РАЗДЕЛ III. РЕАЛИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПОДХОДА / 9. Организация логистического управления на предприятии

9.1. Организация управления отделами логистики

На рис. 9.1 представлен традиционный вариант управления МП на предприятиии управления отделом логистики, принципиальный недостаток которого – отсутствие системности управления. Так, связи между отделами логистики, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение отдело логистики в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать. Безусловно для маленького предприятия отдел логистики не требуется, если предприятие состоит из 3х человек, но даже если предлприятие состит из 10 человек. но логистика занимает важное место, то отдел логистики может быть необходимым. Отдел логистики на малом предприятии может быть чуть ли не основным, если отдел логистики занимается основной деятельностю. На большом предприятии специалисты отдела логистики более специализированы по задачам. В любом случае отдел логистики должен состоять из профессионалов, только тогда отдел логистики будет эффективным.

Рис. 9.1. Традиционная система управления МП на предприятии

В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения – отдела логистики, который будет реализовать следующие основные задачи.

Основные задачи отдела логистики:
1.   Развитие, формирование, реорганизация ЛС.
2.   Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.
3.   Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:
1)   формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы;
2)   координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ.
4.   Управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП.
5.   Логистический реинжиниринг.

На рис. 9.2 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.

Рис. 9.2. Возможный вариант реализации логистического подхода к организации системы управления МП на предприятии

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

Стадии эволюции логистических структур

По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.

На первой стадии основная функции логистики – доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.

На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение ЛС, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др.

Возможные организационные структуры логистической службы

1.   Матричная структура характерна для крупных компаний в англосаксонских странах. Это – классический ответ на потребность в интеграции всех операций, связанных с МП. Центральной логистической службе подчинены несколько служб, ответственных за определенный этап процесса физического перемещения продукции. Поскольку сама служба логистики не располагает собственными операционными средствами, то ее функция становится исключительно координационной. Происходит уточнение конечных целей и согласование деятельности структур, выстроенных «по горизонтали» (торговля, производство, закупки, исследования) и «по вертикали» (финансы, информация, контроль за качеством, логистика). Руководство каждой логистической операционной единицы отчитывается перед этими структурами в той части своей деятельности, которая касается их.

2.   Второй вариант более свойственен компаниям в латинских странах и основан на взаимодействии «отдающих приказания» и «предоставляющих услуги» единиц. Он также приводит к интеграции операций, но при этом не создается двусмысленного положения, когда одно и то же подразделение несет двойную ответственность. Центральная логистическая служба получает «приказания» от торгового отдела в виде прогнозов продаж, четких указаний и показателей стоимости, рентабельности. Все это служба логистики сводит в специальный перечень заданий, особый для каждого этапа логистического процесса. После этого перечень заданий передается «внутренним предоставителям услуг», т. е. магазинам, транспортным подразделениям, производственным единицам и т.д.

3. Третий вариант, менее жесткий, чем предыдущий, заключается в установлении внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Функция логистической службы тогда ограничивается внутренним логистическим контролем: она следит за соблюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики на этой стадии уменьшается, но зато прекрасно понимается всеми работниками. Работа руководства на каждом уровне оценивается, в том числе и с позиций логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистического обучения всего персонала фирмы. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.

Все эти три варианта могут налагаться друг на друга или порождать множество промежуточных вариантов.

Организация межфункциональной командной работы

Одним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ. Преимуществами такой работы являются:
·    объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подразделений предприятия;
·    перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и проблемами;
·    повышение качества принимаемых решений;
·    повышение уровня взаимодействия между специалистами различных подразделений и развитие сплоченности команды;
·    ускорение определения и решения логистических задач и др.

Существуют следующие условия эффективной работы межфункциональных команд:
·    менее 10 членов;
·    добровольное членство;
·    группу возглавляет специалист по логистике;
·    объем документации минимален;
·    руководитель и члены команды разделяют идеи, составляющие суть логистической деятельности;
·    команда имеет ясные цели в области логистики;
·    перед командой ставятся конкретные задачи в области логистики;
·    этих целей можно достичь только командной работой;
·    существует потребность в каждом члене команды;
·    деятельность каждого члена команды подчинена целям команды;
·    команда получает адекватную отдачу от своей деятельности;
·    предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей команды, а не отдельных членов.

Требования к специалистам по логистике

Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Они делятся на тактиков, которые имеют хорошие знания и навыки работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования, транспортных средств и т.д.) и стратегов, которые обладают высокими аналитическими способностями, способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Для эффективного решения логистических задач стратег должен:
·    иметь доступ ко всем видам и уровням информации;
·    располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые;
·    подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия;
·    обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом;
·    быть хорошим менеджером.

Требования к сотрудникам отдела логистики отличаются на каждом предприятии, но главное для отдела логистики это сплоченность и командный дух. Безусловно можно организовать работу отдела логистики из-под палки, но вряд-ли такой отдел логистики будет максимально эффективным. Если к примеру таможенный брокер отдела логистик откажется оформлять груз одного из логистов, то проблемы будут у всего отдела логистики,а не двух сотрудников. Поэтому необходимо внимательно следить за атмосферой в отделе логистики.