен обеспечивать связь с вне­шним миром и финансовое благополучие семьи. С появлением но­ной цели — заботы о здоровье и нормальном развитии ребенка — меняется, иногда и значительно, структура семейных отношений. И если семья не способна перестроить структуру семейных связей в изменившихся условиях жизни, если не будут учтены рекомен­дации, методы искусства управления, то возможны самые печаль­ные последствия, о чем свидетельствует судебная хроника.

8.5. Принцип делегирования полномочий

Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других... В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.

Л. Аллен

Само название принципа содержит расшифровку его основ­ного смысла — передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делеги­рования полномочий и о нем говорилось при рассмотрении про­блем децентрализации управления. Роль метода делегирования пол­номочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип уп­равления. Методологические основы этого принципа ясны, но сле­дует более подробно ответить на некоторые практические вопро­сы, вытекающие из реализации принципа: когда целесообразно применять этот метод, в каком объеме следует передавать подчи­ненным управленческие функции, какие методы контроля необхо­димо применять при этом?

Итак, принцип делегирования полномочий состоит в пере­даче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, ру­тинных операций и может сконцентрировать свои усилия на реше­нии задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нор­мы управляемости. Одновременно этот метод является целенап­равленной формой повышения квалификации сотрудников, спо­собствует мотивации их труда, проявлению инициативы и само­стоятельности.

Следует вновь напомнить, что главная задача руководите­ля — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести — аморально и безнадежно ошибочно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо — если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполните­лей, которым можно доверять самостоятельное решение локаль­ных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает пре­имущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значи­мости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие. Делеги­рование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и полу­чить рабочий репортаж — полная аналогия с подготовкой к само­стоятельной работе пилотов, шоферов, машинистов, хотя, к счас­тью, деятельность руководителя не сопряжена с опасностью тяже­лой, непоправимой катастрофы.

Рис. 22. Иерархическая пирамида

Иерархическая пирамида (рис. 22) иллюстрирует подчинен­ность исполнителей своим руководителям вплоть до высшего. На рисунке: Р — руководитель, 3 — заместители, НО — начальники отделов, РГ — руководители групп, 1И—4И — исполнители. Бюрократический путь прохождения информации от высшего руко­водителя до исполнителей и обратно бывает зачастую весьма слож­ным и длительным. Однако часто возникают ситуации, когда ис­полнителям необходимо принять быстрые оперативные решения на своем иерархическом уровне. Строго говоря, исполнитель 1И для получения санкции на взаимодействие с исполнителем 2И дол­жен передать информацию по долгому пути от 1И до Р и ждать указаний по такому же обратному пути. Можно избежать губи­тельной потери времени, если руководство делегирует часть своих полномочий непосредственным исполнителям и необходимые кон­такты между 1И и 2И будут осуществляться ими напрямую по мостику 1И—2И.

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, са­мостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий — исполнитель проходит хо­рошую и совершенно необходимую школу управленческого разви­тия, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутвержда­ется, растет его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководите­ля — развивать способности и мастерство подчиненного.

Особо деликатный аспект этого принципа — организация кон­троля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной свя­зи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конеч­но, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастер­стве руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руково­дителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя). Принцип делегирова­ния полномочий иллюстрирует рис. 23 [64].

Рис. 23. Схема реализации принципа делегирования полномочий

Итак, принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

— подчиненные действительно знают и понимают, какие но­вые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: "Все ли вам понятно?" — не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

— сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и моти­вации;

— подчиненный не будет получать "ценных указаний" от дру­гого начальника через голову своего непосредственного руководи­теля;

— исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, "евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан";

— исполнитель свободен в своих действиях: чем менее замет­но участие руководителя в выборе путей реализации поставлен­ных задач, тем лучше;

— исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

— будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

— подчиненный будет правильно понимать необходимость кон­троля хода выполнения и давать объективную информацию об от­клонении от плановых показателей;

— исполнитель понимает, что он не только имеет право при­нимать оперативные решения, но и обязан применить его в слу­чае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Крупные специалисты в области менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел в своей известной книге по управлению [66] подчерки­вают важность подбора исполнителей с учетом характера постав­ленной задачи (принцип соответствия), необходимость применения системы вознаграждения за эффективное делегирование полномо­чий и постоянно открытых линий коммуникаций: между руководи­телем и подчиненным должен существовать свободный обмен ин­формацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий. Делегирующий и "уполномоченный" должны владеть единой информационной базой, общим набором организационных и методических идей.

Часто возникает своеобразная задача психологического выбо­ра: выполнение какой задачи поручить исполнителю, знакомой или принципиально новой? Чаще всего делегируется выполнение но­вой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривле­кательной, рутинной. Пожалуй, такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (то, что модно сейчас называть мониторингом) за ходом реализации знакомой про­блемы значительно легче. Возникает опасность, что в скором вре­мени уполномоченный настолько продвинется в решении поручен­ной ему задачи, что руководитель не сможет узнать даже ее первоначальные контуры и ему придется "нагонять" исполнителя, т.е. все-таки изучить проблему и предложенные методы ее решения. Опытные администраторы часто поручают способным исполните­лям немного более сложные задачи, чем подчиненный привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в фор­ме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, испол­нитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлет­ворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что этот принцип управления робко при­меняют лица, недавно получившие повышение в должности, так как им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой де­ятельности. Руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие. Иногда принцип делегирования полно­мочий не дает ожидаемого эффекта — исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные на него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо при­нимать непопулярные в коллективе решения: наложение взыска­ний за нарушения трудовой дисциплины, лишение премий, разбирательство аморальных поступков работающих и т.п. Под раз­личными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллек­тива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего наблюдается неуверенность в правильности принимае­мого ответственного решения, недостаточный опыт, иногда и прин­ципиальное несогласие с мнением руководителя.

Однако существует комплекс управленческих задач, реше­ние которых следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица принять на себя вы­полнение задач с высокой степенью риска, особо доверительного характера и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. Рассматривая ситуации, когда управленческое решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение между ответственностью врача — терапевта и хирурга. Терапевт может спокойнее доверять лечение больного своему младшему коллеге, так как в любой момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой осмотри­тельностью и осторожностью решается доверить операцию своему ученику.

Существует еще одна деликатная проблема — право подписи. Многие руководители считают, что разумно централизовать это право: исполнитель, доверенное лицо, продумал решение, подго­товил соответствующий документ и передает его на подпись руко­водителю, который таким образом осуществляет свое естествен­ное право контроля. Но этот способ взаимодействия свидетель­ствует, что исполнителю делегируется лишь часть прав и суще­ствует много возражений против такого метода:

— исполнитель, лишенный права подписи, имеет все основа­ния считать, что ему доверяют далеко не полностью и такая не­определенность не способствует взаимопониманию;

— децентрализация права подписи ускоряет процесс приня­тия управленческого решения и уменьшает загрузку руково­дителя;

— при централизации этого права сложно установить истин­ного виновника ошибочного решения, часто руководитель подпи­сывает документ, или не читая его, или не вникая в его сущность; у непосредственного исполнителя развивается тенденция переда­вать все ответственные решения на более высокий уровень управ­ления;

— при централизации права подписи у руководителя возни­кает уверенность в его значительном превосходстве в знаниях над специалистами-исполнителями, руководитель часто начинает отож­дествлять свою личность с возглавляемой им организацией.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим основным причинам:

— боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отда­вая часть своих полномочий другим, рассуждают они, я сокра­щаю, естественно, свои права, а это к добру не приведет. Если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется сроч­но вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчинен­ный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности;

— амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рожда­ют недоверие к персоналу — лучше уж все сделать самому;

— боязнь получить негативную оценку своих действий со стороны коллег и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хо­чет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою ра­боту сотрудникам.

Практическая ценность этого принципа управления очевид­на, и не случайно, что он является основой европейской кон­цепции руководства с делегированием ответственности в усло­виях рыночной экономики (более известной как "гарцбургская модель управления"). Причем делегирование ответственности как принцип руководства и организации управления практичес­ки реализован на ряде предприятий России: автозавод ГАЗ, Щекинский химкомбинат, ряд строительных и пищевых предприя­тий. Идеи гарцбургской модели более 30 лет применяются в ком­паниях Западной Европы (в том числе на "Фолксваген", "ОТТО", "Карлштадт", "Берлиц", а в начале 90-х годов были фактичес­ки использованы и в японской модели управления "Line production".

Американская практика широко применяет метод единства команды, при котором децентрализация управления сочетается с формально закрепленными правами и ответственностью исполни­телей на каждом иерархическом уровне. Исполнитель имеет доста­точную свободу при реализации своих прав, несет персональную ответственность за возложенные на него функции и периодически отчитывается о ходе выполнения работ.

Метод единства команды не содержит элементов новизны, но при этом способе управления производственным коллективом особо жестко выполняется одна из основных концепций управления — руководитель не имеет права давать задание исполнителю, минуя его непосредственного начальника. Это правило обязательно со­блюдается при всех формах управления, но особо жестко соблю­дается именно при организации работ по этому методу.

Существенным недостатком метода является возможность по­явления барьера между руководителем и объектом управления, т.к. его подчиненным не всегда выгодны контакты руководителя с низовыми уровнями управленческой структуры.

Важность принципа делегирования полномочий особенно рас­тет в условиях доминирования экономических методов управле­ния, реализация которых практически невозможна без самостоя­тельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Ни­когда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".

8.6. Принцип соответствия

В промышленности, как и в медицине,

тот, кто ищет простое средство

от всех болезней, обречен на неудачу.

Элтон Мэйо

Основы другого важного принципа управления — принципа соответствия — были заложены около ста лет назад. Американс­кий инженер Фредерик Уинслоу Тейлор — основоположник науч­ной организации труда и управления, "отец научного менеджмен­та", наблюдая за работой по погрузке чугунных чушек в железно­дорожные вагоны и работой землекопов, обратил внимание на то, что рабочие по-разному относятся к своему труду, требующему только физической силы и несложных навыков. Одни, физически крепкие и имеющие средние интеллектуальные способности, ра­ботали с удовольствием, для других же эта работа была в тягость. Тейлор предложил провести отбор рабочих на основе научно разработанных критериев и внедрить систему тренировки и обуче­ния их.

Определить соответствие работника занимаемой должности — задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются откусить боль­ший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значительно реже встречаются случаи недооценки своих возможностей, робос­ти, застенчивости. Если человеку с хорошим образованием пору­чить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет ста­раться сменить место работы ради более интересной должности. Важно вовремя поддержать робкого, помочь ему или умерить не­померные амбиции излишне самоуверенного. Один из самых зна­менитых менеджеров Америки Ли Якокка говорит об этом [147]: "Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно. Любая компания теряет хороших работников, про­сто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение".

Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т.е. перемещением сотрудни­ка с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся "по горизонтали", но иногда и с повышением в должности — "по вертикали". Многое дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют опыт­ного специалиста, и частые контакты руководителя со своими со­трудниками, иногда и в неофициальной обстановке. Ли Якокка широко практиковал систему обязательных квартальных письмен­ных отчетов о деятельности своих ведущих работников, некото­рые руководители делают это ежемесячно. В отличие от Петра Великого, который требовал говорить не по писаному ("дабы дурь каждого видна была"), Якокка считает, что составление отчета позволяет исполнителю глубже вникнуть в конкретные детали, а руководителю — объективно оценить результаты работы сотруд­ника и сделать обоснованные выводы о его соответствии занимае­мой должности.

Выполняемая работа должна соответствовать интеллекту­альным и физическим возможностям исполнителя — вот основа принципа соответствия. Читатели сами могут вспомнить много при­меров из своего производственного и жизненного опыта, когда бла­годаря случайностям конъюнктуры человек со средними интел­лектуальными и организаторскими способностями был вознесен на верх служебной иерархической лестницы и, несмотря на все его старания, на работу без отдыха с утра до глубокой ночи, так и не смог добиться каких-либо заметных результатов. Страдает не только работа, под угрозой и его здоровье, благополучие семьи, дружес­кие контакты с другими людьми. Принцип соответствия необходи­мо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих соб­ственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще вели­кий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная зада­ча и основное свидетельство искусства любого общественного де­ятеля, военачальника, торговца, строителя — умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения поручен­ного задания.

Талантливая и остроумная книга Лоуренса Питера [102] фак­тически полностью посвящена принципу соответствия. Великолепный коктейль из сатиры, юмора и научно обоснованных фактов, именуемый принципом Питера, имеет горький привкус, но правда в том, что каждый человек поднимается до своего уровня неком­петентности и, увы, остается на нем. "Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей. Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности". Действительно, редки случаи, когда человек довольствуется должностью, соответствующей его способ­ностям, и может устоять перед соблазном занять более высокую, но превышающую его возможности должность.

Следствием принципа соответствия является разумная, но редко реализуемая на практике рекомендация: каждый человек должен трезво и объективно оценивать свои возможности и опа­саться попасть в "зону своей некомпетентности".

Жизненный опыт подсказывает, что достаточно часто руко­водитель, вполне компетентно и достойно выполняющий свои обя­занности в ситуации, когда его передвигают на более высокую должность теряет привычные ориентиры и начинает работать сверх своих возможностей. Приходиться постоянно задерживаться на работе, выполнять срочные задания дома, сокращать время отды­ха, сна и общения с родными и друзьями. При такой перегрузке страдает работа, ухудшаются отношения в семье и в итоге обста­новка постоянного стресса неминуемо отразиться и на здоровье.

Однако далеко не каждый может честно, мужественно оце­нить обстановку, понять губительность такой ситуации и принять решение о добровольном переводе на работу, более соответству­ющую его физическим и интеллектуальным возможностям. Чаще амбиции, самоуверенность, надежда на свое крепкое здоровье и на удачу ("авось справлюсь и все обойдется!") все-таки одержива­ют верх над разумом.

8.7. Принцип автоматического замещения отсутствующего

Нет прав без обязанностей,

и нет обязанностей без прав.

Аксиома управления

Очевидная важность принципа автоматического замещения отсутствующего ясна каждому опытному руководителю. Замеще­ние отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно ре­шаться автоматически на основе действующих служебных дол­жностных инструкций и регулироваться формально. Как часто в производственной практике возникали ситуации, когда из-за бо­лезни, например, главного бухгалтера была парализована работа всего предприятия (только у бухгалтера хранится печать или только его подпись признается банком!). В каждой должностной инструк­ции должно быть ясно и однозначно сказано о необходимости вла­деть кругом вопросов, относящихся к компетенции двух-трех бли­жайших коллег для выполнения их функций в особых случаях. В некоторых организациях существуют даже специальные "книги служб", где описываются взаимосвязи близких по функциям должностей.

Есть одно, несколько неожиданное следствие этого принци­па — важность служебных должностных инструкций, документов, направленных на выполнение своего долга в рамках права. Мало найдется людей, имеющих опыт работы в органах управления, которые с симпатией относились бы к предписаниям, инструкци­ям, циркулярам, но их отсутствие ведет к правовому нигилизму, когда все отвечают за все, а в итоге — никто и ни за что. Их много, этих должностных документов, и далеко не все из них составлены грамотно, четко и лаконично. Сатирики и юмористы неплохо кормятся на этой тучной ниве чиновничьих шедевров: "дай справку, что тебе нужна справка" и т.п. Всегда вызывают умиле­ние красиво начерченные, под стеклом и в добротной рамке пла­ны эвакуации в случае стихийных бедствий на стене скромной конторы или длинные инструкции на случай пожара или при воз­никновении атомной угрозы.

Но инструкция инструкции рознь. Пример: два специалиста, милые дамы, не испытывают друг к другу симпатий. Одна из них ушла в трудовой отпуск, и начальник отдела попросил оставшую­ся взять под свой контроль оголившийся участок работы. "Нет, я не согласна". Начальник уговаривал, просил, наконец, приказал — ведь дело страдает! "Нет, не буду, пусть, когда вернется, сама все сделает. В моей должностной инструкции ничего не сказано о такой замене и о том, что я обязана выполнять ваши отдельные, разовые поручения". И формально она права. Начальнику ничего не оставалось делать, как, ругаясь и проклиная (кого?), взять на себя эту дополнительную работу и под ехидно-сочувствующими взглядами сотрудников поспешить внести коррективы в "глупую бумажку" — должностную инструкцию.

Есть еще один очень серьезный документ — инструкция по технике безопасности (опытные производственники понимающе кивают головой). Каждый новый работник обязан ознакомиться с этой инструкцией, расписаться в специальном журнале, и лишь после проверки его знаний и инструктажа на рабочем месте он может быть допущен к работе. И вот вдруг — несчастье, этот со­трудник нарушил правила техники безопасности и погиб. Это дей­ствительно страшно, это горе для семьи, для всего коллектива. Но если не оформлена документально процедура допуска к рабо­те, не проведен инструктаж, нет подписи в журнале проверки знаний по технике безопасности, то пострадают и другие: непос­редственный начальник погибшего, инженер по технике безопас­ности и главный инженер предприятия. Они будут привлечены к ответственности и жестоко, но справедливо наказаны.

Будьте внимательны, руководители: должностные инструк­ции необходимо грамотно составлять, постоянно корректировать с учетом происходящих в системе изменений и требовать их четко­го выполнения. Следует помнить, что непродуманный, разрабо­танный наспех документ может вскоре потребовать новых допол­нений, разъяснений — вспомните законотворческую чехарду в Государственной Думе России!

Однако замещение отсутствующего, особенно если приходится замещать начальника структурного подразделения, требует от исполнителя большого такта, подготовленности и опыта. Главное, не должна страдать работа, и отговорки типа "я этот вопрос ре­шить не могу, придется подождать начальника" совершенно недо­пустимы. Сам факт передачи функций руководителя хотя бы на некоторое время замещающему его лицу свидетельствует об их обоюдном доверии, о признании за исполнителем компетентности и профессионализма. Принимая на себя дополнительные обязанно­сти, исполнитель, обладая правом на ошибку, несет ответственность не только за свои решения, но и за бездеятельность, особенно в сложных производственных ситуациях. Замещающий должен знать свои новые функции, но еще лучше разбираться в том, чего он не должен делать. Во-первых, он не должен отменять или хотя бы ставить под сомнение принятые его руководителем прин­ципиальные решения, даже если эти решения он не одобряет. Во-вторых, важно понимать, что принимаемые исполнителем реше­ния должны оставлять возможность для последующих корректировок, нельзя ставить руководителя перед фактом, заставлять его принимать то, к чему он не готов или с чем он принципиально не согласен. Любая форма принуждения и насилия неприятна, но за­гонять своего начальника в угол совершенно недопустимо, и это будет стоить замещающему в итоге огромных потерь. И наконец, не следует пытаться использовать возникшую ситуацию для под­нятия своего авторитета за счет отсутствующего начальника: "Я-то вас понимаю и поддержал бы, но вот мой начальник..." Подоб­ные попытки наивны, неэтичны и всегда дают отрицательный ре­зультат.

8.8. Принцип первого руководители

Прежде всего — чем характеризуется мастерство? Умением сделать что-нибудь достаточно сложное. А искусность — это умение сделать что-нибудь сложное чужими руками. Музыканту достаточно его мастерства, дирижеру нужна еще и искусность.

С. Н. Паркинсон

Для осознанного применения следующего принципа управле­ния — принципа первого руководителя — рассмотрим ситуацию: вам поручено внедрение ответственного мероприятия. Директор предприятия далек от понимания важности и особенностей пору­ченного вам дела, у вас не сложились с ним необходимые деловые контакты, а вот главный инженер прекрасно понимает всю серь­езность порученного вам задания, знает пути его внедрения и с ним у вас самые доверительные, дружеские отношения. Вы подго­товили проект необходимого для организации работы приказа, в котором есть традиционный пункт: "Контроль за выполнением на­стоящего приказа возложить на..." На кого? Ответ очевиден — на главного инженера, вашего потенциального соратника и помощ­ника. Правильно ли это решение? Приступив к выполнению пору­ченного дела, вы подготовили, например, проект штатного распи­сания, но главный инженер не имеет права утвердить его — это не входит в его компетенцию. И вы вынуждены обращаться к ди­ректору, вызывая у него, естественно, неудовольствие. Или вам нужно выполнить незначительный объем работ по капитальному строительству, но и в этом случае главный инженер не может решить ваш вопрос — это юрисдикция заместителя директора по капитальному строительству. И вы вновь вынуждены обращаться к директору.

Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за хо­дом работ должен быть оставлен за первым руководителем пред­приятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия. Так как основной целью внедрения большинства важнейших мероприятий является повышение эф­фективности социально-экономического функционирования пред­приятия, то руководить такими работами должен не специалист в какой-то определенной области (например, разработчик АСУ), а только тот специалист, который может охватить всю проблему, стоящую перед предприятием в целом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, т.е. первый руководитель.

Чаще всего этот принцип применяется при разработке АСУ предприятия, а это всегда сопряжено с решением вопросов право­вого и организационного характера: изменением структуры управ­ления, введением новых функциональных обязанностей работни­ков аппарата управления и производственного персонала и т.п. Решение всех этих вопросов — прерогатива только первого руко­водителя предприятия. Разработка и внедрение АСУ, как прави­ло, выполняются не по инициативе директора предприятия, а на основании решения вышестоящих организаций. И сегодня, после перехода предприятий и фирм на работу в условиях рыночных отношений, не приходится обольщаться, что руководитель филиала фирмы будет инициатором внедрения средств и методов компьютерной обработки информации. В этом случае эффективность автоматизации снижается, поскольку специалисты в области АСУ не имеют достаточных прав, чтобы обязать службы предприятия перейти на новую технологию управления, а разработка проекта АСУ без участия руководителя предприятия обречена на суще­ственные пробелы и недоработки.

Создание новых управленческих технологий требует проведе­ния комплекса подготовительных работ, участие первого руково­дителя в которых необходимо: решить вопросы финансирования, перераспределения прав и обязанностей исполнителей, привлече­ния к работам специалистов других смежных организаций должен именно он. Среди подготовительных мероприятий следует особо отметить:

— проведение обучения и повышение квалификации сотруд­ников предприятия;

— организацию обмена опытом и командировок специалистов на те родственные предприятия, где работы по автоматизации развиваются наиболее успешно;

— проведение бесед и семинарских занятий разработчиков новой системы с ведущими специалистами предприятия.

Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьез­ных заданий показывает, что одной из причин таких срывов явля­ется несоблюдение этого принципа управления.

8.9. Принцип одноразового ввода информации

В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность, играет решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда. Один раз введенная в память компьютера информация может неодно­кратно использоваться для решения целого комплекса информа­ционно связанных задач — вот суть этого важного принципа уп­равления. Этот метод накопления производственной, экономичес­кой, кадровой и нормативно-справочной информации является ос­новой для создания баз и банков данных, незаменимым инстру­ментом для получения руководителем и всеми структурными под­разделениями предприятия объективных и достоверных данных о ходе технологического процесса. Напомним, что базой данных является совокупность сведений, хранящихся в запоминающих уст­ройствах компьютера, а банк данных — более мощная система хранения информации — функционально организованное инфор­мационное обеспечение коллектива пользователей или совокупно­сти решаемых в системе задач. Создание автономного банка дан­ных дает возможность отделить информацию от прикладных про­грамм, облегчить доступ к ней различным категориям пользовате­лей и более надежно хранить информацию.

Еще одно важное следствие реализации принципа одноразо­вого ввода информации и создания на его основе банков и баз данных — возможность прямого доступа конечного потребителя к хранящейся информации без какого-либо посредника. Разработан­ные диалоговые процедуры действуют на основе алгоритмических языков сверхвысокого уровня, но (несмотря на устрашающее на­звание) освоить эти языки — дело нескольких часов или дней. Ра­ботая в диалоговом режиме с банком данных, специалисты и работники аппарата управления могут самостоятельно решать зада­чи и уйти от традиционной зависимости от программистов, кото­рые уже давно чувствуют себя элитой управления. Базы и банки данных всегда создаются с определенной степенью избыточности, т. е. учитываются динамичность и непрерывное развитие системы в целом, что обязательно приводит к увеличению объемов обраба­тываемой информации и появлению новых типов управленческих задач.

В промышленно развитых странах уже в 80-х годах создавались общедоступные банки данных, что стало возможным благодаря развитию интегральных систем связи и массовому внедрению компьютерной техники. Любая, сколь угодно отдаленная информа­ция стала доступной для рядового пользователя, и вход в общедоступный банк данных может быть осуществлен и с домашнего ком­пьютера. Все это способствовало развитию малого бизнеса, науч­ного и культурного обслуживания. Одновременно с этим интен­сивно развивался маркетинг информационных услуг и развивалось экономическое пространство для высокодоходных инвести­ций в эту область. Наглядно развитие информационного обеспече­ния иллюстрируется следующими данными:

Как видно, наше отставание от передовых стран в информа­ционном обеспечении продолжает стремительно нарастать и угро­жает стать необратимым. В этом случае Россия может превратиться в информационную колонию и никогда не сможет обеспечить твоему населению современный уровень жизни, культуры, образования и благосостояния даже при помощи и содействии высоко­развитых стран.

Реальное применение принципа одноразового ввода инфор­мации дает возможность управляющим всех уровней использовать и своей работе большие объемы достоверной и оперативной ин­формации. Например, управляющий фирмой или супермаркетом может легко получать ежедневную, еженедельную, месячную и годовую информацию с нарастающим итогом о цене каждого из большой номенклатуры товаров, о количестве проданного товара и о складских остатках его, о текущих расходах и прибыли и т.д. Часть этой информации вводится в базу данных автоматически, с помощью складских или цеховых регистраторов производства, а в магазинах — с помощью устройства, считывающего записанную на упаковке информацию о товаре. "Отдельные управляющие мо­гут теперь принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний, без выхода на сторонние базы данных. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах за несколько часов, а когда-то на это ему требовались месяцы работы. Благодаря этой новой автоматизации процедура принятия решений, которая раньше была прерогативой высшего руководства, теперь передается находящимся на производстве управляющим, которые теперь лучше информированы" — вот мнение опытного менеджера об изменениях, которые внесли в практику управления базы данных и реализация принципа одно­разового ввода информации [86]. Важно только сохранять точную адресность выдаваемой информации, т.е. оградить пользователя от избыточной информации и при изменении структуры предприятия передавать сведения нуждающемуся в них абоненту.

Принцип одноразового ввода информации является основой од­ного из перспективных направлений современного менеджмента — информационного. Важнейшей функцией информационного менед­жмента является управление банками данных, обеспечивающее создание четкой организационной структуры, позволяющей своев­ременно выдавать достоверную информацию в том виде, который облегчал бы процедуру принятия решений. Введенная в память банка данных информация обеспечивает интеграцию средств информа­ционных технологий, определяющих эффективность деятельности предприятия.

Информационный менеджмент в настоящее время использу­ется большинством ведущих научных и промышленных корпора­ций мира, хотя в 1985 г. в ФРГ лишь 5% предприятий применяло этот метод управления банками данных. Расходы на инновацион­ные научные исследования, внедрение новых задач и технологий, современные программные продукты весьма высоки. По данным американского журнала "Datamation" затраты на эти цели веду­щих компьютерных фирм составляют:

8.10. Принцип новых задач

Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяет решать и накапливать принципиально новые производственные и научные задачи. Неразумно создавать автоматизирован­ные системы только в расчете на традиционные методы управле­ния производством и действующие технологии. Применение современной компьютерной техники и мощного комплекса программных средств позволяет создавать новые методики планирования и уп­равления, новые информационные технологии, которые в тради­ционных системах нельзя было применить из-за невозможности обработки большого объема информации в жесткие сроки.

В отраслевых и государственных фондах алгоритмов и про­грамм собран практически весь комплекс задач по технической подготовке производства, технико-экономическому планированию, оперативному управлению, бухгалтерскому учету, управлению финансами, сбыту и реализации продукции, контролю ее каче­ства, по учету кадров, контролю исполнения и т.д. Опытный руководитель всячески содействует внедрению в производственную прак­тику этого большого комплекса отлаженных и прошедших провер­ку на реальных массивах информации задач, что позволяет быст­ро обрабатывать и получать любую объективную, достоверную информацию и освободить исполнителей от рутинного, унизитель­ного ручного труда. Примером реализации этого принципа управления в производстве, строительстве и в аппарате различных государственных служб могут служить принципиально новые комп­лексы задач, внедрение которых стало возможным лишь при ис­пользовании быстродействующих вычислительных машин с боль­шим объемом оперативной памяти: автоматизированная информа­ционная система о ходе строительства важнейших объектов (АИС), система управления перевозками бетона и раствора (СУПЕР), опе­ративная система учета ежедневного выполнения производствен­ного плана, автоматизированная система контроля исполнения важ­нейших документов (АСКИД, современная версия — оргонайзер) и ряд других высокоэффективных систем справляются с задачами, которые было совершенно невозможно решить при традиционных методах обработки информации.

Большинство принципиально новых задач имеют сложную организационно-технологическую модель и с трудом поддаются формализации. Имеющиеся в распоряжении теории алгоритмов и программ методы не всегда могут описать многовариантные ситу­ации, возникающие в процессе управления. В настоящее время ведутся поиски в области создания таких моделей, которые воз­можно более полно описывали бы анализируемую ситуацию и от­ражали бы опыт одного или нескольких высококвалифицирован­ных специалистов по решению возникшей задачи. Системы, дей­ствующие на основании таких моделей, получили название экс­пертных и находят все большее применение при решении новых задач в различных областях науки и техники, и в том числе в менеджменте. Высокий интерес к экспертным системам объясняет­ся тем, что для решения сложных новых ситуационных задач не­обязательно привлекать крупных специалистов, эти задачи могут быть решены рядовыми сотрудниками, владеющими компьютер­ной техникой.

Однако внедрение принципа новых задач постоянно встреча­ет при реализации заметное сопротивление. Руководитель должен быть готов к этой негативной реакции на нововведения и понимать ее причины: боязнь сокращения рабочего дня, а следовательно, и заработка, и даже потери рабочего места; опасность снижения социального статуса и того, что возникнут новые нормы и требо­вания к интенсификации труда. Наиболее обоснованной причиной сопротивления любым новациям является боязнь безработицы, ко­торая стала за последние годы реальной составляющей нашей по­вседневности. Есть и другие, более личностного характера причины: критика и отказ от традиционных методов работы могут восприниматься как личная обида, опасения узкой специализации и монотонности новых условий труда, непонимание сути и послед­ствий нововведений и, наконец, главное — боязнь обесценивания, девальвации своей личности, ее социального значения. Вновь уме­стно напомнить, что управление является не только наукой, но и великим искусством. Когда управление предприятием осуществля­ется только на основе рациональных, научно обоснованных, но традиционных методов, в этом таится угроза развитию и появля­ется вероятность потери самых талантливых, неординарно мысля­щих специалистов, способных выдвигать и решать принципиально новые задачи.

Склонность к нетрадиционным методам, к поиску новых спо­собов решения задач и риску внедрения новейших технологий мо­гут проявлять не только отдельные яркие личности, но и целые предприятия во главе со смелыми руководителями. В начале XX века появилось даже специальное название для таких предприимчивых фирм — грюндеры. Сегодня стратегию смелого вложения капитала в новейшие высокие технологии и в поиск нетрадиционных решений новых задач называют венчурной. Обычно венчурные предприятия создаются учеными, изобретателями, со­вавшими новые идеи или оригинальные технологии ("ноу-хау"). Примеров такого "грюндерства" в мировой практике много, доста­точно вспомнить фирму "Эппл", создавшую первые персональные компьютеры, конвейерную технологию производства автомобилей Г. Форда, конструкторское бюро С.П. Королева, создавшее первый в мире спутник и космический корабль. В конкурентной борьбе, да и в любых жизненных ситуациях шансы на успех имеет тот, кто способен принимать непредсказуемые, иногда внешне нелогичные решения по возникающим проблемам. Не стремитесь быть всегда слишком рациональными!

Следует вновь подчеркнуть, что успешная реализация прин­ципа новых задач во многом зависит от результатов научных ис­следований и эффективного применения новейших средств обработки информации. В реквием отечественным разработкам новой компьютерной техники можно внести несколько оптимистических, обнадеживающих нот: появились сообщения о сенсационном про­рыве ученых научно-исследовательского центра "Модуль" в обла­сти создания высокопроизводительного микропроцессора.

Созданная этим НТЦ сверхбыстродействующий микропроцес­сор на базе "нейроматрицы" NM 6403 позволяет выполнять массовые параллельные вычисления, обладает способностью к обуче­нию и обобщению, адаптивностью и устойчивостью к неточной обу­чающей информации. По своей производительности (и невысокой стоимости!) российский микропроцессор превосходит все извест­ные мировые аналоги. А специалисты из группы компании "Эльб­рус" под руководством академика Б. Бабаяна готовы предоставить на суд общественности построенный по технологии Very Large Instruction Word процессор E2k, который, благодаря межплатформенной совместимости и прогнозируемой производительности, превосходящей не только Intel Merced, но и McKinley в несколько раз, вполне может составить через пару лет конкуренцию этим процессорам. Были бы деньги на реализацию, а идеями Россия всегда была богата...

8.11. Принцип повышения квалификации

Фирма "Мацусита" сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.

Основной принцип деятельности фирмы "Мацусита"

Характерной чертой любого общества, стремящегося к про­цветанию, является повышенное внимание к системе образова­ния — от начального до повышения квалификации дипломированных специалистов. Германия, например, декретом Фридриха Великого ввела обязательное начальное образование еще в XVI в., к концу XIX в. 97,5% немецких детей получали школьное образование. К 1925 г. 99,4% японских детей посещали школу, а в 1927 г. 93% японцев умели читать. Будем объективны — успехи системы народного образования СССР тоже были весьма значительны, хотя централизованное распределение выпускников институтов, кото­рым в приеме на работу нельзя было отказать, создавало множе­ство сложностей и конфликтов.

Но реализация принципа обязательного повышения квалифи­кации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях уп­равления: работники низших иерархических уровней отказывают­ся от любых форм учебы и повышения квалификации ("Зачем мне это нужно? Все равно я ничего не пойму..."), а высшие руководи­тели уже все давно знают. Когда-то, еще до перестройки, если от руководителей требовали в обязательном порядке направлять со­трудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, не­нужного предприятию сотрудника. Были даже "штатные специалисты по повышению", проходившие курсы по 7—10 раз, но они, увы, так и остались рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации...

Однако многочисленные исследования показывают, что пос­ле окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20% зна­ний, научно-технический прогресс обрекает большинство специа­листов на отставание по основным направлениям своих професси­ональных знаний. Рекомендуется повышать свои знания специалистам в области машиностроения каждые 5,2 года, в химической промышленности — каждые 4,8, в металлургии — каждые 3,9, а в сфере бизнеса — каждые 2 года. С 1990 г. по 1994 г. численность обучающихся в системе повышения квалификации и переподготовки руководителей сократилась почти в четыре раза: в 1990 г. поучалось 4836,1 тыс. чел., в 1991 г. — 2169,4 тыс., в 1993 г. — 1380 тыс., в 1994 — 1773 тыс. [120]. Количество учащихся с 1995 г. по 1998 г. несколько увеличилось, но все равно не достигло уров­ня 1990 года. Институт экономики РАН считает, что необходимо срочно обеспечить поддержку системы повышения квалификации специалистов за счет бюджетных средств, а также путем привле­чения внебюджетных финансовых источников.

Итак, этот принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, заня­тых в производственном процессе, независимо от занимаемой дол­жности. Рыночная экономика современной России предъявляет бо­лее серьезные требования к повышению квалификации руководи­телей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответствен­ность за развитие предприятия, за постоянное обновление про­дукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется многим непосвященным. Обучение человека начинается с рожде­ния и продолжается всю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивительная в младенческие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и физического расцвета личности спо­собность к обучению значительно снижается. Этот странный на первый взгляд факт подтверждается многими исследованиями педаго­гов, психологов и социологов (рис. 24).

Рис. 24. Скорость восприятия знаний и относительная

усвояемость навыков в зависимости от возраста (восприятие, навыки)

Как видно, способность воспринимать новую информацию, в том числе и в системе повышения квалификации, с возрастом сни­жается. Однако при современных темпах развития ведущих отрас­лей знания, и особенно теории и практики управления, каждому специалисту необходимо совершенствовать свою профессиональ­ную подготовку. Ведь не счел для себя зазорным великий полково­дец А. В. Суворов в 60 лет сдать экзамен на мичмана!

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показы­вает, сколь настойчиво проводят они политику тотального повы­шения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институ­тов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов про­водят обучение персонала любого уровня, и предприятия расхо­дуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию развития своих производств. К примеру, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений, фирма IBM в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл., а всего в 1985 г. в США было затрачено на все формы обучения менеджмен­ту 60 млрд. долл. Годовой бюджет Мэрилендского университета США составляет более 1 млрд. долл., а МГУ — примерно 10 млрд. руб­лей! Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3—4 раза больше, чем американские [29]. В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в Рос­сии составляет примерно 2%, в США — 12,2%, в ФРГ — 12,1% (данные журнала "Управление персоналом" № 1, 1997 г.). Вдумай­тесь в эти цифры!

Но существует и более жесткий взгляд на проблемы обучения персонала. Руководители консалтинговой компании "Дека" счита­ют, что "качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых ра­ботников, обладающих этими качествами" [99]. Сравнивая програм­мы повышения квалификации в различных зарубежных фирмах и. специальных институтах, можно видеть, что в обязательном по­рядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение тео­рии и методов практического применения искусства управления. Это обстоятельство еще раз подтверждает важность и актуаль­ность рассматриваемых в этой книге вопросов.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предпри­ятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, и после периода  разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение прочных навы­кни, мастерства и — новая волна недовольства собой, своим мес­том в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда (эти этапы наглядно видны на рис. 25).

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональ­ном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарова­ние при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалифика­ции. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы. В повседневной жизни такая учеба идет непрестанно: приступил к работе новый сотрудник, кого-то перевели в другой отдел, кого-то повысили в должно­сти — всех их нужно готовить к новым условиям труда.

Рис. 25. Этапы деловой активности работника

Руководителя и специалиста, ответственного за обучение, ждет много трудностей на этом пути, ведь не все имеют педагогические способности, не всегда владеют необходимыми методиками, да и время, как всегда, на обучение тратить жалко — очень живучи в нас старые взгляды на повышение квалификации. Обобщение опыта внутрифирменного обучения позволяет определить наиболее ха­рактерные педагогические ошибки:

— изучаемые новые технологии, производственные приемы, экономические или управленческие правила и нормы обычно ка­жутся специалистам ясными и простыми. Слушатели, робея перед авторитетом и боясь показаться некомпетентными, стесняются пе­респросить, задать дополнительные, иногда действительно наи­вные вопросы. Необходимо проявить терпение и чаще применять один нехитрый педагогический прием: сложную тему лучше изло­жить дважды, один раз — увлекательно, интересно, может быть, даже упрощая, вульгаризируя проблему, а второй раз — акаде­мически строго, четко и грамотно;

— обилие нового материала. Преподаватель, которому все, конечно, ясно, иногда не может оценить новизну и объем потока неожиданной для слушателей информации и искренне удивляется плохой стартовой подготовке учащихся. "Да как же вы этого не знаете? Чему вас раньше учили?" Преподаватель обязан заранее получить информацию об уровне знаний слушателей, быть гото­вым к неоднородности их подготовки и чаще давать слушателям возможность отдохнуть от усвоения сложного материала с помо­щью дружелюбной шутки, анализа какого-нибудь производствен­ного казуса, вовлечь слушателей в непринужденную дискуссию;

— скука, уныние: "ничего я не понимаю и, конечно, ничего не пойму". Преподаватель может, например, прочитать громко должностную инструкцию. Там все написано верно, понятно, а уж если слушатели не понимают ничего — это их проблема, я-то умный, все это знаю. Нет, не умен такой наставник, и слушатели очень быстро вынесут ему свой нелицеприятный вердикт. Далеко не каждый специалист еще и хороший педагог, необходимо тща­тельно подбирать кандидатуры преподавателей (принцип соответ­ствия!).

Любопытная особенность отличает современных слушателей крупных российских институтов повышения квалификации, ака­демий и школ бизнеса: при несомненных способностях, энергии, напористости многие слушатели не ориентируются в самой техно­логии обучения, они не готовы серьезно и много работать и надеются получить быстро и сразу готовые рецепты, которые сделают их профессионалами в управленческой деятельности. Об этом сочетании амбициозности и интеллектуальной инфантильности некото­рых слушателей хорошо сказал директор школы международного бизнеса при институте международных отношений А. Мануковский: "Что касается людей, которые к нам приходят, то, как правило, они талантливые, с большим желанием что-то сделать, с энергией, но и с абсолютным отсутствием базовых навыков. Это люди, не умеющие учиться. Они обладают снобизмом, они уже начальники. Они не готовы "скинуть" свой гонор и погрузиться в учебу. Они считают, что если заплатили за учебу, то кто-то дол­жен положить им в рот таблетку, от которой они сразу станут предпринимателями". И действительно, приходится постоянно, тактично, но настойчиво с первых же лекций учить учиться, лишь только тогда можно быть уверенным в успешных результатах совместного труда преподавателей и слушателей. Обучать необходи­мо не только основам профессии управляющего, но и методам искусства воздействия на оппонентов, в том числе и ораторскому искусству. С большой пользой для слушателей и при самом активном их участии разумно дать слово одному из них для экспромтного выступления по определенной теме с последующим аргументированным анализом этого ораторского "шедевра" (поверьте, поле для критики будет весьма широким!). Важно наглядно показать эффективность таких ораторских приемов, как неожиданность ин­формации, драматизация и наглядность, экспрессия и, конечно, юмор. Последние достижения в информационной технологии от­крывают новые возможности и при решении проблем повышения квалификации. Весьма интересные перспективы открываются при использовании для системы индивидуального образования идей телеверситета — с помощью телесетей промышленные фирмы и отдельные слушатели имеют возможность получить доступ к мощ­ным образовательным центрам на любом расстоянии и в удобное для них время. Применение персональных обучающих программ, возможность интерактивных контактов со специалистами и экспертами самого высокого уровня несомненно повысят качество обучения в системе повышения квалификации (в 1998 г. создана телеакадемия в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ).

8.12. Принцип "монтера Мечникова"

В начале деньги, а потом стулья.

И. Ильф, Е. Петров

 "Двенадцать стульев"

Предприниматель России вышел в суровый мир международ­ного бизнеса, и на этой коварной, "тропе войны" его подстерегают самые неожиданные опасности. В первую очередь ему, конечно, свойственно полное игнорирование законов и правил рыночных отношений, дилетантская надежда на русское "авось". Далее его подстерегают незнание иностранных языков, правовая безграмот­ность, неумение вести деловые переговоры, оформлять договоры и контракты.

Вот какие характерные негативные моменты отмечены за­падными бизнесменами при сотрудничестве с русскими: длитель­ность ведения переговоров; отсутствие необходимых полномочий у русских представителей, особенно государственных учреждений; неспособность назвать реалистичные цены (как следствие плохого знания конъюнктуры рынка); необязательность при проведении переговоров (неявки на встречи, замедленная реакция на письма и факсы); склонность к ведению излишне подробных протоколов с детализацией каждого пункта (а ведь протокол — это еще не кон­тракт!); слабое знание принципов маркетинга и законов рынка. И удивительная, милая доверчивость — а как же, да мы с ним мартини пили, даже расцеловались на прощание!

Вот невыдуманный пример: московская производственно-коммерческая фирма во главе с умным, образованным, но, увы, очень доверчивым ученым-физиком договорилась с обаятельным амери­канским бизнесменом из "бывший русских" о поставке в Америку солидной партии оптических приборов. Решили не оформлять кон­тракт, так как есть много общих знакомых, пили, правда, не мар­тини, а русскую водку и "как же не доверять людям...". Конфуз­ный итог ясен — русская фирма потеряла несколько тысяч долла­ров. "Тогда архивариус очень тихо спросил: "А деньги?" — "Тише, дурак, — сказал Остап грозно, — говорят тебе русским языком — завтра, значит завтра". Конечно, не все зарубежные бизнесмены так нагло прямолинейны, как Остап Бендер, но мир бизнеса действительно суров, и рассчитывать только на филантропов было бы наивным.

Партнер Остапа Бендера по сделке со стульями монтер Меч­ников — "человек, измученный нарзаном", из популярного романа И. Ильфа и Е. Петрова "Двенадцать стульев" — дал название еще одному мудрому совету из области искусства управления. Этот принцип, сформулированный в эпизоде, приведенном в эпиграфе, позволил партнерам достигнуть согласия как "продукта непротив­ления сторон".

Принцип "монтера Мечникова" гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (вклю­чая при необходимости и финансовые документы) или матери­ально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя при­нимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакан­сия; нельзя поставлять товар без предварительной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита. Сначала — день­ги, потом — стулья!

Принцип "монтера Мечникова", точнее его инверсия, имеет еще одну область применения, которая выдвигает этот принцип на одно из важнейших мест в проблемах управления в современной России, — оплата работы по конечным результатам. Труд требует вознаграждения, и делается только то, что вознаграждается. Проблема оплаты труда более сложна, чем простое сравнение досто­инств и недостатков повременной или сдельной оплаты.

В советское время вознаграждение обычно осуществлялось за отработанное время, а не за конечный результат труда работ­ника и итоги деятельности предприятия в целом. Каждый был уве­рен, что по итогам месяца он получит точно рассчитанную сумму денег независимо от того, как человек трудился и каков общий результат деятельности коллектива. Тут действовал уже не метод "кнута и пряника", а только "кнута" (выговор, понижение в дол­жности, увольнение), поскольку "пряника" не было, если не счи­тать похвальных или почетных грамот и премий по итогам года, которые обычно тоже были гарантированы.

Вспомните знакомую картину: на обочине дороги сидят ре­монтные рабочие в ярких оранжевых куртках, ждут, когда привезут асфальтовую смесь. Не спешат, спокойны, ведь платить им будут за рабочий день, а не за итог работы — ремонт дороги. И водитель автомашины не спешит: сделает нормативное количе­ство ходок — и получит свое. И в магазине была та же картина: хорошо ли продавец обслужил покупателя или "облаял" его, мно­го ли продал товара, мало — его это не волнует, его зарплата точно фиксирована и не зависит от итогов и качества труда.

Сегодня подавляющее большинство руководителей предпри­ятий живут только сегодняшним днем, не заботятся о перспекти­ве и о стратегическом развитии своего предприятия, неохотно тратят ресурсы на техническое перевооружение и повышение ква­лификации специалистов. Нет материальной заинтересованности и у руководителей среднего звена для того, чтобы получить необхо­димый результат меньшим числом исполнителей и в кратчайшие сроки. А вот оплата труда работников японских фирм более чем на 30% зависит от итоговой прибыли фирмы! Вариант принципа "мон­тера Мечникова" в этом случае формулируется так: "Если в итоге твоего труда будет получена прибыль — получишь деньги". Этот принцип весьма категорично поддерживает известный американский менеджер Джек Стэк, протестуя против метода "заплати мне сегодня, отработаю как-нибудь потом". Именно это и является при­чиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная от руководителя и кончая простым рабочим. Вы должны занять противоположную позицию — "сначала заработай". Сознательно не будем останавливаться на других "принципах уп­равления (унификации документооборота, обратной связи и т.д.), так как их значение в науке и искусстве управления не столь существенно.

Вопросы для самопроверки:

1. Понятие принципов управления, их объективность и универсальность.

2. Особая актуальность принципа правовой защищенности управленческого решения в условиях перехода экономики России к рыночным отношениям.

3. Централизация и децентрализация; принцип оптимизации управления.

4. От каких факторов зависит норма управляемости?

5. Особенности и сфера применения принципа делегирования полномочий.

6. Какие принципы управления вы считаете особенно актуальными в условиях организации производства современной России?