Библиотека Воеводина _ Управление персоналом - электронная книга
Библиотека Воеводина ... Главная страница    
"Управление персоналом"

 



Тексты принадлежат их владельцам и размещены на сайте для ознакомления

6.3. Коллективный договор и коллективное соглашение
Когда профсоюзы, как представитель ваших служащих, поднимают какой-либо вопрос, назначается дата встречи для его урегулирования за столом переговоров. Представители администрации и профсоюза встречаются, чтобы заключить трудовое соглашение. Оно будет содержать определенные условия относительно заработной платы, времени работы и условий труда.
Как уже отмечалось, большинство переговоров проходят между руководителями низового звена и профсоюзными руководителями в неформальной обстановке и очень эффективно. Это относится к небольшим организациям, где руководители и профсоюзные представители могут быть старыми друзьями или противниками, между которыми сложились уважительные отношения. Но тем не менее даже в таких компаниях, особенно если в переговорах участвует профсоюз, настоятельно рекомендуется иметь четкую и согласованную формальную процедуру урегулирования спорных вопросов, в случае если первая попытка их разрешения между сотрудником и его непосредственным руководителем оказалась безрезультатной.
Эта процедура известна под названием процедуры разрешения внутренних споров, и большинство менеджеров считают ее не очень важной. Сама по себе процедура является результатом формальных переговоров между участвующими сторонами, представляющим собой соглашение, зафиксированное в письменном виде, с четко определенными стадиями, которые должны быть пройдены при попытке урегулировать споры внутри организации, без обращения к внешним инстанциям. Данный раздел посвящен проблемам коллективных споров между руководством и группами сотрудников. Целью такой процедуры разрешения споров является обеспечение переговорной модели, в рамках которой коллективные жалобы или проблемы могут быть разрешены.
Для Вас важно, чтобы Вы были знакомы с согласованными процедурами разрешения споров, принятыми в Вашей организации.
Коллективное соглашение

Как процедурное, так и содержательное соглашение обычно заключается в процессе переговоров между работодателем или группой работодателей, с одной стороны, и одной и более организаций, представляющих сотрудников. Такое соглашение называется коллективным.
Коллективное соглашение может заключаться на разных уровнях. До второй мировой войны большинство переговоров проводилось на национальном уровне между представителями руководства компаний в промышленности и национальными представителями профсоюзов. Все еще существуют ассоциации работодателей, т.е. группы компаний, которые объединились для одной цели -ведения переговоров с аналогичной конфедерацией профсоюзов и заключения соглашений, регулирующих отношения работников и работодателей на национальном или региональном уровне. Однако с течением времени соглашения между рядом работодателей потеряли свою значимость, хотя они все еще продолжают играть важную роль в таких отраслях промышленности, как обувная и легкая. Соглашения, охватывающие целые отрасли промышленности, еще широко применяются в Западной Европе.
Типы соглашений
Ознакомившись с общей схемой, в рамках которой происходит заключение коллективного соглашения, важно осознать, что существует два различных типа коллективных соглашений): дистрибутивное и интегрирующее. Хотя многие соглашения содержат элементы обоих, необходимо всегда помнить, что между ними есть и различия.
Дистрибутивное (распределительное) соглашение
Дистрибутивное соглашение заключается, когда имеются принципиальные разногласия по поводу путей решения проблемы и, таким образом, победа одной стороны означает поражение другой и наоборот. Например, существует неизбежный конфликт между интересами руководства и профсоюзов относительно определения размера оплаты труда сотрудников и прибыли фирмы: чем больше заплатят сотрудникам, тем меньшую прибыль получат фирма и ее акционеры. Таким образом, дистрибутивное соглашение - это процесс определения проблемы и разрешения конфликта. Но это своего рода "нулевая игра", так как выигрыш одной стороны влечет за собой эквивалентный проигрыш другой. Следовательно, он обычно позволяет противоположным сторонам, таким, как, например, работодатели и профсоюзы, достигнуть компромиссного урегулирования вопросов относительно распределения фиксированных и ограниченных ресурсов. Однако это процесс, в котором установки и поведение сторон по отношению друг к другу в большинстве случаев характеризуются проявлением подозрительности и оборонительной позиции. Его можно сравнить с игрой в карты: Вы не показываете свои карты своему противнику, так и при дистрибутивном соглашении каждая сторона пытается убедить противоположную сторону уступить как можно больше, соглашаясь, в свою очередь, на как можно меньшие уступки. Дистрибутивное соглашение может быть полезно при разрешении чистых конфликтов интересов, как, например, в вопросе о ежегодных денежных премиях, но оно плохо срабатывает при решении сложных проблем, затрагивающих взаимоотношения между руководством и сотрудниками и их профсоюзами.
Интегрирующее соглашение
При интегрирующем соглашении обе стороны обычно признают, что существует общая проблема, требующая совместного решения. В отличие от дистрибутивного соглашения это процесс решения проблемы, он представляет собой "игру с положительным результатом", со сравнимыми выгодами для обеих сторон. Эффективное интегрирующее соглашение, таким образом, нацелено на увеличение объема ресурсов, доступных для распределения между сторонами, а не просто на их разделение. Интегрирующее соглашение имеет место при заключении соглашения о производительности труда. Это как раз тот вопрос, когда как руководство, так и профсоюзы имеют одинаковую цель - увеличение реального выпуска продукции внутри предприятия за счет уменьшения затрат на производство, что позволяет увеличивать ресурсы, доступные для распределения между ними.
Для заключения интегрирующего соглашения стороны должны активно сотрудничать, чтобы достичь общих целей. Между ними должны существовать взаимное доверие и открытость, поскольку интегрирующее соглашение требует более творческого и исследовательского подхода к переговорам по сравнению с дистрибутивным. Для его заключения наряду с готовностью участников раскрывать и изучать реальные цели, для решения которых они и собрались, обычно требуется много времени.
Таким образом, дистрибутивное и интегрирующее соглашения имеют различные цели, различное содержание и противоположные результаты; кроме того, участники переговоров воспринимают себя и друг друга по-разному.
Каждый метод можно использовать в той или иной ситуации. Так, интегрирующее соглашение может быть очень сильным средством решения проблем, но оно не подходит "при делении пирога", в то же время оно может быть использовано "при увеличении размеров пирога". В реальной жизни большинство переговоров представляют собой "смешанное соглашение", частично дистрибутивное, частично интегрирующее. Часто бывает трудно провести границу между ними. Если Вы открываетесь своему оппоненту для решения совместных задач, это может ослабить Вашу позицию в ситуациях так называемой "нулевой игры". Очень важно, чтобы выбранная Вами манера поведения на переговорах соответствовала типу обсуждаемой на них проблемы. В то время как интегрирующее соглашение предполагает определенную открытость сторон, доверие и навыки решения проблем, дистрибутивное соглашение более ориентировано на конфликтную ситуацию. Если Вы выбрали неправильную манеру поведения при переговорах, это может значительно затруднить их (что наглядно показано в видеопрограмме). При интегрирующем соглашении Вы можете почувствовать, что должны быть более открытыми, больше доверять оппонентам и рассматривать проблемы в контексте долгосрочных последствий; при дистрибутивном соглашении Вы должны держать свои игральные карты ближе к себе и быть готовыми к кратковременным компромиссам и уступкам. Тем не менее может оказаться очень полезным рассмотреть, в какой степени Вы смогли бы использовать принципы интегрирующего соглашения даже при таких обстоятельствах. Вы можете воспользоваться идеей "принципиальных переговоров", разработанной в Гарварде. (Если Вы заинтересованы в углублении своих знаний по данному вопросу, рекомендуем Вам прочесть книгу Фишера и Юри "Путь к согласию или переговоры без поражения.)
Стадии переговоров
Никакие переговоры нельзя рассматривать как всего лишь отдельный эпизод. Всегда они имеют свой исторический контекст. Стороны вступают в переговоры с определенными ожиданиями и установками, которые формируются опытом их участия в предыдущих переговорах. Переговоры проходят более гладко, если стороны доверяют друг другу, а такое доверие создается лишь постепенно.
Рассматривая отношения между двумя основными сторонами, следует также уделить внимание отношениям между представителями и теми, чьи интересы они защищают, закрепленным так называемым "внутриорганизационным соглашением". На Рис. 6.2. показано, что почти всегда имеют место три вида переговоров, а не один.
Для того чтобы достигнуть соглашения, которое будет реализовано, необходимо, чтобы все три вида переговоров были успешными. Конечно, менеджеры могут значительно повысить вероятность проведения более эффективных переговоров, помогая представителям профсоюзов осуществлять связь со своими подчиненными. Понятно, что это может оказаться пустой тратой времени и иметь вредные последствия, если соглашение, достигнутое с представителями профсоюзов на переговорах, будет отвергнуто его членами.
Рис. 6.2. Три основных вида взаимоотношений во время проведения любых переговоров.
!!!TABLE!!! 38

сотрудники

руководство высшего звена

представители сотрудников

представители менеджерского корпуса

основные взаимоотношения

Хотя первоначальное длительное формирование отношений характерно для обоих видов соглашений, тем не менее последующие стадии существенно отличаются друг от друга. Поскольку большинство менеджеров в меньшей степени знакомы с интегрирующим соглашением, мы начнем рассмотрение с этого вида соглашений, стадии которого показаны на Рис. 6.3.При данном подходе необходимым условием его заключения являются доверие и открытость. Стороны должны начинать переговоры будучи достаточно открытыми и работать совместно в ходе каждой стадии. Если доверия нет, может быть, следует создать его благодаря успешному обсуждению сначала несложных, менее опасных вопросов, перед тем как переходить к решению более эмоциональных проблем, таких, как сокращение штатов или полное изменение условий работы.
Рис. 6.3. Стадии интегрирующего соглашения как результат осуществления совместного решения проблемы.
!!!TABLE!!! 39

Переопределение

Осознание и определение проблемы

Переопределение

Дополнительный поиск

Поиск альтернатив

Дополнительный поиск

Поиск последствий альтернатив

Изменение критериев

Оценка альтернатив по критериям

Изменение критериев

 

Неудовлетворительная

Неудовлетворительная

 

Взаимоудовлетворяющее решение

Принятое решение

При ведении переговоров с целью достижения дистрибутивных соглашений традиционно отмечают следующие стадии: открытия, изучения, консолидации и принятия решения.
а). Стадия открытия обычно состоит из первоначального заявления обеих сторон об их позиции в данных переговорах и отрицания позиции другой стороны. Как показано на Рис. 6.4. , общеизвестно, что ни одно из первоначальных требований не воспринимается как "точка требования", за пределы которой не будут выходить переговоры. "Диапазон соглашения" каждой стороны простирается от их "первоначального требования" до "точки сопротивления", между которыми находится точка требования. Соглашение обычно достигается где-то в "полосе урегулирования", которая соединяет расходящиеся точки требования.
Рис. 6.4. Модель дистрибутивного соглашения.
!!!TABLE!!! 40

Диапазон соглашения

Точка отсчета менеджеров

Точка сопротивления

Точка требования

Полоса урегулирования

Точка сопротивления

Точка отсчета профсоюзов

Точка требования

б). Стадия изучения предназначена для установления реальной позиции оппонента. Участники переговоров задают прямые вопросы, выдвигают предположения, угрожают и даже оскорбляют друг друга. Они также тянут время, демонстрируют нетерпение и озабоченность. Это делается в надежде, что их оппоненты приоткроют себя и, возможно, изменят свои точки требования или точки сопротивления. Именно здесь начинается этап "давать и брать" в переговорах.
в). Стадия консолидации наступает, когда стороны сосредотачивают свое внимание в основном на сходных позициях, а не на различиях, чтобы минимизировать конфликты между собой. Они стараются избежать обсуждения спорных вопросов, основываясь на предположении, что все участники переговоров стремятся к окончательному урегулированию проблем.
г). Стадия принятия решения наступает, когда обе стороны понимают, что компромисс может быть достигнут. Уступки каждой стороны представляются неизбежными для получения результата. Окончательное урегулирование рассматривается как необходимое, а не идеальное, и является основной задачей. Обсуждаются заключительные согласования, и каждая из сторон несет ответственность за осуществление и контроль за выполнением совместных решений, которые обычно фиксируются в письменном виде и подписываются обеими сторонами.
Переговорная игра
Нормальные переговоры напоминают, скорее всего, игры, так как проводятся чаще всего командами в соответствии с определенными правилами и нормами, с использованием каждой стороной в игре некоторых приемлемых ходов. Если Вам незнакомы эти правила, Вы можете чувствовать себя неуютно при проведении формальных переговоров. Более того, обычно имеется и аудитория, и если даже зрители не могут наблюдать за всей игрой, они будут крайне заинтересованы в результате и могут омрачить жизнь участника переговоров, если будет получен не удовлетворяющий их результат. Несмотря на использование аналогии с игрой, мы совсем не намерены умалить важности процесса переговоров - это серьезная игра, в которую необходимо играть с полной отдачей.
Вы, наверное, заметили, что стороны обычно сидят за столом напротив друг друга; их первоначальные требования, как правило, бывают более категоричными, чем соглашение, которого стороны ожидают достигнуть; внесенные предложения обычно не отводятся; всегда предпринимаются определенные ходы по отношению к другой стороне и организуются перерывы, во время которых каждая сторона планирует следующий ход и фиксирует ключевые решения. Предположим, что ,точки сопротивления обеих сторон совпадают. Эта точка является единственным пунктом, по которому возможно достичь согласия .Как Вы думаете, будут ли это легкие переговоры и что может ( если вообще может) улучшить положение .Вероятнее всего сделать это будет очень сложно, как и в ситуации, когда точка сопротивления руководства слишком удалена от точки сопротивления профсоюза. Рис.6.5. иллюстрирует частный случай, когда точки сопротивления действительно совпадают, что может помочь Вам увидеть возможные последствия этого более четко. Помните, что ни одна из сторон не знает, какова точка сопротивления противоположной стороны. Если бы менеджеры приоткрыли свою точку сопротивления, то могли бы отказаться от решения, "меньшего" чем эта крайняя точка. В этом конкретном случае раскрытие своей точки сопротивления не повредило бы ни одной стороне, но они об этом не знают. Однако, если руководство работает в условиях серьезных затруднений, то, возможно, если они расскажут обо всем откровенно (хотя противоположная сторона может им не поверить, если между ними не было доверительных отношений), это, может, и не повредит их позиции
___________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 6. С. Запишите возможные результаты переговоров, на которых существует разрыв между диапазоном соглашений двух сторон.
___________________________________________________________________
Рис. 6.5. Частный случай дистрибутивного соглашения, где точки сопротивления обеих сторон совпадают.
!!!TABLE!!! 41

Диапазон соглашения

Требования менеджерского корпуса

Цель

4%

Точка сопротивления

6%

Цель

8%

10%

Требование профсоюзов

12%

Ясно, что в данной ситуации едва ли возможно достичь урегулирования проблемы. Каждая сторона будет пытаться оказать давление на противоположную сторону в пределах своего диапазона. Профсоюз может призывать к забастовке в конце концов, а руководство, в свою очередь, может намекнуть на потерю рабочих мест. Для достижения альтернативного решения можно привлечь третью сторону. Примирение - это процесс разрешения спорных вопросов с привлечением третьей стороны, которая не обладает правом принимать решения, но старается помочь обеим сторонам достичь соглашения. В противоположность данному процессу арбитраж предполагает привлечение третьей стороны, имеющей право принимать решения. Это может быть любое решение из всего диапазона соглашений либо решение так называемого "маятникового" типа: каждая сторона формулирует свое окончательное предложение/требование, а арбитр выбирает решение, находящееся между двумя крайними положениями маятника.
Одним из тактических приемов, используемых при ведении переговоров, является просьба о перерыве. Он может длиться от нескольких минут до нескольких недель. Во время короткого перерыва команда участников переговоров может обсудить свои успехи на текущий момент, пересмотреть цели и спланировать следующую часть переговоров. При более длительном перерыве команда может обратиться к своей "аудитории" и проверить, как она будет реагировать на некоторые новые цели и т.д.
Если противоположная сторона не знает, как пользоваться данным тактическим приемом, то это может привести ее в замешательство, что свидетельствует о завершении одной из стадий переговоров. Перерыв может помочь одной из сторон "не потерять лица", поскольку возобновленные переговоры рассматриваются уже как новая ситуация. Перерыв может также сигнализировать о том, что противоположная сторона не готова идти на дальнейшие уступки.
Поведение во время переговоров
_________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 6.D. Подумайте о ком-нибудь, кто умеет хорошо вести переговоры. Какие особенности поведения делают их эффективными участниками переговоров?
_________________________________________________________________
Вполне вероятно, что это довольно сложное задание для Вас. Мы не привыкли думать об эффективном поведении в данном контексте, для нас оказывается значительно легче определить личностные особенности хорошего участника переговоров. Однако насколько значительно проще наблюдать за поведением, чем за личностью человека, настолько значительно легче изменить именно поведение. Таким образом, если Вы хотите улучшить свои навыки при ведении переговоров, Вам следует сконцентрироваться на поведении. Сначала мы рассмотрим вопрос о том, как планировать переговоры, а затем поведение, которое само по себе может оказаться эффективным при проведении переговоров.
Подготовка к переговорам
Если переговоры проводятся командой, ясно, что прежде всего команда должна согласовать цели и, если возможно, то и точки сопротивления. Помимо этого члены команды должны также заранее спланировать те роли, которые они будут играть во время переговоров. Если возникновение конфликтной ситуации прогнозируется, то возможные роли могут быть следующими: агрессор, миротворец и козел отпущения. Обязательно должен присутствовать главный оратор, человек, ведущий записи хода переговоров, и, может быть, информатор. Важно, чтобы все члены команды понимали, каких действий от них ожидают, как их действия согласуются с действиями других. Независимо от имеющихся личных разногласий, выступая как члены одной команды, они должны представлять единый подход.
У команды, несомненно, будет существовать потребность в получении соответствующей информации перед началом переговоров. Это не просто вопрос о том, что, чем больше информации, тем лучше. Исследования показали, что неопытные участники переговоров тратят больше времени на получение фактов и цифр по сравнению с опытными. Однако опытные участники переговоров тратят значительно больше времени на планирование того, как они собираются использовать имеющуюся информацию, чтобы укрепить свою позицию при проведении переговоров.
___________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 6.E Мысленно вернитесь, если это возможно, к последним переговорам, в которых Вы участвовали. (Это необязательно должны быть переговоры на тему производственных отношений).
Была ли у Вас вся необходимая информация?................................................Да/Нет
Была ли у Вас избыточная информация?........................................................Да/Нет
Было ли это помехой/препятствием?..............................................................Да/Нет
Планировали ли Вы заранее, как будете использовать информацию?..................Да/Нет
Запишите, какую дополнительную информацию Вы хотели бы иметь?
_________________________________________________________________
Помимо необходимой Вам информации, какая информация требуется противоположной стороне? Обеспечивая противоположную сторону необходимой информацией заблаговременно, Вы можете способствовать улучшению климата на переговорах. Вам следует также помнить, что, помимо преимуществ, которые получает Ваша сторона, предоставляя такую информацию, представители профсоюза имеют законное право на получение информации, которая может помочь им в проведении переговоров, при условии, что данная информация получена без особого труда, не носит конфиденциального характера и не принесет вреда бизнесу, если будет раскрыта.
Другим очень полезным приемом при планировании переговоров является рассмотрение как можно более широкого набора возможных результатов. Вам необходимо не только обдумать все предполагаемые результаты переговоров, но и учесть варианты, которые могут быть предложены противоположной стороной, чтобы Вы могли спланировать свой ответ на них. Чем больше вариантов Вы рассмотрите, тем выше вероятность, что Вы сможете найти именно тот вариант, который необходим для достижения соглашения.
Важно преодолеть искушение ограничить свое планирование лишь сферами, где, как Вам известно, существуют разногласия между Вами и противоположной стороной. Хотя конфликт и является причиной переговоров, но если Вы сосредоточитесь только на самом разногласии сторон, то есть опасность, что Вы проигнорируете тот очень важный факт, что обе стороны в потенциале имеют нечто для извлечения выгоды в переговорах. При попытке понять, каковы цели противоположной стороны, и удовлетворении части из них переговоры могут проходить более гладко и займут меньше времени. И, что еще более важно, долгосрочное осуществление соглашения на практике также может пойти лучше. Играя в переговорные игры и пытаясь выиграть любой ценой, при наличии очень сильной позиции руководство может согласиться лишь на незначительные уступки при достижении конкретных соглашений в переговорах. Но обычно за это приходится платить с точки зрения долгосрочных последствий каких-либо новых претензий до истечения срока соглашения, или каких-либо проблем, на первый взгляд не имеющих прямого отношения к рассмотренному вопросу, или общего неудовлетворения, которое влияет на работу сотрудников. Мы надеемся, что данный курс в целом поможет Вам осознать взаимосвязи между различными аспектами управления персоналом, и, таким образом, Вы сможете взглянуть шире на взаимоотношения с сотрудниками и не будете концентрироваться лишь на краткосрочных выгодах ценой возможных долгосрочных последствий.
Процесс переговоров
Во время продолжительных переговоров важно, чтобы регламент переговоров был согласован и выдерживался. В противном случае проблемы, которые уже урегулированы, могут обсуждаться вновь, или же какое-либо недопонимание может помешать прогрессу в переговорах.
Как только достигнуто соглашение, его следует письменно зафиксировать и подписать у противоположной стороны. Вам также необходимо проинформировать "ключевые фигуры" о результатах переговоров и удостовериться в том, что любое действие, о котором вы договорились, будет осуществлено. Что касается оценки, то следует провести совещание после завершения переговоров, чтобы убедиться, что достигнутые договоренности будут полезны обеим сторонам. Необходимо также встретиться с членами Вашей команды и проанализировать, какие уроки могут быть извлечены из проведенных переговоров.
Хотя переговоры обычно воспринимаются с позиции достижения дистрибутивного соглашения, следует помнить, что возникает много ситуаций, когда может быть использовано интегрирующее соглашение, которое предполагает совместное решение проблем. В этой ситуации необходимо учитывать, что доверие и взаимное уважение играют важную роль. Искусные участники переговоров ведут себя иначе, чем неопытные. чтобы Ваше поведение в большей степени соответствовало поведению первых, Вам необходимо совершенствовать свои навыки ведения переговоров.
Коллективный договор и договор не на "доверии"
Что является точным определение коллективного соглашения/договора? Согласно закону о Национальных Трудовых Отношениях:
"Целью коллективного договора является выполнение взаимных обязательств предпринимателя и представителя служащих, их встреча в разумное время и урегулирование в доверительной обстановке вопросов заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости или переговоры о достижении соглашений о любым возникающим вопросам. Результатом таких переговоров должно стать заключение письменного договора по вопросу, поднятому одной из сторон, но это не должно заставлять другую сторону обязательно соглашаться на все предложения или идти на любые уступки".
Это означает, что и от управления и от рабочей силы требуется, согласно закону, заключить соглашение относительно заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости "на основе доверия"
Доверительный договор - это краеугольный камень эффективных отношений в управлении трудом. Это означает, что обе стороны взаимодействуют и ведут переговоры. Это означает, что когда возникает предложение и встречное контрпредложение, обе стороны прилагают все возможные усилия, чтобы достичь соглашения. Это не означает, что одна сторона обязана соглашаться на предложения другой, и не требует, чтобы одна сторона делала другой определенные ступки (хотя на практике это может быть необходимо).
Когда заключается договор не "на доверии"?
Нарушение требований договора на доверии может включать следующее:
1. Поверхностный договор. Он представляет собой проведение переговоров без реального намерения их завершения формальным соглашением.
2. Уступки. Хотя какие-либо уступки не являются требованием, суда и правления, определяющие договора на основе доверия, предполагают, что готовность идти на уступки является существенным компонентом для достижения договора.
3. Предложения и требования. Выдвижение предложений - это фактор, определяющий полное доверие.
4. Тактика замедления. Стороны должны встречаться и совещаться в разумное время и через определенные интервалы. Очевидно, что отказ встретиться с профсоюзом является неудовлетворительным выполнением предпринимателем его обязанностей.
5. Наложение условий. Попытка наложить условия, которые являются настолько затруднительными или неблагоразумным, что свидетельствуют о недоверии, должна быть рассмотрена правлением.
6. Одностороннее изменение условий. Рассматривается как важный признак того, что предприниматель заключает сделку без требуемых намерений достижения соглашений.
7. Игнорирование представителя. Предприниматель нарушает свои обязанности, связанные с заключением договора, когда отказывается от переговоров с представителем профсоюза. Обязанности управления заключить сделку на доверии включают , как минимум, признание того, что этот установленный представитель является тем. С кем предприниматель должен иметь дело при проведении переговоров.
8. Комиссия по несправедливым трудовым действиям во время переговоров. Ее работа может бросить тень на добрые намерения виновной стороны.
9. Обеспечение информации. Информация, позволяющая понять и провести обсуждение проблем, рассматриваемых в договоре, должна быть предоставлена профсоюзу по первому требованию.
10. Пункты договора. Отказ заключить договор по "принудительным" пунктам (которые обязательно должны входить в договор) или настояние на "разрешающем" пункте (который может и не входить в договор) часто рассматривается как отсутствие доверия.
Можно перечислить несколько категорий пунктов, которые могут являться предметом переговоров.
!!!TABLE!!! 42

Принудительные

Добровольные

Незаконные

  • ставки оплаты труда
  • заработная плата
  • часы работы
  • оплата сверхурочного времени
  • изменение рабочей смены
  • отпуск
  • каникулы
  • выплаты при уходе
  • пенсии
  • льготы страхования
  • рождественские премии
  • обустройство компании, питание и скидки
  • безопасность служащего
  • исполнение работы
  • безопасность профсоюза
  • отношение между профсоюзом и администрацией
  • проверка служащих на наркотики

·  компенсационные премии

·  права администрации в делах профсоюза

·  пенсионные льготы при уходе служащих в отставку

·  возможности заключающей сделку единицы

·  участи наблюдателей в контракте

·  дополнительные вопросы по международным связям профсоюзов

·  урегулирование несправедливых трудовых изменений

·  цены в кафетерии

·  продолжение прошлого контракта

·  членство в командах, ведущих переговоры

·  занятость прервавших забастовку

·  закрытые организации

·  разделение служащих, основанное на национальной принадлежности

·  дискриминационные соглашения

Фактически соглашение может состоять из 20-30 страниц, а иногда из 100 и более. Оно может содержать только общую декларацию политики или детальную спецификацию правил и процедур. Сегодня существует тенденция к более длинному, более детальному контракту. Главные разделы типичного контракта охватывают приблизительно следующее:
1. Права администрации
2. Гарантии деятельности профсоюза и удержание взносов
3. Процедуры рассмотрения жалоб
4. Арбитраж при жалобах
5. Дисциплинарные процедуры
6. Ставки компенсаций
7. Часы работы и сверхурочное время
8. Льготы: каникулы, отпуска, страхование, пенсии
9. Здоровье и медицинское обеспечение
10. Безопасность служащих т обеспечение трудового стажа
11. Дата истечения контракта.
Выработка трудового соглашения - не последний шаг в коллективном договоре. Иногда - только начало. Никакой трудовой контракт не может быть настолько совершенен, чтобы охватить все непредвиденные обстоятельства и ответить на все вопросы.
Обычно проблемы улаживаются через процедуры обработки жалоб трудового контракта.

<< 6.2. Отношения с профсоюзами
6.4. Управление дисциплиной и жалобами >>
 
Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Управление персоналом " _ Оглавление