Библиотека Воеводина _ Управление персоналом - электронная книга
Библиотека Воеводина ... Главная страница    
"Управление персоналом"

 



Тексты принадлежат их владельцам и размещены на сайте для ознакомления

3.2. Испытание и отбор персонала
Эксперты утверждают, что число случаев недобросовестного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определять, какие требования, не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме. Но именно невыполнение этого условия послужило причиной многих исков о недобросовестном найме. Поэтому работодателям приходится лавировать, совершенствуя свои отборочные процедуры. С одной стороны, необходимо выявить качества, нужные для эффективной работы, а с другой обеспечивать безопасность в широком смысле слова.
В этом разделе мы коснемся методов исследования кандидатов.
А. Тестирование
Для того чтобы какой-либо отборочный тест был полезен, работодатель должен быть уверен, что результат теста коррелируют с выполнением реальной работы. Другими словами, необходимо оценить действенность теста пере его исполнением. Процесс оценки действенности обычно требует проверки производственного психолога и координируется отделом кадров. Задача управляющего в данном случае - дать точное описание работы и предъявляемых к ней требований, чтобы оно было понятно психологу.
Предлагаем основные правила тестирования для Вашей отборочной программы:
1. пользуйтесь тестами в качестве дополнения - не ограничивайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комбинации с другими методами - анкетированием и изучением биографии;
2. Оцените действенность тестов в Вашей организации. Этого требует как законодательство, так и практика отбора персонала. Недостаточно удостовериться, что тест оказался действенным в похожих организациях;
3. оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себе вопросы :"Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочного процесса?". "Почему я использую этот стандарт - что он значит в терминах реального поведения на работе?" Помните. что именно Вы принимаете решение о том, что прогноз связан с успешной или неуспешной работой.

4. Ведите записи. Необходимо подробно записывать, почему был принят или не принят на работу каждый кандидат. Комиссию по обеспечению равноправия при приеме на работу запись "недостаточная квалификация" явно не удовлетворит. Укажите как можно объективнее, почему кандидат получил отказ. Помните, что причины отказа могут быть позднее проверены.
5. Незамедлительно начните выполнять программу оценки действенности тестов. Если Вы постоянно не используете тесты или используете не проверенные тесты, оцените их действенность. Лучше всего провести исследования по прогнозной оценке. Предложите тесты кандидатам, проведите найм без учета тестирования и эффективностью их работы.
6. Пользуйтесь услугами специалиста-психолога. Разработка. Оценка действенности и применение отборочных процедур (включая тестирование) обычно требует участия квалифицированного психолога.
7. Очень важны условия тестирования. Проводите тестирование в достаточно уединенных, тихих, светлых и вентилируемых помещениях. Все кандидаты должны тестироваться в одинаковых условиях. Результаты тестирования должны храниться в строгой секретности и предоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию, способным понимать и интерпретировать ее.
Б. Рабочие задания для отбора персонала
Техническое рабочее задание позволяет оценить, как кандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ. Этот способ имеет несколько достоинств. Задание выполняется на работе, поэтому кандидату труднее подогнать ответы. Оно имеет непосредственное отношение к той работе, на которую Вы нанимаете. Рабочее задание определяет только деловые качества человека, так что шансы быть привлеченным за вмешательство в частную жизнь практически нулевые. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты, которые только прогнозируют рабочее поведение.
В. Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой
Суть этого метода - обучение кандидата ряду функций, входящих в работу. Сразу после обучения оценивается его или ее способность выполнять эти задачи. Метод основан на предположении. что человек, продемонстрировавший способности освоить часть работы, сможет эффективно выполнить всю работу. Преимущество этого метода в том, что он содержательно действенен, то есть кандидат проверяется при выполнении реального задания. Он более подходит для невезучих людей, чем простое тестирование на результаты, на которое влияют случайные факторы.
Г. Исследование биографии и проверка рекомендаций
Большинство работодателей стараются изучить и проверить информацию, приведенную в биографии, и рекомендации кандидатов. Почти все фирмы проверяют рекомендации, 80% делают это по телефону.
Правильно проведенная оценка биографии может быть очень полезной. Это недорогой и простой способ получения фактической информации о кандидате - текущей и прошлой работе, размере зарплаты, датах поступления и ухода с работы, образования. Есть несколько способов сделать проверку рекомендаций более продуктивной: использовать структурированную форму интервью Рис. 3.4., которая позволяет не пропустить важных вопросов; или воспользоваться рекомендациями, предложенными кандидатом, в качестве источника других отзывов о нем. Вы можете попросить каждого из названных им людей указать человека. Который сообщил бы сведения о деловых качествах данного кандидата. Вы получите более объективные отзывы, так как эти люди не были прямо названы кандидатом.
Рис. 3.4. Форма телефонного или личного интервью.
!!!TABLE!!! 25

Телефонное или личное интервью

 бывший работодатель

 отзыв

Компания Адрес Телефон

__________________________________________________________________

Имя контактного Должность лица или звание

___________________________________________________________________

Я хотел бы проверить некоторые факты, предоставленные г-ном /г-жой, подавшим заявление на работу в нашу компанию.

  1. Сроки работы его (ее) в вашей компании с 19 г. по 19 г.
  2. В чем заключалась его (ее) работа в начале____________в конце___________
  3. Он (она) утверждает, что на момент ухода его (ее) зарплата была руб. Верно ли это? Да Нет
  4. Мнение о нем (ней) начальников ______________________________________________
  5. Мнение о нем(ней) подчиненных______________________________________________
  6. Поручалась ли ему (ей) работа начальника? Если да, то как он (она) с ней справлялся?______________________________________
  7. Как он (она) работал?_______________________________________________________
  8. Общение с окружающими?__________________________________________________
  9. Посещаемость?_________________________Пунктуальность?___________
  10. Причины ухода с работы?____________________________________________________
  11. Приняли ли бы Вы его (ее) опять на работу? Если нет, Почему?_______________________________________________________
  12. Были ли у него (нее) домашние, финансовые или личные проблемы, влиявшие на его (ее) работу? _______________________________________________________________
  13. Пил (а) ли он (а), имел(а) ли вредные привычки?________________________________
  14. Сильные стороны характера__________________________________________________
  15. Слабые стороны характера__________________________________________________

Заметки:

Д. Графология
Применение графологической экспертизы основано на предположении, что основные черты личности человека проявляются в его почерке. Таким образом. Анализ почерка похож на некоторые проецированные тесты при изучении личности. Однако многие ученые сомневаются с действенности графологической экспертизы.
Е. Отбор по физическим данным и проверка на использование наркотиков
С помощью медицинского осмотра можно выявить проблемы, связанные со здоровьем, и снизить вероятность заболеваний и несчастных случаев, а также выявить инфекционные болезни, о которых кандидату может быть неизвестно. Медицинское обследование обычно проводится в медицинском учреждении. Более мелкие предприятия прибегают к услугам практикующих врачей, которые оплачиваются работодателем.
Ж. Интервью
Это наиболее распространенный метод отбора. Поскольку позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой Вам последовательности. Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а так же следить за особенностями его поведения. Таким образом, собеседование моет стать очень мощными инструментом отбора. Проблемы интервьюирования мы рассматривали ранее потому в данном разделе ограничимся только перечислением основных принципов интервьюирования.
· Использовать структурированную форму. При стандартной последовательности вопросов для обсуждения уменьшается вероятность влияния неблагоприятной информации на мнение интервьюера. Такая форма позволяет более точно помнить информацию, полученную в ходе интервью, и гарантирует, что все интервьюеры дают кандидатам одни и те же вопросы.
· Откладывать принятие решения. Интервьюеры часто принимают решения до того, как увидят кандидата (на основе его заявления или резюме) или в течение первых минут интервью. Но секрет хорошего интервьюирования состоит в том, чтобы не принимать скоропалительных решений. Время, затраченное на интервью - другой важны фактор. Чем больше времени вы затрачиваете на беседу, тем меньше вероятность принятия ошибочного решения.
· Концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью.
· Заставлять интервьюируемого говорить. Главная цель интервью состоит в том, чтобы узнать как можно больше о претенденте. Для этого Вы должны заставить человека говорить. Старайтесь не задавать лишком много прямых вопросов. Также старайтесь проявить подчеркнутое внимание к его мнению и чувствам, повторяя последнюю фразу, сказанную им, как вопрос .
· Обеспечивать равные возможности занятости. Ваш руководитель может попросить Вас объяснить процедуру отбора и показать вопросы, используемые в интервью. Для этого желательно использовать структурированную форму интервью.
Если Вы следовали плану интервью , то Вы должны суметь определить все сильные и слабые стороны претендента и сделать окончательные выводы о его способностях, знаниях и опыте, мотивации и индивидуальных чертах. Затем сравните ваши выводы с описанием работы и списком необходимых личных качеств, разработанных ранее и примите решение.
Надеемся, что вам удастся выбрать более квалифицированных кандидатов, которые разделяют устремления Вашего предприятия и имеют достаточный потенциал для выполнения работы.

<< 3.1. Поиск кандидатов
4.1. Программа обучения >>
 
Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Управление персоналом " _ Оглавление