Библиотека Воеводина _ "Большие бренды - Большие проблемы" / Джек Траут ... Глава 11 ... бренд, торговая марка, логотип, ошибки, позиционирование, брендинг, General Motors, Xerox, Digital Equipment Corporation, AT&T, Levi Strauss, Crest, Crest, Firestone, Miller Brewing, Marks & Spencer, Citibank, SEARS, Lifetime television, Discovery channel, Nike, John Hancock, Apple, The Gilette Company, Wolverine, Disney, Mercedes-Benz, Pepsi, Reebok, Virgin, McDonald's, CBS, abc, NBC, WALMART, Nascar Racing, IBM, Microsoft, Monsanto, P&G, Procter&Gamble, Firestone, De Beers, MerrilLynch, Coca-cola, Calvin Klein, Intel, Dell, Sperry, Chrysler Библиотека Воеводина: бренд, торговая марка, логотип, ошибки, позиционирование, брендинг. В этой книге использованы следующие бренды: General Motors, Xerox, Digital Equipment Corporation, AT&T, Levi Strauss, Crest, Crest, Firestone, Miller Brewing, Marks & Spencer, Citibank, SEARS, Lifetime television, Discovery channel, Nike, John Hancock, Apple, The Gilette Company, Wolverine, Disney, Mercedes-Benz, Pepsi, Reebok, Virgin, McDonald's, CBS, abc, NBC, WALMART, Nascar Racing, IBM, Microsoft, Monsanto, P&G, Procter&Gamble, Firestone, De Beers, MerrilLynch, Coca-cola, Calvin Klein, Intel, Dell, Sperry, Chrysler. P.S. Все бренды и торговые марки принадлежат их владельцам

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Большие бренды - Большие проблемы" / Джек Траут




Тексты принадлежат их владельцам и размещены на сайте для ознакомления

Глава 11
ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ MARKS & SPENCER

тяжелый случай мышления "сверху вниз"

В поисках идеи
Нам необходима идея дифференцирования. Лучшие идеи бьют по слабым местам конкурентов, какими они видятся вашим потенциальным покупателям.
Посещение линии фронта и мониторинг тенденций - хорошо, но в конечном итоге вы должны будете выбрать дифференцирующую идею, на базе которой создается стратегия. В принципе, процесс разработок может повторяться несколько раз: вы выбираете идею и доводите ее до логического завершения; потом откладываете идею в сторону и берете новую.
Необходимо помнить несколько простых правил.
ИДЕЯ НЕ ДОЛЖНА БЫТЬ ОРИЕНТИРОВАНА ВНУТРЬ КОМПАНИИ
Выбирать идею, потому что она отвечает внутренним потребностям компании, - худший случай маркетинга "сверху вниз".
Xerox приобрела компьютерную компанию (Scientific Data Systems), потому что объект поглощения соответствовал ее стратегическому плану по автоматизации офисов. Ошибка стоила миллиарды долларов, покупателей и без того есть великое множество компьютерных компаний на выбор.
Девять из десяти новых товаров появляются на свет для того, чтобы заполнить пустоту в товарной линии компании, но не рыночные лакуны. Возможно, поэтому девять новых товаров из десяти терпят фиаско.
Фокусировать внимание внутри компании - ошибка. Возможно, вы и наберете кое-какие очки у начальства, но на рынке потеряете слишком много.
ИДЕЯ ДОЛЖНА БЫТЬ ОРИЕНТИРОВАНА НА КОНКУРЕНТОВ
Много лет тому назад авиакомпания Delta предложила всем действующим и новым членам своего клуба постоянных пассажиров бонус в виде "тройного зачета миль". С виду идея была хорошей; казалось, она просто не могла не привлечь множество новых клиентов. И действительно прельстила, но не только пассажиров, но и таких конкурентов, как American Express, United, Pan Am, TWA и Eastern Airlines. Фактически все соперничающие авиакомпании предложили клиентам аналогичные схемы зачета бонусных миль. В выигрыше оказались только регулярно пользующиеся их услугами пассажиры.
Зато когда Burger King проводила свою кампанию "На огне или на плите", McDonald's не стала менять в своих закусочных плиты на жаровни. Ибо замена обошлась бы слишком дорого.
Стратегия "тройных миль" не ориентирована на конкурентов, и ее очень легко воспроизвести. Скорость появления подражателей - один из самых главных факторов. Если конкурент не сможет быстро воспользоваться вашей идеей, у вас будет время, чтобы "застолбить" для нее место в сознании покупателей. Большинство авиапассажиров не знают, что именно Delta первой ввела зачетные мили. Компании не хватило времени, чтобы закрепить за собой новую концепцию, и ее подхватили конкуренты.
"На огне или на плите", с другой стороны, - хорошая, ориентированная на конкурентов тактика, потому что ее копирование требует много времени. И еще больше денег.
Когда Michelin атаковала рынок США со своими радиальными шинами, компаниям Goody ear к Firestone пришлось на долгие годы уйти в глухую оборону. Даже если бы боссы американской шинной промышленности и захотели вкладывать деньги в создание производства покрышек с радиальным расположением корда, прошло бы весьма много времени, прежде чем их продукция появилась бы на рынке.
Единственный, который стоит рассматривать всерьез, вариант стратегии предполагает нанесение мощного удара по конкурентам. Если стратегия представляет собой не более чем набор стимулов для потребителей к совершению покупок, она одновременно мотивирует конкурентов к копированию ваших действий. И тем не менее большинство маркетинговых программ предусматривает купоны, зачеты части стоимости при следующей покупке, всевозможные скидки и прочее, и прочее. Те из них, что не приносят желаемых результатов, превращаются в убытки. Те же, что приносят плоды, вызывают глубочайшую признательность - не покупателей, нет, а конкурентов, которые не замедлят пройти по протоптанной вами тропе.
Одержать победу радуя, покупателей, невозможно. Забудьте о скидках. Хотите доставить потребителям истинное наслаждение - отдайте им свой товар бесплатно. С другой стороны, если стратегия не радует одного или нескольких конкурентов, она обязательно пойдет на пользу вашему бизнесу.

<< Глава 11. Мониторинг тенденций
Глава 11. Штормовое предупреждение? >>

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Большие бренды - Большие проблемы" / Джек Траут