Глава 6. Роль менеджмента в карьере и жизни
Введение
I. Мои способности и сильные стороны
Мой стиль работы
Кто я - читатель или слушатель?
Как я учусь?
Моральные принципы
II. Где мое место?
III. Мой вклад в дело организации
IV. Ответственность за налаживание взаимоотношений
V. Вторая половина вашей жизни
Параллельная карьера

Глава 6
РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В КАРЬЕРЕ И ЖИЗНИ

Мои способности и сильные стороны # Мой стиль работы # Где мое место? # Что я могу сделать? # Ответственность за налаживание взаимоотношений # Вторая половина жизни # Возможность параллельной карьеры

ВВЕДЕНИЕ

С каждым годом увеличивается количество работников - в основном умственного труда, - которым придется применять науку менеджмента в своей жизни. Знакомство с теорией менеджмента поможет им в поисках работы, на которой они с максимальной эффективностью смогут реализовать свои возможности, и в постоянном повышении квалификации. Работники умственного труда должны сохранять молодость души и ясный ум в течение всей трудовой жизни, а это приблизительно 45 лет. Кроме того, в жизни каждого из них может наступить момент, когда надо будет поменять род занятий, место или профиль работы.
Велика вероятность того, что сегодняшние работники умственного труда переживут организации, в которых трудятся. Даже если специалист не спешит начинать трудовую деятельность - например, продолжает обучение почти до 30 лет, получая ученую степень, - то все равно, учитывая среднюю продолжительность жизни в развитых странах, он доживет примерно до 80 лет. И скорее всего он будет продолжать работать, хотя бы неполный рабочий день, где-то до 75 лет или даже больше. Другими словами, его средний трудовой стаж составит около 50 лет. Но средняя продолжительность существования преуспевающего предприятия не превышает 30 лет, а в период наибольших потрясений, в который мы как раз вступаем, этот срок, надо думать, окажется еще меньше. Даже в организациях, "запрограммированных" если не на вечную, то хотя бы на длительную жизнь, - в школах, университетах, больницах и государственных учреждениях, - скоро начнутся серьезнейшие изменения, обусловленные начинающимся сложным периодом. Если какие-то из этих учреждений и переживут период потрясений, - а таких будет немного, по крайней мере в том виде, в каком они существуют сегодня, - то им придется изменить организационную структуру, профиль деятельности, объем знаний и подход к набору кадров. Поэтому возрастает вероятность того, что организация, в которой работник, и в особенности умственного труда, начинал свою трудовую деятельность, просто прекратит существование. Следовательно, работник должен быть готов перейти на другую работу, занять новую должность и вообще начать новую карьеру.
До сих пор на страницах этой книги мы вели разговор только об изменениях внешней среды - общества, экономики, политики, технологий. Заключительная глава посвящается новым требованиям, которые сегодня встают перед каждым отдельным работником.
Крупнейшие деятели в истории человечества - Леонардо да Винчи, Наполеон, Моцарт - постоянно работали над собой. Именно поэтому они столь многого достигли. Но деятелей такого масштаба немного. Их уровень одаренности и масштабы деятельности не позволяют ставить их в один ряд с обычными людьми. Но сегодня даже люди со, скромными дарованиями, другими словами, самые обычные люди, должны научиться управлять своими способностями. Работники умственного труда вскоре столкнутся с совершенно новыми требованиями.
1. Им надо своевременно найти ответы на такие вопросы. Каково мое призвание? К чему у меня есть способности? Каков мой стиль работы?
2. Им надо найти ответ на вопрос: где мое место в жизни?
3. Им надо найти ответ на вопрос: каков мой личный вклад в дело организации?
4. Им надо научиться брать на себя ответственность за налаживание взаимоотношений.
5. Им предстоит спланировать вторую половину своей жизни.

I. МОИ СПОСОБНОСТИ И СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
наверх
Большинство людей считают, что знают о себе все - особенно о своих способностях. Как правило, они заблуждаются. Обычно по-настоящему хорошо они знают лишь в чем они бездарны. Но результат-то достигается за счет сильных сторон, талантов, способностей и склонностей. Нельзя получить качественный результат в той деятельности, к которой у вас нет способностей, не говоря уже о видах деятельности, к которым вы испытываете отвращение.
Всего лишь несколько десятилетий назад человеку незачем было знать о своих способностях. В те времена сфера деятельности и должность определялись происхождением. Крестьянский сын становился крестьянином, причем если у него не было способностей к этому труду, он был обречен на прозябание. Сын ремесленника становился ремесленником и т.д. Сегодня у каждого есть выбор. Следовательно, чтобы найти свое место в жизни, надо как можно больше знать о своих способностях.
Определить способности и сильные стороны можно только одним способом - с помощью анализа результата (или, как еще говорят, обратной связи). Всякий раз, принимая важное решение или совершая решительный поступок, надо взять ручку и записать, чего вы рассчитываете добиться. Девять-двенадцать месяцев спустя сопоставьте реальное развитие ситуации со своими прогнозами. Лично я делаю это уже 15-20 лет и всякий раз, сравнивая результат с прогнозом, прихожу в удивление. То же самое ждет всякого, кто прибегнет к этому методу.
За два-три года с помощью анализа результатов можно получить полную информацию о своих сильных сторонах, а это как раз то, что надо знать о себе в первую очередь. Анализ результатов позволяет увидеть, какое действие (или отсутствие такового) привело к недостаточно эффективному использованию способностей. Он покажет, каких знаний вам не хватает и каких способностей у вас нет, следовательно, в какой области вы ничего не добьетесь.
Анализ результатов позволяет сделать несколько выводов.
Первый и самый важный вывод: надо концентрироваться на сильных сторонах. Ищите такое рабочее место, где ваши дарования могут полностью раскрыться и дать максимальный результат.
Второй вывод: надо совершенствовать свои способности. Анализ результатов покажет, какие способности вам надо развивать и какие знания приобретать. Анализ результатов покажет также, такие навыки и знания устарели и требуют особого внимания. Кроме того, при анализе результатов легко обнаруживаются пробелы в знаниях.
Необходимые навыки и знания может приобрести каждый. Математиками рождаются, но тригонометрия по плечу всем. То же самое относится к иностранным языкам и большинству других дисциплин, например к истории и экономике.
Особое внимание хочу обратить на третий вывод: анализ обратной связи позволяет быстро выявить сферы деятельности, где интеллектуальная самонадеянность приводит к опасному невежеству. Слишком многие работники - в особенности это относится к первоклассным специалистам узкого профиля - с пренебрежением относятся к знаниям других или считают, что их уровень компетенции в своей области заменяет им знание других предметов. Очень часто причиной неудовлетворительных результатов является недостаток знаний или пренебрежение знаниями, которые не относятся к прямой компетенции данного специалиста.
Блестящие инженеры гордятся тем, что не разбираются в человеческих взаимоотношениях, потому что человек, видите ли, слишком плохо организован с инженерной точки зрения. Бухгалтеры считают, что отношения работников в коллективе - не их специальность. А специалисты из отдела кадров, наоборот, очень довольны, что не знают даже основ бухгалтерского учета или инженерных расчетов. Прекрасные руководители, которых направляют на работу за границу, пребывают в уверенности, что одного знания бизнеса более чем достаточно, и им и в голову не приходит поинтересоваться историей, культурой и традициями страны, в которой им предстоит работать. Об этом они задумаются позже, когда их прекрасное владение теорией и практикой бизнеса не даст никаких результатов.
Еще один важный вывод из анализа результатов заключается поэтому в необходимости преодолеть интеллектуальное высокомерие и работать над приобретением навыков и знаний, которые позволят полностью раскрыться всем вашим способностям.
Следующий важный вывод касается вредных привычек. От них надо отказаться. К вредным привычкам я отношу все, что мы делаем во вред собственной эффективности (а также все то, чего не делаем для ее повышения). Плохие привычки тоже легко выявляются в ходе анализа результатов. Анализ может показать, например, что прекрасные планы работника не реализуются просто потому, что он не прилагает активных усилий к их выполнению. Многие блестящие специалисты-теоретики, составляя план, зачастую убеждены, что "идеи движут горами". На самом деле горами движут бульдозеры, а идеи "показывают", куда эти бульдозеры нужно отправить. Кроме того, специалисты-теоретики склонны считать, что прекрасно составленного плана достаточно для успеха. На самом деле после составления плана настоящая работа только начинается: надо найти подходящих специалистов, объяснить им суть задачи, обучить и подготовить; потом корректировать план по мере его выполнения и, наконец, в какой-то момент принять решение о прекращении работ.
Бывает и так: анализ результатов показывает, что человек не достигает поставленной цели, потому что ему недостает навыков поведения в обществе и хороших манер. Одаренные люди, в особенности молодежь, часто не понимают, что хорошие манеры - это нечто вроде "смазки" в любом коллективе.
Согласно законам природы при контакте двух тел возникает трение. При общении людей друг с другом трение неизбежно. Так вот, хорошие манеры - это та смазка, которая позволяет людям работать вместе, как бы они друг к другу ни относились. Нет ничего проще обычных правил вежливости: не забывать говорить "спасибо" и "пожалуйста", помнить имена коллег и их дни рождения, проявлять интерес к их семье и делам. Если анализ результатов показывает, что правильно распланированная работа снова и снова срывается, как только дело доходит до сотрудничества с другими членами коллектива, то причина этого, возможно, в том, что автору плана не хватает хороших манер и элементарной вежливости.
Следующий вывод, к которому подводит анализ результатов, касается того, чего не надо делать.
Стойкое несовпадение результатов с прогнозами высвечивает области, в которых работнику не стоит даже пытаться чего-то достичь. Очевидно, это виды деятельности, к которым у работника нет ни малейшего призвания; таких видов деятельности достаточно у каждого из нас. Мало кто из нас обладает хотя бы одним несомненным талантом, зато видов деятельности, в которых мы обделены даже минимальными задатками, хоть отбавляй; шансов приобрести таланты, не заложенные от природы, к сожалению, тоже очень мало. Там, где мы ничего не можем, - и это в первую очередь касается работников умственного труда, - мы не должны ничего хотеть. Другими словами, никогда не следует браться за работу, выполнить которую вы все равно не сможете.
Последний вывод: надо постараться не тратить силы на повышение квалификации в тех сферах деятельности, где нет никаких шансов достичь успеха. Сконцентрироваться следует на областях максимальной компетенции и полезных навыков. На то, чтобы подняться от полного невежества до среднего уровня в совершенно незнакомой отрасли, требуется гораздо больше времени и сил, чем на то, чтобы повысить качество знаний от хорошего до отличного. Тем не менее сплошь и рядом менеджеры напрасно тратят время и силы, пытаясь повысить уровень абсолютно некомпетентных работников. Энергию и ресурсы, как и время, целесообразнее вкладывать не в превращение невежды в посредственность, а в превращение хорошего работника в специалиста высочайшего класса.
МОЙ СТИЛЬ РАБОТЫ
"Как я работаю?" Этот вопрос - в особенности для работника умственного труда - не менее важен, чем вопрос о способностях и сильных сторонах. Может быть, он даже важнее.
На удивление мало людей знают, как они выполняют порученную им работу. Более того, далеко не все знают, что разные люди работают по-разному. Не зная своего стиля работы, человек перенимает чужой, а это почти стопроцентная гарантия неудачи.
Возможно, мы так мало знаем о разных стилях работы потому, что процесс обучения на протяжении практически всей истории человечества строился на представлении о том, что любое задание должно быть выполнено одним - единственным способом. К тому же, если в классе 40 учеников, учителю просто не хватает времени, чтобы разобраться, кто как работает. Поэтому учитель вынужден настаивать на том, чтобы каждое задание выполнялось всеми учениками одинаково, в одно и то же время. Исторически сложилось так, что человек вырастает с моделью мира, в которой каждая работа должна выполняться одним-единственным способом. Именно на это представление новые технологии могут оказать самое важное и положительное влияние. Они позволят любому учителю выяснить, как его ученики выполняют задание, и помочь каждому развить свою индивидуальную манеру.
Как и сильные стороны, стиль работы у каждого свой. А чем он определяется - природными данными или воспитанием? Поскольку стиль работы связан с личностью, можно сказать, что стиль работы у человека "врожденный", точно так же, как и способности в одних сферах и отсутствие таковых - в других. Стиль можно скорректировать, но изменить кардинальным образом - нельзя. Мы уже говорили, что работа в той отрасли, где у человека есть способности и склонности, всегда дает хороший результат; точно так же отличный результат гарантирован, если у человека есть возможность работать в своем стиле.
Анализ результатов может показать, что в стиле работы есть какие-то недостатки. Правда, человек редко принимается их анализировать. Между тем это совсем несложно. Достаточно иметь стаж работы всего в несколько лет. После этого вы уже имеете представление о своем стиле работы и можете довольно точно его описать. Однако прежде чем анализировать свой стиль работы, надо узнать о некоторых определяющих его личных качествах.
КТО Я - ЧИТАТЕЛЬ ИЛИ СЛУШАТЕЛЬ?
Для начала желательно выяснить, кто вы - читатель или слушатель (т.е. какая у вас память - зрительная или слуховая). Мало кто знает, что есть люди, которые запоминают, читая, и есть люди, которые запоминают, слушая. Есть и такие, которые одинаково хорошо запоминают обоими способами, но таких очень мало. Впрочем, не так много людей, способных сказать, к какому типу они относятся. Сейчас я приведу несколько примеров, из которых вы поймете, что такое знание крайне важно.
Когда генерал Дуайт Эйзенхауэр был главнокомандующим союзными войсками в Европе, он пользовался большой популярностью у журналистов, которые с удовольствием посещали его пресс-конференции. Эйзенхауэр славился тем, что мог подробно и четко ответить на любой вопрос из зала; к тому же он умел описать сложную ситуацию или разъяснить проблему двумя-тремя блестящими фразами. Спустя десять лет, когда Эйзенхауэр стал президентом, его прежние поклонники потеряли к нему всяческое уважение и называли его не иначе как клоуном. Их раздражало, что он не отвечал прямо на поставленный вопрос, а рассуждал на отвлеченные темы. Кроме того, Эйзенхауэра высмеивали за безграмотную речь: казалось, он просто не знает литературного английского языка. И это при том, что своей блестящей и стремительной карьерой Эйзенхауэр в огромной степени обязан прекрасной работой в должности спичрайтера при генерале Макартуре (1880-1964), одном из самых требовательных и тонких стилистов американского политического бомонда.
В чем же секрет? Очевидно, Эйзенхауэр не знал, что у него развита зрительная память, а не слуховая. Когда он был главнокомандующим в Европе, его адъютанты следили за тем, чтобы каждый вопрос пресс-конференции предварительно был передан генералу в письменном виде, как минимум за полчаса до начала мероприятия. Эйзенхауэр запоминал вопросы и всегда был, что называется, на коне. Когда он стал президентом, то оказалось, что два его предшественника - Франклин Д. Рузвельт и Гарри Трумэн - отличались выраженной слуховой памятью. Оба они это знали и оба прекрасно импровизировали на спонтанных пресс-конференциях. Рузвельт настолько хорошо запоминал на слух, что требовал, чтобы все материалы ему сначала зачитывались, - и только после этого он их просматривал. Когда Трумэн стал президентом и обнаружил, что ему не хватает знаний по внешней политике и военным вопросам (которыми он прежде никогда не интересовался), он попросил двух самых блестящих членов своего кабинета, генерала Маршалла (1880-1959) и Дина Ачезона (1893-1971), проводить с ним ежедневные занятия по этим темам. Маршалл и Ачезон делали устные доклады - каждый минут на сорок, - после чего президент задавал вопросы. Эйзенхауэр, заняв президентское кресло, счел себя обязанным продолжить традицию двух своих именитых предшественников. В результате он просто не воспринимал вопросов, которые задавали ему журналисты. И это еще не самый тяжелый случай отсутствия слуховой памяти.
Несколькими годами позже президент Линдон Джонсон погубил свою президентскую карьеру, в частности, из-за того, что не знал о своей плохой зрительной памяти (в противоположность Эйзенхауэру). Предшественник Лин-дона Джонсона, Джон Кеннеди, понимал, что он запоминает, читая. Поэтому он подобрал себе группу блестящих авторов, среди которых были такие мастера, как историк Артур Шлезингер-младший (род. в 1917) и первоклассный журналист Билл Мойерс. Они писали для Кеннеди тексты, он их читал, а потом они вместе обсуждали прочитанное. Джонсон, заняв президентское кресло, сохранил тех же авторов в том же качестве, и они стали писать для него так же, как писали для Кеннеди. Разумеется, ничего из прочитанного не откладывалось в памяти Джонсона. А между тем в бытность свою сенатором, всего четырьмя годами раньше, Джонсон был абсолютно неподражаем, потому что парламентарии, как правило, обладают яркой выраженной слуховой памятью.
Всего лишь сто лет назад даже в самых передовых странах мало кто знал, какая рука у него лучше развита - правая или левая. Левшей жестко переучивали. Немногие из них научились толком владеть правой рукой. В самых тяжелых случаях они вообще не могли писать и страдали тяжелыми эмоциональными расстройствами, выражающимися, например в заикании.
Но левшей не так уж много - примерно один из десяти. Соотношение же "читателей" и "слушателей" - примерно 50 на 50. Так же, как из левши невозможно сделать полноценного правшу, так и "слушателя" не превратить в полноценного "читателя" (даже если он сам приложит к этому максимум усилий) - и наоборот.
Если человек, не обладая зрительной памятью, пытается запоминать читая, его постигнет судьба Линдона Джонсона, а "читателя", возомнившего себя "слушателем", - судьба Дуайта Эйзенхауэра. Другими словами, попытка изменить собственную природу заведомо обречена на провал.
КАК Я УЧУСЬ?
Вторая важная вещь, которую надо знать о своем стиле работы, касается стиля обучения. Здесь дело обстоит еще серьезнее, чем со зрительной и слуховой памятью. Ибо повсеместно в организацию школьного процесса заложено представление о том, что существует только один правильный способ обучения, одинаковый для всех и каждого.
Многие первоклассные писатели, например Уинстон Черчилль, плохо учились в школе и вспоминали свои школьные годы как один непрерывный кошмар. Но мало кто из их одноклассников вспоминал ту же школу и тех же учителей с тем же горьким чувством; возможно, им не все нравилось в учебе, но по-настоящему они страдали разве что от скуки. Объясняется этот факт тем, что хороший писатель, как правило, не может учиться, слушая или читая. Он учится, когда пишет. А это не тот способ, который предлагает для обучения стандартная школа; поэтому Черчилль и подобные ему получали в школе в основном плохие отметки. Из-за того, что школьная система принуждала их учиться по стандартной методике, учение было для них мукой и непосильным трудом.
Вот еще несколько примеров разных методов обучения. Бетховен оставил после себя невероятное количество черновиков, утверждая при этом, что при сочинении музыки никогда в них не заглядывает. На вопрос: "Дня чего же вы их ведете?" - композитор ответил: "Если я не запишу музыкальную фразу, которая пришла мне в голову, я ее забуду. Если я запишу ее, я не забуду уже никогда, и мне не придется заглядывать в черновик".
Альфред Слоун - человек, который превратил General Motors в крупнейшее, а через 60 лет и самое преуспевающее в мире производственное объединение, - управлял компанией в основном с помощью коротких и эмоциональных собраний. После окончания собрания Слоун отправлялся в свой кабинет и в течение нескольких часов писал кому-нибудь из участников собрания письмо, в котором излагал ключевые вопросы и проблемы, обсуждавшиеся на собрании, анализировал выработанные решения и отмечал темы, которые были затронуты, но не полностью раскрыты. Говорят, что письма такого рода Слоун сопровождал запиской примерно такого содержания: "Если после собрания я сразу же не сяду за стол и не обдумаю все, о чем мы говорили на собрании, и не запишу своих мыслей по этому поводу, то напрочь забуду все уже на следующий день. Вот почему я пишу Вам это письмо".
Мне вспоминается один исполнительный директор, который в 50-60-е годы превратил небольшой и довольно слабый семейный бизнес в крупнейшую в своей отрасли компанию. Он имел привычку примерно раз в неделю собирать всех руководителей высшего звена в своем кабинете, рассаживать их полукругом вокруг стола и беседовать на протяжении двух-трех часов. Впрочем, беседой назвать это было сложно: он редко интересовался мнением приглашенных и почти никогда не задавал вопросов. Он спорил сам с собой. Например, он обдумывал важнейшее стратегическое решение - возможность приобретения небольшой и убыточной фирмы, которая, однако, обладала уникальными технологиями. По каждому из вопросов он занимал последовательно три разные позиции: за, против и выжидательную, при которой следовало изучить условия, наличие которых сделало бы приобретение выгодным. Ему нужны были слушатели. Рассуждая вслух, он учился. Это очень необычный случай и к тому же из разряда крайностей. Таким же способом учатся многие преуспевающие адвокаты и специалисты в области медицинской диагностики.
Существует не меньше десятков способов учиться. Кто-то учится, исписывая груды черновиков, как, например, Бетховен. А Альфред Слоун, как и исполнительный директор из предыдущего примера, никогда не составлял никаких черновиков; оба они учились, слушая самих себя. Одни учатся, записывая. Другие - в процессе работы. А в ходе одного (неформального) исследования, проведенного мною как-то среди преподавателей американских университетов - авторов пользующейся огромным спросом учебной литературы, - мне довелось получить довольно много ответов такого примерно содержания: "Я преподаю, чтобы услышать свою речь, потому что только так я могу писать".
Собственно говоря, изо всех элементов самоподготовки умение учиться проще всего приобрести. На вопрос: "Как вы учитесь?" - большинство моих собеседников всегда знают ответ. Правда, вопрос: "Как вы применяете полученные знания?" - многих ставит в тупик. Но именно применение полученных знаний будет главным для эффективности работы - соответственно неприменение знаний обрекает владельца на непроизводительный труд.
Вопросы о стиле работы и методе обучения относятся к числу самых важных. Но не только они. Чтобы правильно распорядиться своими способностями, надо знать ответ еще на один вопрос: "Как мне лучше работается - в коллективе или в одиночку?" И если выяснится, что лучше работается в коллективе, следует уточнить: "При каких взаимоотношениях с людьми я работаю лучше?"
Некоторые лучше работают, будучи подчиненными.
Самый яркий пример - американский герой Второй мировой войны генерал Джордж Паттон (1885-1945). Он командовал американскими танковыми войсками в Европе. Но когда возникло предложение сделать его главнокомандующим американскими войсками в Европе, генерал Джордж Маршалл, в то время начальник генерального штаба США, заявил: "Паттон - лучший исполнитель в американской армии, но он будет самым плохим главнокомандующим в мире".
Одни показывают лучшие результаты, будучи членами коллектива. Другие - в качестве инструкторов и наставников. Третьи на роль наставников вообще не годятся.
Очень полезно также знать, как человек реагирует на стресс. Может л" он работать в состоянии стресса на своем обычном уровне или для нормальной работы ему нужна структурированная и предсказуемая среда? Еще один вопрос: кем он стремится быть - рядовым сотрудником в крупной организации или первым в небольшой? Мало кто из людей способен совместить и то, и другое. Можно привести множество примеров, когда преуспевающий работник крупной компании - скажем, General Electric или Citibank, - полностью терялся при переходе в маленькую фирму. Не меньше примеров, когда специалисты, прекрасно зарекомендовавшие себя в маленьких организациях, не могли работать на том же уровне после перехода в крупные. Вот еще один важный вопрос: "В каком качестве я показываю лучшие результаты - как ответственный за принятие решения или как консультант?" Очень многие специалисты прекрасно работают в роли консультанта, но боятся брать на себя ответственность за исполнение решений, которые принимают по их рекомендациям. Их противоположность - работники, которым требуется консультант, советчик, который давал бы им новые мысли; затем они легко принимают решение и исполняют его быстро, уверенно и элегантно.
Именно этими различиями объясняется, в частности, ситуация, при которой "человек номер два" часто терпит полный крах, когда его выводят "из тени" и назначают на ответственную должность. Работа на "первых ролях" предполагает ответственность за принятие решений. Тому, кто готов взять на себя ответственность, обычно нужен "человек номер два", консультант, помощник, которому он доверяет. Этот консультант, если такое положение соответствует его стремлениям и склонностям, показывает на своей должности блестящие результаты. Но если его выдвинут на ответственный пост, все пропало. Консультант знает, каким должно быть решение, но боится взять на себя ответственность.
Вывод о стиле работы: не пытайтесь изменить себя - это вам не удастся. Поэтому сосредоточьте все свои усилия на улучшении несомненных качеств. Постарайтесь не браться за работу, если она лежит в той сфере деятельности, в которой вы ничего не умеете - или умеете, но плохо.
МОРАЛЬНЫЕ ПРИНЦИПЫ
Чтобы научиться управлять собой, надо ответить и на вопрос: "Каковы мои моральные принципы?"
Нормы морали едины для всех, и проверить их довольно легко с помощью простого теста - я называю его "проверкой зеркалом".
Как гласит история, самым уважаемым дипломатом в начале века был посол Германии в Лондоне. Было ясно, что вскоре он займет более высокий пост, как минимум министра иностранных дел, если не федерального канцлера Германии. Однако в 1906 году он неожиданно подал в отставку. Причиной послужила следующая история. Король Эдуард VII, который к тому времени царствовал уже пять лет, собирался дать в честь немецкого дипломата большой обед. Немецкий посол, будучи главой дипломатического корпуса, - а на тот момент он находился в Лондоне без малого 15 лет, - по протоколу обязан был председательствовать на этом обеде. Король Эдуард VII был известным донжуаном и ясно дал понять, какого характера предполагается торжество: в конце обеда после десерта будет уменьшен свет и появится огромный торт, из которого выскочат десятка два обнаженных красоток. Так вот, немецкий посол, чтобы не участвовать в этаком обеде, подал в отставку. "Я не желаю каждое утро, бреясь, видеть в зеркале грязного потаскуна", - заявил он.
Это и есть проверка зеркалом. Нормы морали требуют, что каждый из нас задал себе вопрос: "Какого человека я хотел бы видеть ежедневно в зеркале?" Моральные принципы - это ваша четкая система ценностей. Моральные принципы не слишком подвержены изменениям - то, что считается нравственным в одной организации или ситуации, будет считаться таким же и в другой организации или ситуации.
Но мораль - это лишь часть системы ценностей, в особенности когда речь идет об организации.
Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для данного человека или приемлема лишь отчасти, обрекает этого человека на неудовлетворенность и низкое качество работы.
Вот несколько примеров влияния системы ценностей на карьеры людей и результаты работы.
Одна способная и преуспевающая дама была крайне подавлена фактом поглощения компании, в которой она работала, другой компанией, более крупной. Дама сделала в своей компании блестящую карьеру, вошла в состав топ-менеджмента, занимаясь при этом работой, которая была ей очень нравилась. В ее функции Входил и отбор работников на ответственные должности. Она была глубоко убеждена, что брать человека "со стороны" на такие должности можно только в самом крайнем случае, если никто из "своих" сотрудников не подходит для этой работы. Компания, в которой после поглощения она оказалась на должности заместителя директора по работе с кадрами, исповедовала другой принцип: при отборе на ответственные должности в первую очередь приглашались специалисты "со стороны", чтобы, как выражалась дирекция, "влить свежую кровь". Можно сказать что-то в защиту и этого метода (хотя, исходя из собственного опыта, я сказал бы, что лучший вариант - комбинация обоих). Но в принципе эти два подхода несовместимы, ни по методам реализации, ни по моральным принципам, лежащим в их основе. Эти методы символизируют разные взгляды на взаимоотношения между организацией и работающими в ней людьми; на ответственность организации перед своими служащими и на ее обязанность помогать им в карьере; на вклад работника в деятельность организации и т.д. Спустя несколько лет наша дама все же уволилась из компании, понеся ощутимые финансовые потери. Ее система ценностей оказалась несовместимой с системой ценностей организации.
Аналогичным образом, решение фармацевтической компании относительно того, как компания намеревается добиваться результата - постоянным улучшением уже существующих препаратов или реализацией дорогостоящих и рискованных проектов для достижения "прорыва" и создания принципиально новых лекарственных средств, - тоже не является исключительно экономическим. Результаты реализации обеих стратегий могут, в конечном итоге, привести к совершенно одинаковому финалу. Но в данном случае мы имеем дело с противоположными системами ценностей: при одной системе ценностей компания видит свой долг в оказании содействия преуспевающим врачам в уже применяемых ими методах лечения, при другой - деятельность компании ориентирована на "науку".
С системой ценностей компании также напрямую связан вопрос о том, какие интересы для компании важнее - ближайшие или отдаленные. Финансовые аналитики полагают, что любая компания может работать, ориентируясь как на ближайшую перспективу, так и на отдаленные результаты. Однако предприниматели-практики наверняка знают лучше. Они-то и утверждают, что любая компания обязана обеспечивать немедленный результат. Однако при любом противоречии между отдаленными и ближайшими результатами одни компании принимают решение в пользу первых, а другие - в пользу вторых. Опять же дело не в экономике. Это фундаментальное противоречие разных систем ценностей и, более конкретно, разных взглядов на роль бизнеса и ответственность руководства.
В одной из популярных новых церквей в США успех измеряется количеством новых прихожан. Руководство этой церкви считает, что самое главное - это количество людей, которые раньше были равнодушны к религии, а теперь регулярно посещают проповеди. Господь Всемогущий, полагает руководство церкви, не оставит своей заботой души прихожан, сколько бы их ни набралось. Другая церковь, тоже из новых, но евангелического толка, считает, что результат ее деятельности должен оцениваться по количеству духовно преображенных прихожан. Поэтому она не пытается удержать новообращенных, если те не принимают активного участия в духовной жизни церкви, а приходят только слушать проповеди. Дело, повторяю, не в количестве прихожан. На первый взгляд кажется, что ряды сторонников второй церкви пополняются медленнее. Зато в процентном соотношении ей удается удержать гораздо больше новообращенных, чем первой. Ее рост, если можно так выразиться, более устойчив. Это тоже не теологическая проблема, точнее, не вполне теологическая. Это проблема системы ценностей. Обе церкви принимали участие в публичных дебатах, и пастор одной из них сказал: "Если вы не придете в нашу церковь, вам никогда не узреть райских врат" Пастор второй церкви высказался иначе: "Если вы начали искать райские врата, вы уже принадлежите нашей церкви". Организация обязана иметь систему ценностей, как люди - моральные принципы. Чтобы служащий эффективно работал в организации, его моральные принципы должны совпадать с системой ценностей организации. "Совпадать" не означает "быть одинаковыми". Но они должны быть близки настолько, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться.
Конфликт, связанный с моральными принципами
Конфликт между талантами работника и стилем его работы - явление редкое, потому что эти два аспекта обычно взаимодополняемые. Но порой возникает конфликт между моральными принципами работника и его способностями. То, что этот работник умеет делать - причем очень хорошо, - вступает в противоречие с его моральными принципами. Работнику кажется, что его навыки или способности - это вовсе не то, чем ему следует заниматься и чему можно посвятить всю жизнь (или хотя бы ее часть).
Если позволите, я хотел бы сказать несколько слов о себе. Много лет назад мне пришлось делать выбор между тем, что я умел хорошо делать, и моей системой ценностей. В середине 30-х годов я был банкиром в Лондоне, и мои дела шли очень хорошо; у меня явно были способности к этому роду деятельности. И все же меня совершенно не интересовала работа, связанная с управлением ресурсами коммерческого банка. Главным для меня были люди. Я никогда не мечтал, чтобы моя могила была самой богатой на кладбище. И хотя это был период Великой депрессии, а у меня не было ни денег, ни работы, ни перспектив, я оставил банковское дело. И ни разу не пожалел об этом.
Таким образом, система ценностей есть и всегда должна быть решающим тестом.

II. ГДЕ МОЕ МЕСТО?
наверх
Ответив на три вопроса (Какие у меня есть таланты? Каков мой стиль работы? Каковы мои моральные принципы?), работник - и в особенности умственного труда - может определить наконец, где его место.
Это не то решение, которое можно и нужно принимать на начальном этапе своей карьеры.
Надо сказать, что есть люди, которые с самого детства знают, чем будут заниматься. Например, математики, музыканты и повара уже в пять-шесть лет проявляют свои . таланты и принимают решение о выборе профессии. Физики осознают свое признание в подростковом возрасте, может, чуть раньше. Но большинство людей, в особенности одаренных многими талантами, обычно "находят себя" только к годам 30. В этом возрасте они уже знают, в чем они особенно сильны, каков их стиль работы и какими моральными принципами они никогда не смогут поступиться.
Тогда они могут и должны решить, где их место. Если сформулировать поточнее, они могут и должны знать, чего они никогда не будут делать. Работник, который понял, что он не может нормально трудиться в большой организации, должен уметь говорить "Нет" любым, даже самым заманчивым предложениям, исходящим от крупных предприятий. Человек, который понял, что не умеет принимать решения, должен научиться отвечать отказом на любые предложения о назначении на должности, предполагающие самостоятельную выработку решений и ответственность за их реализацию. Генерал Паттон должен был научиться отказываться от предложений о самостоятельном командовании и делать только карьеру подчиненного, вплоть до самого высокого уровня (сам-то он, должно быть, и не знал, что его удел - вечный исполнитель).
Зная ответы на упомянутых выше три вопроса, работник, получающий предложение о назначении, может отвечать так: "Да, я согласен. Но я буду выполнять эту работу так, как я это делаю. Эта работа должна быть организована так, как удобно мне. Взаимоотношения с людьми должны быть такими, какие требуются мне. Таких-то и таких-то результатов вы можете ожидать от меня в такое-то время, потому что я знаю свои возможности и свой стиль работы".
Успешные карьеры "не планируются". Успешными оказываются карьеры людей, которые открыты для любых возможностей, потому что знают свои способности, свой стиль работы и свои моральные принципы. Найдя свое место в жизни, обычные люди - трудолюбивые, но не гениальные и не выдающиеся, - превращаются в прекрасных работников.

ІІІ. МОЙ ВКЛАД В ДЕЛО ОРГАНИЗАЦИИ
наверх
Вопрос "Что я могу сделать для организации?" знаменует переход от понимания к действию и формулируется не как "Что я хочу сделать?" или "Что я обещал сделать?", а как "Что я должен сделать?"
Это новый вопрос в истории человечества. Традиционно, задание формулировалось кем-то другим. Оно либо диктовалось самой работой, как в случае с крестьянином или ремесленником, либо хозяином, как в случае с прислугой. И до самого недавнего времени получалось, что большинство людей являются подчиненными, которые делают то, что им приказывают. Появление работника умственного труда изменило такое положение, причем очень быстро. Первая реакция на это изменение выразилась в поиске организации труда, которая смогла бы отразить новый порядок вещей.
"Планированием карьеры" "функционеров" занимался в 50-60-е. годы отдел кадров, особенно в крупных организациях. ("Функционер", или, по другой терминологии, "административный человек", - это работник, поведение которого определяется формальными положениями и правилами, например, должностными инструкциями). Тогда функционером называли работника нового типа - работника умственного труда. В Японии карьера этих работников до сих планируется подобным образом. Но даже в Японии работники умственного труда все чаще могут ожидать, что переживут те организации, в которых начинается их карьера.
В остальных странах "административный человек" и отдел кадров, в задачи которого входит планирование карьеры, давно ушли в прошлое. А вместе с ними исчезло и представление о том, что кто-то может - или должен - планировать чью-то карьеру. Работники умственного труда отреагировали на это изменение тем, что стали задавать вопрос: "Чем я хочу заниматься?" Работникам внушали, что каждый может работать над тем, что ему нравится, - это и будет его вклад в работу организации. Именно этими идеями, кстати, были порождены знаменитые студенческие волнения 1968 года.
Вскоре, однако, мы поняли, что это так же неправильно, как и планирование карьеры для "административного человека". Очень мало из тех, кто считали, будто "работа по своему усмотрению" ведет к улучшению положения в организации, самореализации и успеху, смогли достичь хотя бы чего-то одного.
Сегодня уже нельзя вернуться к неправильным представлениям, т.е. к тому, что надо делать только то, что хочешь, или то, что приказано. В частности, каждый работник умственного труда должен найти для себя ответ на вопрос: " Что я должен сделать?" Только найдя этот ответ, следует задавать следующие вопросы: "Соответствует ли это моим способностям? Хочу ли я этим заниматься? Найду ли я в этой области деятельности достаточное вознаграждение и стимулы к труду?"
Лучший пример, который я могу привести, это то, как Гарри Трумэн изменил свои приоритеты, став президентом США после внезапной смерти Франклина Д. Рузвельта в конце Второй мировой войны. В свое время Трумэн был назначен на должность вице-президента исключительно потому, что был целиком и полностью поглощен внутренней жизнью страны. Дело в том, что все были убеждены, что с окончанием войны, которое было совсем близко, США снова сосредоточатся почти исключительно на своих внутренних проблемах. Трумэн никогда не проявлял ни малейшего интереса к иностранным делам, ничего о них не знал и совершенно ими не интересовался. Он был полностью погружен во внутренние дела, когда, спустя несколько недель после утверждения на посту президента, оказался на Потсдамской конференции после падения Германии. В течение недели Трумэн, общаясь с Черчиллем и Сталиным, к своему ужасу понял, что доминировать в будущей истории США будут внешнеполитические проблемы. Одновременно ему стало ясно, что он лично ничего в них не понимает. Из Потсдама он вернулся глубоко убежденным, что пора прекращать заниматься тем, что ему нравится, и сконцентрировать усилия на том, что он должен делать - на международных делах. Трумэн немедленно (я об этом уже рассказывал) пригласил генерала Маршалла и Дина Ачезона, чтобы они обучили его премудростям внешней политики. Через несколько месяцев он стал специалистом по внешнеполитическим вопросам и внес в создание послевоенного мира вклад больший, нежели Черчилль и Сталин: он проводил политику сдерживания коммунизма и вытеснил коммунистов из Ирана и Греции, поддержал план Маршалла, который спас Западную Европу; принял решение о восстановлении Японии; наконец, призывал к мировому экономическому развитию.
И напротив, Линдон Джонсон проиграл вьетнамскую войну и потерпел поражение во внутренней политике, потому что больше интересовался вопросом "Что я хочу делать?" вместо того, чтобы спросить себя "Что я должен делать?"
Президент Джонсон, как и президент Трумэн, был полностью сосредоточен на внутренних делах страны. Он тоже стал президентом, горя желанием завершить то, что осталось незавершенным в результате проведения политики Нового курса. Вскоре Джонсон понял, что он обязан сосредоточиться на проблемах вьетнамской войны. Но он не мог отказаться от того, чем ему хотелось заниматься. Он разрывался между войной во Вьетнаме и реформами во внутренней жизни страны - и потерпел крах в обоих направлениях.
Отвечая на вопрос: "Что я должен сделать?" - надо задать себе еще один: "Где и как я могу добиться оптимальных результатов?"
При поиске ответа на этот вопрос необходимо оценить несколько аспектов. Результат должен быть труднодостижимым, но все-таки достижимым, реальным. Для его достижения работник должен "тянуться", если использовать спортивный термин. Ставить перед собой заведомо недостижимую цель - или цель, достичь которой можно только при чрезвычайных обстоятельствах, - не значит обладать "похвальным честолюбием". Это просто глупо. В то же время результат должен иметь практическое значение. Он должен являть собой действительно некий переворот. Он должен быть видимым, более того, измеримым.
Вот лишь один пример из деятельности некоммерческой организации.
Только что назначенный администратор больницы задал себе вопрос: "Что я должен сделать?" Раньше больница была большой и очень престижной. Но ее престиж держался на репутации, которая была завоевана примерно лет 30 назад; теперь больница стала довольно посредственной. Новый администратор так сформулировал свою цель: добиваться значительного улучшения в одном из направлений деятельности больницы каждые два года. Для начала он решил улучшить работу кабинета скорой помощи и травмопункта. Новый администратор обдумал, каким должен быть кабинет скорой помощи и как будет измеряться его производительность. Он решил, что каждого пациента, который попадает в этот кабинет, должна осмотреть опытная медсестра за 60 секунд. Через 12 месяцев кабинет скорой помощи совершенно преобразился, превратившись в уменьшенную модель США. Такое чудесное превращение доказало, что в больнице можно добиться соблюдения установленных стандартов, четкой дисциплины и измерения результатов. Неудивительно, что через несколько лет преобразилась и вся больница.
Вопрос "Что я должен сделать?" можно условно разделить на три вопроса. Первый: "Что нужно в данной ситуации"?" Второй: "Что я могу сделать для решения поставленной задачи, учитывая мои способности, стиль работы, моральные принципы?" Третий: "Каких результатов надо достичь, чтобы добиться перемен?"
Такая постановка вопроса ведет к .следующей серии вопросов: что делать, с чего начать, как начать, каковы цели, каковы сроки.
Весь предыдущий исторический период очень немногие люди обладали свободой выбора. Задача формулировалась за них природой или хозяином. Этим же, в большой степени, определялся способ решения поставленной задачи. То же самое относится и к ожидаемым результатам - они также были заданы. Делать "то, что хочется" - это, разумеется, не свобода. Это право. Его реализация в чистом виде не улучшает работу организации. Но если вы начинаете с вопроса "Чтоя должен сделать?", то получаете свободу, потому что обретаете ответственность.

IV. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НАЛАЖИВАНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
наверх
Сегодня практически не осталось людей, которые работали бы в одиночку и достигали существенных результатов, - как правило, это великие художники, великие ученые, великие спортсмены. Большинство работают совместно с другими людьми и благодаря их труду независимо от того, работают ли все они в одной организации или каждый работает индивидуально. Следовательно, для того чтобы управлять своей карьерой и своим развитием, нужно принимать на себя ответственность за отношения с другими людьми.
Это означает, что вы должны безоговорочно принимать тот факт, что каждый человек - такая же свободная личность, как и вы, и имеет полное право на самореализацию. Это означает, что у ваших коллег есть свои таланты, свой стиль работы и свои моральные принципы. Только узнав способности, стиль работы и моральные принципы своих сотрудников, вы станете работать по-настоящему эффективно.
Звучит банально, но, к сожалению, мало кто действительно пытается это узнать.
Типичный пример: референты, в основном обязанные помогать своему руководителю. Предположим, их прежний начальник обладал выраженной зрительной памятью, поэтому они научились хорошо писать доклады. Следующий начальник оказался "слушателем", начисто лишенным зрительной памяти. Но референты продолжают писать доклады и для него - как это делали помощники президента Джонсона, которых в свое время пригласил президент Кеннеди, обладавший прекрасной зрительной памятью. Неудивительно, что толку от таких референтов немного. Неудивительно, что новый начальник считает их тупицами, неучами и лентяями и в конце концов увольняет. Избежать этого печального исхода очень просто: достаточно было один раз внимательно присмотреться к новому начальнику и задать себе вопрос: "Какой у него стиль работы?" Начальник - это не название должности или функции в организации. Это человек, которому дано право делать свою работу так, как он это умеет. И на людях, которые работают с ним, лежит обязанность присмотреться к нему, понять, как он работает, и приспособиться к его стилю работы.
Есть руководители, которые в первую очередь обращают внимание на цифры. Таким был Альфред Слоун из General Motors, хотя он был не финансистом, а инженером с выраженной маркетинговой жилкой. Но как инженер он был приучен в первую очередь видеть цифровые показатели.
Трое самых способных молодых менеджеров в General Motors не вошли в состав высшего руководства компании только потому, что вовремя не поняли стиль работы Слоуна: они не заметили, что пока он не изучит все цифры, нет никакого смысла писать ему докладные записки или приходить с отчетами. Они начинали с письменных отчетов, а потом предоставляли цифры. Неудивительно, что Слоун навсегда потерял к ним интерес.
Как было сказано выше, человеку со зрительной памятью крайне трудно переучиться и начать воспринимать информацию на слух, и наоборот. Но каждый может научиться составлять небольшой устный доклад или содержательный письменный отчет. Ведь помогать начальнику в выполнении его работы - просто обязанность подчиненного. Для этого достаточно присмотреться к работе начальника и задать себе вопросы: "К чему у него способности? Каков стиль его работы? За счет чего он добивается результата? Каковы его моральные принципы?" В этом, в общем-то, и заключается тайна "управления" начальником.
Все мы интуитивно проделываем эти операции со своими коллегами, каждый из которых трудится в своем - а не в нашем - стиле. И каждый из них имеет на это право. Важно, чтобы этот стиль был эффективным; важны моральные принципы сотрудников. Как работают другие? - Каждый по-своему. Первый секрет хорошей работы: надо постараться понять людей, которые с вами работают и от которых вы зависите, и сделать максимально эффективными их таланты, их стиль работы и их систему ценностей. Ибо взаимоотношения на рабочем месте в равной степени зависят как от работника, так и от характера его работы.
Второй секрет эффективной работы: надо принять на себя ответственность за информационный обмен. После того как вы объективно оценили свои способности, свой стиль работы и свои моральные принципы, а также - что очень важно - свои возможности в повышении эффективности деятельности организации, надо подумать над следующими вопросами: "Кого надо об этом информировать? От чьей работы я завишу? Чья работа зависит от меня?" После того как вы найдете ответы на эти вопросы, обратитесь к соответствующим сотрудникам, причем в той форме, которая гарантирует максимальное усвоение ими информации, другими словами, в виде докладной записки, если они обладают зрительной памятью, или устно, если слуховой.
Когда меня приглашают консультантом в организацию, я - как, впрочем, любой другой консультант, - в первую очередь интересуюсь "личными конфликтами". Большинство таких конфликтов возникает по причине отсутствия информации, другими словами, один работник не знает, что делает другой, или не знает, как этот "другой" выполняет свою работу, или не осведомлен о том вкладе, который другой работник вносит в деятельность всей организации, или о том, каких результатов от него ждут.
Причина тут не в человеческой тупости, а человеческой истории. До недавнего времени у работников не было никакой нужды в обмене информацией со своими коллегами. Вспомним историю. Средневековый город был разделен на районы по профессиональному признаку - была улица золотых дел мастеров, квартал башмачников, оружейная слобода. (В Киото, прежней столице Японии, до сих пор есть улицы горшечников, ткачей-шелкопрядов, изготовителей лака.) Каждый ювелир прекрасно знал, чем занимается его собрат по профессии, каждый башмачник был осведомлен о деятельности других башмачников, оружейники тоже не имели тайн друг от друга. Не было никакой необходимости что-либо кому-либо объяснять. Такая же картина наблюдалась и в деревне, где все выращивали одни и те же сельскохозяйственные культуры и одновременно прекращали работу на земле с наступлением зимних холодов. Не было необходимости объяснять соседям, как сажать картошку, поскольку этим занимались абсолютно все, причем одновременно. А те несколько мастеров, которые выполняли какие-то нестандартные работы, профессионалы высочайшего уровня, работавшие в одиночку, тоже не были склонны делиться профессиональными тайнами. А сегодня совершенно разные специалисты трудятся вместе, выполняя одно задание или в рамках одного подразделения.
Как я уже говорил, возможна такая ситуация, когда вице-президент по маркетингу приходит на эту должность из отдела сбыта. Он знает о продажах абсолютно все, но ничего не знает о продвижении и ценообразовании, о рекламе и упаковке, о планировании продаж и т.д., поскольку никогда в жизни не занимался подобными вопросами. Значит, обязанность окружающих его работников состоит в том, чтобы информировать вице-президента по маркетингу о том, в чем смысл их работы, как и для чего они ее делают и каких результатов следует ожидать. Если вице-президент по маркетингу не понимает, чем занимаются подчиненные ему специалисты, виноваты в этом прежде всего они сами, а не он. Значит, они не смогли донести до него соответствующую информацию. Они не смогли объяснить. В свою очередь, обязанность вице-президента по маркетингу заключается в том, чтобы до каждого из подчиненных донести свое понимание маркетинга, свое ведение целей в этой области, свой стиль работы, а также объяснить, какого результата вице-президент ждет от себя и от каждого из своих подчиненных.
Даже те работники, которые понимают значение ответственности за взаимоотношения, зачастую не рассказывают о своей работе коллегам и тем более не расспрашивают об их работе, боясь показаться бесцеремонными, не в меру любопытными или некомпетентными. И напрасно! Если вы подойдете к кому-либо из своих коллег и скажете: "У меня способности к такой-то деятельности. Я работаю так-то и так-то. Мои моральные принципы такие-то и такие-то. Я намерен сконцентрироваться на такой-то деятельности и предполагаю добиться таких-то результатов", то в ответ непременно услышите: "Спасибо, это очень поможет мне в работе. Жаль, что вы не сказали мне всего этого раньше".
Такой же будет реакция - за свою практику я не знаю ни одного случая, чтобы она была иной, - если после этого вы спросите: "А что мне надо знать о ваших способностях, вашем стиле работы, ваших моральных принципах и о том вкладе, который вы намерены внести в деятельность нашей организации?"
Собственного говоря, работник умственного труда обязан потребовать ото всех людей, с которыми он работает, - будь то его подчиненные, руководство, коллеги, члены его команды, - чтобы они приспосабливались к его способностям и его стилю работы. Обладатели зрительной памяти должны потребовать от своих помощников предоставлять материалы в письменном виде, обладатели слуховой - в устном. И опять же, если работник умственного труда соответствующим образом объяснит свои требования, реакция будет неизменно благожелательной: "Спасибо, что вы сами об этом сказали. Это очень облегчит мою работу. Почему же вы не говорили об этом раньше?"
Сегодня работа организации строится не на принуждении, а (обычно) на доверии. Доверие вовсе не означает, что все работники нравятся друг другу. Это означает только, что все они могут положиться друг на друга. А это, в свою очередь, предполагает наличие взаимопонимания. Поэтому абсолютно необходимо, чтобы каждый работник осознавал свою ответственность за налаживание взаимоотношений с коллегами, подчиненными и руководством. Это обязанность каждого. Каждый член организации, будь то консультант, поставщик или дистрибьютор, обязан наладить взаимоотношения со всеми, с кем он сотрудничает, от чьей работы зависит, и со всеми, кто зависит от его работы.

V. ВТОРАЯ ПОЛОВИНА ВАШЕЙ ЖИЗНИ
наверх
Я уже говорил о том, что впервые в истории у работника появляется возможность пережить организацию, в которой он работает. Другими словами, его рабочий стаж окажется длиннее, чем срок существования организации, в которой он начинает свою трудовую деятельность. Этот факт ставит перед ним совершенно новый вопрос: чем же заниматься всю оставшуюся жизнь?
Никто сегодня не может рассчитывать на то, что организация, куда он пришел в возрасте 30 лет, благополучно просуществует до того дня, когда ему исполнится 60. Кроме того, 40- 50 лет на одной работе - слишком много для обычного человека. Занимаясь изо дня в день одним и тем же, мы понемногу деградируем, устаем, теряем интерес к работе и становимся обузой для себя и для своих коллег.
Это, разумеется, не относится к величайшим гениям, например, к лучшим представителям мира искусства или науки. Клод Моне (1840-1926), французский художник-импрессионист, и в 80 лет создавал прекрасные картины и продолжал работать по 12 часов в день даже после того, как практически лишился зрения. Пабло Пикассо (1881-1973), один из лучших представителей постимпрессионизма, также продолжал трудиться до самой смерти, а в 70 лет создал новый стиль. Великий музыкант нашего времени, испанский виолончелист Пабло Касальс (1876-1973) работал над новым произведением даже в день своей смерти (он умер в возрасте 97 лет). Но все эти примеры - скорее исключения, даже среди гениев. Ни Макс Планк (1858-1947), ни Альберт Эйнштейн (1879-1955), два гиганта современной физики, не создали значительных научных работ после 40 лет. Правда, у Планка было две карьеры: после 1918 года он - в возрасте 60 лет - занимался реорганизацией немецкой науки; в 1933 году ему пришлось уехать из фашистской Германии, но в 1945 году, после падения гитлеровского режима, он, почти в 90-летнем возрасте, взялся за восстановление немецкой науки. А Эйнштейн после 40 лет просто удалился от дел.
Сегодня много говорят о "кризисе среднего возраста" руководителей. Большей частью это пустая болтовня. В возрасте 45 лет большинство руководителей достигают пика своей карьеры и знают об этом. После 20 лет напряженного труда они достигают высочайшего уровня. Но их работа не оставляет им времени на изучение какого-то другого дела, поэтому мало кто из них пытается приложить свои силы в иной области, мало кто мечтает о начале новой карьеры, которая ставила бы сложные задачи и давала удовлетворение от их решения.
Работники физического труда с трудовым стажем около 40 лет - заводской рабочий, например, или водитель локомотива, - физически и морально "истощаются" задолго до наступления физической смерти и даже задолго до достижения определенного законодательством пенсионного возраста. Их карьера завершена. Если они доживут до пенсии (а в последние годы продолжительность жизни работника физического труда достигла примерно 75 лет), то будут счастливы прожить оставшиеся 10-15 лет, просто наслаждаясь отдыхом: играть в гольф, ходить на рыбалку, найти себе какое-нибудь спокойное хобби и т.д. А вот карьера работника умственного труда с достижением пенсионного возраста отнюдь не завершается. Он вполне способен трудиться и дальше, несмотря на недомогания и другие проблемы, связанные с процессом старения. Но что делать, если любимая работа, которая была столь захватывающей, когда вам было 30 лет, стала невыносимо скучной в 50, а вы еще способны плодотворно трудиться лет 15-20?
Вы можете использовать достижения научного менеджмента и заранее спланировать вторую половину своей жизни. (Рекомендую вам очень хорошие книги по этой теме, написанные Бобом Бефордом (Bob Buford), процветающим бизнесменом, который собственными руками выстроил вторую половину своей жизни. Вот эти книги: Half Time, Grand Rapids: Zondervan, 1994 и Game Plan, Grand Rapids: Zondervan, 1997.)
Итак, что делать, если вы полны сил и энергии, а прежняя работа приелась? Возможны три варианта.
Первый: начать новую трудовую карьеру в совершенно другой области (как сделал Макс Планк). Зачастую это означает просто переход из одной организации в другую.
Типичными стали случаи, когда руководители среднего и высшего звена в возрасте 45-48 лет, когда дети уже встали на ноги, а пенсия гарантирована, уходят из бизнеса и начинают работать в больницах, университетах и других некоммерческих организациях. В большинстве случаев они продолжают заниматься тем же, чем занимались в бизнесе: например, финансист в большой корпорации переходит на ту же должность в клинику средней руки. Наряду с этим все шире распространяется практика полной смены рода деятельности. Например, в протестантских семинариях США сегодня гораздо больше 45-летних семинаристов, нежели тех, кому 25. Свою первую карьеру эти великовозрастные студенты посвятили бизнесу, медицине или работе в государственных учреждениях, а затем, когда дети выросли, подались в пасторскую деятельность. Мой друг, кстати, 30 лет проработавший директором музея, в возрасте 55 лет тоже поступил в семинарию.
В США теперь довольно много женщин среднего возраста, которые лет по 25 проработали в бизнесе или в государственных структурах регионального уровня. Они пришли туда в 25 лет, сделали карьеру менеджеров, а потом, когда дети выросли, оставили прежние места работы и поступили на факультеты права в университеты. Три-четыре года спустя они возвращаются в те же учреждения на должности юристов с неполной занятостью.
С каждым годом будет увеличиваться количество работников, которые на своей первой работе достигли отличных результатов, стали высококлассными специалистами и научились работать с полной отдачей (как например, уже упоминавшийся финансист, который перешел на работу в больницу из крупной корпорации). Зачем же им вторая карьера? Во-первых, она обеспечивает общение, ведь дети выросли и дом опустел. Во-вторых, не помешает и дополнительный доход. Но главное - людям, которые привыкли интенсивно трудиться, нужна интересная работа.
ПАРАЛЛЕЛЬНАЯ КАРЬЕРА
Второй ответ на вопрос, чему посвятить оставшуюся половину жизни, звучит так: начать параллельную карьеру.
Постоянно увеличивается число работников - в особенности достигших успеха, - которые, начиная трудиться в другой организации, не уходят с первой работы, которой отдали 20- 25 лет жизни. Они продолжают работать 40-50 часов в неделю на своем прежнем рабочем месте, которое им нравится и где им хорошо платят. Некоторые переходят с полной на частичную занятость, а высвободившееся время посвящают консультированию. Так они создают себе параллельную карьеру, которая отнимает у них не больше десяти часов в неделю, - обычно в некоммерческой организации. Одни берутся за административную работу в местной церкви, другие становятся президентами местных советов скаутов, третьи организуют приюты для женщин - жертв насилия, четвертые работают в местных детских библиотеках, а пятые становятся членами городских школьных советов и т.д.
Наконец, мы подходим к третьему ответу на вопрос о второй половине жизни. Вот этот ответ: общественная деятельность. Здесь находят себя специалисты, которые достигли больших успехов в своей первой профессии, - бизнесмены, врачи, юристы, преподаватели. Им нравится их работа, но они ее полностью постигли и она потеряла для них прежний интерес. Как правило, они продолжают ею заниматься, уделяя ей, правда, все меньше времени. Одновременно они начинают другую, как правило, некоммерческую деятельность.
Вот несколько примеров. Начнем с Боба Бефорда, уже упоминавшегося автора двух книг о планировании карьеры во второй половине жизни. Г-н Бефорд - основатель процветающего теле- и радиобизнеса; он продолжает работать в этой сфере. Параллельно он создал столь же процветающую некоммерческую организацию, цель которой - помочь выжить американской протестантской церкви. Теперь он занят созданием еще одной некоммерческой организации, члены которой будут помогать другим специалистам руководить их собственными частными и некоммерческими организациями (параллельно с основной работой).
Вот еще один пример: преуспевающий юрист - консультант одной из крупных корпораций - основал в своем штате собственную школу фотомоделей.
Людей, которые планируют вторую половину жизни, всегда немного. Большинство и дальше будет жить так, как живет сегодня: выйдут на пенсию, будут скучать, вести хозяйство и подсчитывать годы, проведенные на заслуженном отдыхе. Но на их фоне всегда будет существовать активное меньшинство - люди, которые видят в увеличении продолжительности трудовой жизни новые возможности как для себя лично, так и для общества, которые всегда будут лидировать и служить образцом для подражания. Именно про них будут рассказывать бесчисленные "истории успеха".
Те, кто планируют вторую половину жизни, должны помнить, что планирование обязательно нужно начать задолго до наступления этой самой "второй половины".
Когда около 30 лет назад стало окончательно ясно, что продолжительность активной трудовой жизни будет очень быстро увеличиваться, многие аналитики (и я в их числе) высказывали предположение, что большинство трудоспособных пенсионеров пойдут на неоплачиваемую работу в некоммерческие организации США. Этого не произошло. Если человек не начал бесплатно трудиться до 40 лет, он вряд ли проявит склонность к бесплатной работе после 60
Все известные мне специалисты, которые увлеклись общественной деятельностью, нашли себе вторую работу задолго до достижения пика своих возможностей на первой. Юрист, о котором я уже говорил, начал бесплатно работать в школах своего штата, когда ему было только 35 лет. В 40 он был избран в школьный совет. Когда ему исполнилось 50 лет и он уже имел приличное состояние, он приступил к созданию школы фотомоделей. При этом он продолжает работать почти на полной ставке в своей корпорации, в создании которой он принимал активное участие, когда пришел туда после окончания университета.
Есть еще одна причина, по которой менеджмент собственной карьеры все чаще будет означать появление у работника умственного труда второго важного дела, причем в довольно молодом возрасте.
Нельзя надеяться прожить долгую жизнь, ни разу не испытав крупного разочарования в жизни или в работе.
Мне вспоминается один опытный инженер, которого в возрасте 42 лет обошли при повышении в должности. Или прекрасная преподавательница, которая в 40 лет поняла, что обречена до самой пенсии работать в маленьком колледже и никогда не станет профессором крупного университета, несмотря на все свои знания и опыт. Кроме того, никто не застрахован от трагедий в личной жизни - развода или потери ребенка.
В такой ситуации единственным утешением может послужить появление второй интересной работы, нового дела - именно дела, а не хобби. Инженер, не получивший желанной должности, понял, что ему не суждено достичь исключительных успехов в своей деятельности. Зато на другой работе - в должности казначея местной религиозной общины, - он добился прекрасных результатов и не останавливается на достигнутом. Пусть распался брак, зато на второй работе у человека появляется масса новых знакомых и интересный круг общения.
Все это имеет огромное значение в обществе, где универсальным мерилом служит успех.
В истории такого еще не было. Подавляющее большинство людей не могли надеяться в этой жизни на что-то иное, кроме как "удержаться на своем месте". Любое движение означало движение вниз. Об успехе даже не мечтали.
В нашем обществе принято считать, что "успеха" может добиться каждый. Но это, конечно, нереально. Большинство людей в лучшем случае добьются только отсутствия провала. Ибо там, где есть место успеху, есть место и провалу. Поэтому для каждого человека - и для его семьи - очень важно, чтобы существовало место, где он может использовать неизрасходованную энергию, заниматься созидательным трудом и достичь важного для него социального статуса. Это означает, что каждый человек должен иметь право на деятельность - будь то вторая карьера, работа в общественной организации, новое важное дело, - в которой он имеет шанс стать лидером, добиться уважения и достичь успеха.
Изменения, которых требует менеджмент собственной карьеры, и задачи, которые он ставит перед каждым из нас, на первый взгляд выглядят очевидными и даже примитивными, особенно по сравнению с изменениями и задачами, о которых мы говорили в предыдущих главах. И ответы на вопросы, которые рассматриваются в этой главе, могут показаться банальными и даже где-то наивными. Конечно, темы, которым посвящены предыдущие главы, - например, лидерство в переменах или задачи информации, - куда сложнее и требуют более сложной и взвешенной политики, новых технологий и методик. Но эта политика, технологии и методики в большинстве своем вырабатываются в ходе эволюционного развития.
Менеджмент собственной личности есть революция в подходе к человеку. Он требует совершенно новых действий от каждого из нас, в особенности от работников умственного труда. 1 Ибо для эффективной реализации менеджмента собственной личности необходимо, чтобы каждый работник умственного труда мыслил и действовал, как руководитель высшего уровня. Он также требует, чтобы работник умственного труда изменил свои представления и действия на почти полностью противоположные тому, что все мы, включая самое молодое поколение, считаем правильными. Ведь работники умственного труда как категория появились всего поколение назад. (Я сам лично ввел в обиход понятие "работник умственного труда" в книге The Age of Discontinuity, изданной в 1969 году.)
Однако, помимо всего прочего, перенесение центра тяжести с работников физического труда, которые делают то, что им приказывают - либо начальник, либо логика работы, - на работников умственного труда, которые сами собой управляют, требует глубочайших изменений в социальной структуре. Ибо в любом обществе, даже в самом "индивидуалистическом", существуют два представления, которые принимаются почти что бессознательно и не подвергаются никаким сомнениям: во-первых, организация переживет своих работников, во-вторых, большинство работников предпочитают всю жизнь работать на одном месте. Менеджмент личности и карьеры основывается на совершенно противоположных даже не представлениях, а реалиях, во-первых, большинство работников переживут организации, в которых они сегодня работают, и во-вторых, работники умственного труда мобильны и легко меняют место работы.
В США мобильность - это норма. Но даже для США мысль о том, что стаж работника может оказаться длиннее срока жизни организации, в которой он работает, и что он должен быть готов ко второй и совершенно иной карьере во второй половине жизни, есть мысль совершенно революционная и в целом пока еретическая - и не только для работников, но и для различных общественных институтов, например для пенсионной системы США. Впрочем, во всем остальном мире больше ценится не мобильность, а нежелание двигаться, которое считается признаком "стабильности". Например, в Германии мобильность - до самых недавних времен - заканчивалась в возрасте десяти (в лучшем случае 16) лет. Если ребенок в десять лет не поступал в гимназию, он терял возможность в будущем поступить в университет. Те, кто не поступали в гимназию, обычно в 15-16 лет шли учиться на механика, банковского служащего, повара, что и определяло - решительно и бесповоротно - род деятельности, на который человек был обречен на всю оставшуюся жизнь. Поменять род деятельности было нельзя, хотя формально никто не запрещал молодому человеку перейти из одного училища в другое.
Есть одна развитая страна, которая столкнулась с серьезнейшими проблемами и была вынуждена пойти на глобальные изменения в своей социальной структуре. Я говорю о Японии. Изменения, которые она претерпела, позволили ей за 50 лет стать самой преуспевающей страной. Успех Японии - совершенно беспрецедентный в истории - в значительной степени достигнут благодаря организованной немобильности, т.е. системе пожизненного найма. При этой системе личностью работника распоряжается организация, в которой он работает. Организация исходит из убеждения, что у работника нет другого выбора, он просто создан для того, чтобы им управляли.
Я от души надеюсь, что Японии удастся сохранить и социальную стабильность, и общество, и социальную гармонию, которые обеспечивались системой пожизненного найма, и одновременно создать атмосферу мобильности, которая необходима умственному труду и работникам этого труда. На карту поставлено не только японское общество и социальная гармония. Найденное Японией решение должно показать пример, поскольку для любой страны функционирование общества требует единения и сплоченности. При этом несомненно, что если Японии это удастся, она станет совсем другой Японией.
Но то же самое можно сказать и о любой другой развитой стране. Появление нового типа работника - работника умственного труда, который может и должен выступать в качестве менеджера собственной карьеры, - преображает любое общество.
Эта книга намеренно ограничена рассмотрением только задач менеджмента. Лишь последняя глава в ней посвящена человеческой личности, точнее - работнику умственного труда. Перемены, о которых я говорил на страницах этой книги, выходят далеко за рамки теории и практики менеджмента; кроме того, они не ограничиваются личностью работника и его карьерой. Можно сказать, что на самом деле тема этой книги звучит так:
БУДУЩЕЕ ОБЩЕСТВА.