Библиотека Воеводина ... Управління зовнішньоекономічною діяльністю / за ред. А.І. Кредісова ... реферати курсова робота диплом бакалаврська курсова економіка реферат фінанси дипломна робота бізнес політекономія економікс суд юриспруденція опт право маркетинг брендінг література бібліотека книжки студент реферат підручник теорія інвестиції менеджмент управління підприємництво підприємство реклама міжнародна словник енциклопедія історія ЗЕД тнк корпорація концерн консорціум аудит страхування біржа гроші кредит збут ресторан паблік рілейшнз public relations PR персонал фірма компанія безкоштовно free фокус-группа focus-groups дослідження ринку архів журнал стаття аналіз коментарі

  Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Управління зовнішньоекономічною діяльністю" / за ред. А.І. Кредісова


 

Тексты принадлежат их владельцам и размещены на сайте для ознакомления

Розділ 21. Бізнес-план: структура та зміст
1. Цілі, завдання і критерії бізнес-плану
2. Структура та зміст бізнес-плану
І. Характеристика проекту
ІІ. Фінансовий план

Розділ 21
Бізнес-план: структура та зміст

Кожна фірма, яка функціонує в умовах ринкової економіки і господарської нестабільності, визначає стратегію свого розвитку з огляду на дане господарське оточення. Воно складається з інших фірм (постачальників сировини, споживачів продукції і послуг, конкурентів); банків, котрі надають кредити; державних і міжнародних організацій, що сприяють підприємництву, а також фізичних осіб з їхніми потребами, прибутками й інтересами.
В оточенні фірми постійно відбуваються зміни, зумовлені еволюцією всіх функціонуючих в економіці суб'єктів, динамікою курсів валют, цін, процентних ставок і митних зборів, податків. Місце фірми в економічному оточенні визначають: галузь, у якій вона діє; ринок, де вона реалізує продукцію; ціни; якість; технологія виробництва; динаміка продажу; доступ до фінансових ресурсів. Головною метою більшості фірм є підвищення власної конкурентоспроможності, зростання обсягу продажу, прибуток, рентабельність. Цього можна досягти завдяки введенню нових продуктів (послуг) на ринок, підвищенню якості, зниженню цін, поліпшенню чи впровадженню нових технологій, завоюванню нових ринків, розвитку реклами, маркетингу, мережі реалізації, удосконаленню системи управління.

1. ЦІЛІ, ЗАВДАННЯ І КРИТЕРІЇ БІЗНЕС-ПЛАНУ
наверх
Основними цілями та завданнями бізнес-плану є:
* оцінка слабких і сильних сторін проекту;
* визначення витрат;
* визначення фінансових потреб;
* вибір стратегії діяльності;
* визначення концепції розвитку;
* оцінка галузі, ринку і конкуренції;
* визначення ризику;
* пошук партнерів для спільної діяльності і фінансових коштів.
Бізнес-план має дати відповіді на такі питання: Що є основною метою фірми (підприємства)? Де її місцезнаходження (або де вона розташовуватиметься) за проектом?
Як здійснюватиметься виробничий процес (надання послуг)?
Коли фірма (підприємство) почне приносити прибуток? Які і чому існують шанси досягти успіху? Яка самоокупність проекту?
Хто персонально відповідає за досягнення цілей і завдань проекту?

м 40
Розроблення бізнес-плану (рис. 21.1) потребує конкретної інформації. Для щойно організованої фірми, крім аналізу галузі, ринку, конкуренції, особливо важливим є вивчення фінансово-планової діяльності. Аналіз виробничого потенціалу, фінансовий аналіз і аналіз управління дають змогу виявити сильні і слабкі сторони фірми. За допомогою аналізу галузі, ринку і конкуренції детально досліджується середовище, де функціонує фірма чи реалізується інвестиційна ініціатива, оцінюються шанси на успіх і можливі проблеми, що можуть виникнути в ході реалізації проекту для фірми. Знання сильних і слабких сторін, шансів і проблем дає змогу керівництву фірми визначити цілі і завдання, які забезпечать досягнення цілей; вибрати засоби, що сприятимуть виконанню завдань. Це основа стратегічного плану, що, у свою чергу, є підґрунтям для розроблення бізнес-плану. Як стратегічний план, так і бізнес-план повинні мати еволюційний характер, а також бути інформаційно відкритими. Довгостроковий моніторинг оточення і внутрішньофірмових рішень ведуть до постійних корективів обох планів як відносно цілей, так і щодо завдань і засобів їх реалізації.
Складаючи бізнес-план, необхідно керуватися такими критеріями:
* проаналізувати проект бізнес-плану з усіх сторін об'єктивно, критично, без емоцій;
* розроблений бізнес-план повинен бути постійним помічником в управлінні бізнесом і ефективним засобом у досягненні успіху;
* професійно складений бізнес-план є засобом передання ідей іншим і основою для можливого техніко-економічного обгрунтування при одержанні фінансових і кредитних ресурсів ззовні.
Складання бізнес-плану - це не самоціль, а підсумовування об'єктивних і найбільш важливих засобів ефективного досягнення цілей майбутнього бізнесу. За допомогою бізнес-плану з'являється можливість побачити проблеми, що виникають у процесі комерційної діяльності до того, як вони перетворяться в ускладнюючі обставини, і накреслити шляхи їх оптимального вирішення.
Більшість новостворених фірм зазнають невдачі й ідуть із ринку в перші п'ять років. Основною причиною цих невдач був вибір помилкового шляху в плануванні власної діяльності. Найкращим засобом досягнення успіху в бізнесі є "планування в плануванні", тобто необхідно постійно й уважно стежити змінами зовнішнього середовища і вчасно коригувати в розроблений бізнес-план.
На титулі бізнес-плану подається така інформація:
* назва бізнесу-проекту;
* назва фірми, що здійснює проект;
* юридична адреса і телефон фірми (якщо проект здійснюватиметься в новому місці, то зазначити адресу цього місця);
* прізвища й імена авторів проекту (бізнес-плану) із зазначенням телефонних номерів для контакту.

2. СТРУКТУРА ТА ЗМІСТ БІЗНЕС-ПЛАНУ
наверх
Стандартний бізнес-план складається з трьох розділів:
I. Характеристика проекту.
II. Фінансовий план.
III. Додатки (контракти, протоколи про наміри, детальні результати і методи маркетингових досліджень, детальна характеристика виробничого процесу, юридичні документи, організаційні схеми, рух професійної кар'єри й опис попередньої діяльності керівників, суттєві параметри продукту, послуги, патенти, ліцензії, балансові звіти, розрахунки прибутків і збитків, основні рішення щодо звітності, представлення третіх осіб (інституцій), послугами яких користувалися, рекомендаційні листи тощо).
І. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТУ. Це найважливіший і складний розділ бізнес-плану. У ньому мають бути чітко сформульовані:
* назва і суть проекту (до якої сфери бізнесу належить чи належатиме);
* які товари і/або послуги планується виробляти чи надавати;
* на які ринки зорієнтований проект і яку частину ринку планується зайняти в результаті здійснення проекту;
* у чому переваги проекту порівняно з конкурентами;
* місце і час реалізації проекту (обґрунтування місця, ринку відбувається на основі маркетингових досліджень);
* кількість робочої сили, необхідної для реалізації проекту (у тому числі адміністративний персонал);
* орієнтовані витрати на реалізацію проекту й очікувані джерела фінансової підтримки (позички, кредити тощо).
Зазначені основні положення свідчать про розуміння форм і методів реалізації проекту, впевненості в його прибутковості. Головне правило цього розділу: "Якщо ви не зуміли описати проект переконливо, старанно і дохідливо, то, отже, ви його всебічно не продумали і не вивчили". Крім того, ідеї, відображені в розділі І, знайдуть своє підтвердження в розділах II, III, тому необхідно максимально деталізувати розділ І, включивши в нього такі підрозділи:
Опис проекту. У цьому підрозділі необхідно чітко сформулювати пропозицію та її призначення (які потреби і в яких сферах може задовольнити), якими шляхами і за допомогою яких засобів відбуватиметься реалізація проекту. Необхідно дати найважливіші і (якщо є) особливі характеристики пропозиції, з'ясувати переваги перед аналогами, надійність і перспективи його старіння. Можна коротко згадати, у яких умовах з'явилася ваша пропозиція і які були вирішені проблеми, кому належить право використання, відомості про авторський захист. Для продукту наукової і науково-технічної діяльності: посилання, у яких описана ця чи аналогічна пропозиція, наочне зображення, пов'язане з пропозицією (фотографії, чіткі і докладні малюнки), для його пояснення чи ілюстрації.
Розуміння того, що будь-який вид комерційної діяльності не ґрунтується на якійсь одній формі ділової активності, потребує виділення головної форми (або форм) для прийняття її (їх) за основу реалізації проекту. Це дає можливість ефективно спланувати зусилля і виділити основну сферу, діяльність у якій забезпечить найбільші фінансові результати. У зв'язку з цим необхідно все зважити і продумати при прийнятті остаточного рішення.
Готуючись до написання цього підрозділу необхідно дати відповіді на такі запитання:
1. До якої сфери комерційної діяльності належить проект? Торговельна або виробнича діяльність, послуги? Що являє собою даний товар і/або послуга? Хто є споживачем цих товарів і/або послуг?
2. Який статус комерційної діяльності проекту? Комерційна діяльність тільки починається? Чи розширюється діяльність уже функціонуючого підприємства у сфері, що збігається з запропонованим проектом? Проект - це нова сфера діяльності, що не є пріоритетною?
3. Який статус юридичної особи, що пропонує проект^ Приватна фірма, товариство з обмеженою відповідальність корпорація, асоціація, акціонерне товариство тощо?
4. Чому сфера комерційної діяльності проекту видається прибутковою (чи буде прибутковою в перспективі)?
5. Де (територіально) планується організувати комерційну діяльність і чому?
6. Скільки годин у день і скільки днів на тиждень планується здійснення комерційних операцій?
7. Чи є майбутня комерційна діяльність сезонною? (У разі позитивної відповіді треба більш уважно поставитися до пунктів 5 і 6).
Відповідь на запитання п. 4 безпосередньо пов'язана із чітким розумінням цілей майбутньої комерційної діяльності на початковому етапі її планування. Визначення реальних цілей дасть можливість приступити до розроблення оптимальних шляхів одержання найбільшого прибутку. З реалізацією кожного конкретного етапу питання "як дістати прибуток?" і відповідь на нього не знімається, а навпаки, доповнюється конкретним змістом з огляду на розширення кола ринкових умов, що виникають.
Ретельність планування перспективного прибутку дасть можливість глибше вникнути в особливості майбутньої комерційної діяльності і не потрапити в сумну статистику 50 % фірм, що стають банкрутами протягом перших п'яти років.
Зрозуміло, що неможливо відразу і повно відповісти на запитання п. 4, поки не складено фінансовий план, проте необхідно передбачити постійне повернення до нього під час написання бізнес-плану.
Відповіді на запитання п. 5, 6 і 7 мають важливе значення, якщо сферою комерційної діяльності є торгівля і послуги. Якщо ж проект є принципово новою сферою ділової активності, крім відповідей на сім перелічених запитань у підрозділі Опис проекту", необхідно відповісти ще й на такі:
1. Чому вважається, що успіх у цій сфері комерційної діяльності забезпечений?
2. Чи є достатній досвід у даній сфері комерційної діяльності?
Відповідь на останнє запитання дуже важлива, оскільки чудова ідея може загинути, якщо до складу учасників, заінтересованих у здійсненні проекту, не входять компетентні, професійно підготовлені фізичні і юридичні особи. Наприклад, реалізація проекту щодо відкриття великого універсального магазину з продажу риби і рибопродуктів потребує значного досвіду, практики та складної мережі комерційних відносин і ділових контактів. Ринок пропозиції достатньо широкий, контракти купівлі-продажу дуже специфічні. Необхідно знати оптових продавців, як і в якому виді надходять до них рибопродукти, що і як необхідно зробити з рибопродуктами, щоб вони були реалізовані роздрібним покупцям.
3. Чи були переговори зі спеціалістами в цій галузі? Якщо так, то які результати?
Та або інша сфера бізнесу достатньо специфічна. Вважати, що в умовах жорсткої ринкової конкуренції можна цілком усвідомити проблему "зсередини", значить, свідомо провокувати невдачу. Аналіз існуючої "зовнішньої" комерційної практики, безумовно, дасть змогу ширше глянути на місце проекту в комерційному середовищі. Крім того, до важливих результатів контактів із професіоналами слід віднести і з'ясування питання, як і якою мірою можна розраховувати надалі на їх технічну, консультаційну або управлінську допомогу.
4. Чи потребує проект кредитних ресурсів? Якщо укладаються комерційні контракти, то з якими фірмами і на яких умовах?
Опис ринку.
Продукція (послуги). Ринок проекту - це середовище, у якому є попит на продукцію проекту (послуги). Однією з найважливіших умов успішної комерційної діяльності є показування ринкові незаперечних переваг товару-проекту, головними чинниками яких є його вигода і корисність. Споживачі бажають купувати те, що вони хочуть, а не те, що автор проекту думає їм запропонувати. Запитання "Які у вас товари і/або послуги?" не повинно бути основним. Ключовими запитаннями мають стати:
1. Що продається? Якщо в господарському магазині продаються молотки, лопати, цвяхи, шпалери, то споживач думає, що він купує можливість самостійно, економічно, високоякісно надати своєму будинкові вид високого естетичного стандарту. І він вибирає певний магазин, тому що він зручно розташований, чистий, продавці мають високу кваліфікацію, е автопаркування тощо.
2. Які основні характеристики корисності того продається?
3. Які відмінності товарів і/або послуг проекту від товарів і/або послуг конкурентів? Вигода - це те, що купує споживач. Різні магазини пропонують різні вигоди: від сформованої репутації (споживчі навички досить сильні) і надання товарів у кредит до оригінального сервісного обслуговування. Природно, що неможливо конкурувати у всіх сферах. Необхідно вибрати сферу, на якій буде робитися акцент: диференціація продукту, послуги, що супроводжують продаж, післяпродажне обслуговування тощо.
4. Чи є товар і/або послуга проекту специфічними на даному ринку? Яка зручність? Чи "піонерний" виріб? Чи потрібно користувачеві мати спеціальні знання і навички?
Ринок. Основним принципом має стати: шукайте "цільовий ринок"! Не треба виходити зі своїм товаром на кілька ринків відразу. Спочатку необхідно вибрати один ринок із цінами, що дали б змогу отримати прибуток, утримувати сегмент ринку, поки певний період бізнес-проект буде зміцнюватися і розвиватися. Потім можна здійснити послідовний прохід по сегментах решти ринків. Аналіз ринку повинен бути здійснений у двох площинах: сьогодні й у найближчі 2-3 роки. Тут необхідно зазначити: а) основних споживачів; б) результати контактів з ними (якщо були); в) усіх потенційно можливих споживачів. Запитання, на які необхідно відповісти, такі:
1. Які потенційні ринки проекту? Вони ростуть, стабільні чи стагнують?
2. Які групи споживачів і які товари і/або послуги вони будуть купувати?
3. Сегмент конкретно обраного ринку росте, стабільний чи стагнує?
4. Який рівень освоєності ринку і які можливості проникнення?
5. Як фірма збирається завойовувати, утримувати І збільшувати сегмент ринку?
6. Чи планується входити на ті або інші ринки або залишати їх?
7. Яку необхідно встановити ціну на товари і/або послуги проекту?
Ці запитання є базовими і дають досить змістовну характеристику ринкам, які необхідно використовувати як "полігон" для своїх товарів і/або послуг.
Конкуренція. Вибравши цільовий ринок і визначивши, що він прийнятний для реалізації товарів і/чи послуг проекту й адекватний можливостям прибуткового вкладення капіталу, потрібно: а) визначити характер конкуренції (пряма або непряма); б) класифікувати основних конкурентів. Слід якомога чесніше й об'єктивніше оцінювати конкурентів, якість і характеристики їхньої продукції, ціни, прогалини в їхній діяльності, якщо такі є. При аналізі конкуренції необхідно виходити з трьох основних положень, що слугують базою для прийняття рішень:
1. Планування освоєння принципово нової сфери комерційної діяльності і намір вторгнутися на новий ринок. Насамперед необхідно проаналізувати рівень конкуренції, оскільки перше запитання, що буде поставлене інвестором або банкіром, звучатиме так: "Яку конкуренцію ви зустрінете на вашому ринку?" Розвиток ринків генерується динамікою конкуренції. "Старі" ринки достатньою мірою освоєні, поява "нових" ринків не пов'язана з виходом на ринок принципово нових товарів (це трапляється досить рідко), а є наслідком розвитку "старих". Неосвоєність ринку ілюзорна, і необхідно все зважити, перш ніж стрімголов кинутися на його завоювання: відсутність конкуренції може бути зумовлена низьким або навіть "мінусовим" коефіцієнтом прибутковості даного ринку.
2. Поява на ринку нового конкурента. У процесі освоєння нового ринку необхідно (поки що емпірично) визначити прибутковість майбутнього комерційного починання. Але зненацька з'являється новий конкурент із товаром-субститутом, що сповідує методи прямої конкуренції. Не треба панікувати! Постарайтеся максимально об'єктивно оцінити конкурентний товар і внести відповідні зміни у власний товар у процесі товароруху.
3. Постійно. Конкуренція - це середовище, яке постійно змінюється, чутливо реагуючи на мотивацію поведінки його суб'єктів. Розуміння того, що потрібно постійно акумулювати ринкову інформацію про конкурентів і оптимально реагувати на зміну ринкової кон'юнктури, є запорукою стійкості комерційної діяльності сьогодні і в майбутньому.
Аналізуючи рівень конкуренції на обраному ринку необхідно відповісти на такі запитання:
1. Хто є найближчими конкурентами?
2. На якій стадії перебуває їх комерційна діяльність: піднесення, стабільність, стагнація?
3. У чому комерційна діяльність конкурентів відрізняється від проектної?
4. Які висновки були зроблені в результаті спостереження за формами комерційної діяльності конкурентів?
5. У чому комерційна діяльність проекту буде кращою від конкурентів?
Місце розташування. Заведено вважати, що вдало обране місце розташування підприємства для здійснення комерційної діяльності гарантує 50% успіху проекту. Необхідно пам'ятати, що вартість оренди дорівнює ціні приміщення плюс вартість реклами. Низькі ціни оренди не повинні бути орієнтиром, хоча на перший погляд це здається привабливим. Річ у тім, що оренда і ціна 1 м2 фіксуються ринковими умовами, і низькі ціни, як правило, відбивають низькі вимоги. Для виробничої діяльності або центрів оптової торгівлі місце розташування має менше значення (тут важливим є близькість до джерел сировини і доступ до транспортної інфраструктури), ніж для торговельної діяльності і сфери громадського харчування.
Для упорядкування цього розділу бізнес-плану необхідно відповісти на такі запитання:
1. Яка адреса місця розташування підприємства, що організується для реалізації проекту?
2. Які особливості (будівельні, технічні, комунікаційні) має будинок (будівля, приміщення) проекту?
3. Чи є використовувана територія орендною чи це власність проекту? (Ці документи включаються в Додаток до бізнес-плану).
4. Які обсяги робіт потрібно виконати для реконструкції приміщення і скільки це коштуватиме? (У Додаток до бізнес-плану включають розрахунки цін робіт кількох фірм, з якими велися переговори з цього приводу).
5. Які інші види ділової активності розвинуті в даному районі?
6. Чому вибране місце розташування здається правильним?
Якщо вдалося розташувати підприємство у вдалому для реалізації проекту місці, то слід постійно контролювати зміни в районі: динаміку чисельності населення, будівництво доріг, рух пасажиропотоків, адміністративні і зональні реорганізації тощо і вносити зміни в майбутню комерційну практику. Необхідно постійно бути готовим до цих змін, складати поточні огляди за певні проміжки часу для прогнозу довгострокових закономірностей.
Менеджмент. За даними досліджень, 98% банкрутств малих і середніх фірм пов'язані з недостатньо правильним управлінням (звідси і помилки в практиці прийняття рішень); 2 % - припадає на розподіл обов'язків між персоналом і відсутність належного контролю за виконанням розпоряджень. Тому формування управлінської ланки з висококваліфікованих спеціалістів є основою успішної реалізації проекту (надання докладної інформації про штат управляючих має величезне значення для потенційних інвесторів, оскільки для кредиторів дуже важливо, хто розпоряджатиметься фінансовими ресурсами).
Формуючи управлінську ланку, необхідно скласти жорстку схему: хто що робить, хто кому підпорядковується і хто приймає остаточне рішення. Практика прийняття рішень має базуватися на адекватності затрат часу кінцевому результату. Потрібно:
а) планувати комерційну діяльність і постійно переглядати плани;
б) розробити і чітко реалізувати механізм контролю за проведенням комерційних операцій;
в) знову і знову планувати.
Розраховуючи оплату праці управлінському персоналу, не слід занадто збільшувати витрати - ця стаття має бути оптимально виваженою. Стандартною практикою є розрахунок бюджету виходячи з 25% непередбачених витрат, які виконують роль страхової суми. Якщо відсутні інші джерела доходів, то при аналізі фінансового плану банк співвідноситиме заробітну плату персоналу з величиною середньозваженого життєвого стандарту. Тому необхідно пам'ятати: головне - реальні розрахунки рівнів оплати праці.
Під час складання розділу "Менеджмент" треба відповісти на такі запитання:
1. У який спосіб попередній досвід у бізнесі може допомогти в теперішньому комерційному починанні? У чому його слабкі сильні сторони і чим їх можна компенсувати?
2. Хто входить до штату управляючих? У чому їх сильні та слабкі сторони?
3. Які в них обов'язки? Як вони розподіляються?
4. Які додаткові ресурси (нефінансові) необхідно залучити для успішного здійснення комерційної діяльності? (Йдеться про інформаційно-консалтингові організації і фірми, урядові і неурядові агентства (бібліотеки й університети, патентні відомства тощо).
Персонал. Підбір персоналу має вирішальне значення для успішної реалізації проекту. У його основі лежать кваліфікація й оплата праці. Досвідчений, професійний персонал - це половина успіху. Помилковими видаються як початкове високі ставки заробітної плати, так і надзвичайно низькі. Низький рівень оплати праці може зруйнувати найперспективніше, найприбутковіше комерційне починання. Тому при підборі необхідного персоналу для реалізації майбутнього проекту потрібно відповісти на такі запитання:
1. Якою має бути чисельність персоналу для реалізації проекту зараз? У найближчому майбутньому?
2. Спеціалісти якого профілю (кваліфікації, досвіду) потрібні проекту тепер?
3. Які умови наймання персоналу? Повний чи неповний робочий день?
4. Який передбачається вид оплати праці: відрядна, погодинна, місячна (тижнева) ставка?
5. Які додаткові пільги (матеріальні стимули) надаються персоналу?
6. Чи оплачується понаднормова робота і як?
7. Чи необхідне персоналу підвищення кваліфікації, перекваліфікація? (Якщо так, то в скільки це оцінюється, затрати часу, із відривом чи без відриву від основної роботи?)
II. ФІНАНСОВИЙ ПЛАН. Здійснення комерційної діяльності та її контроль є основними умовами успіху реалізації проекту. Власне контроль дає змогу оптимально співвідносити цілі та результати комерційної діяльності через систему бухгалтерських рахунків і звітності. Ьез чіткого визначення останніх навіть найвищий рівень кваліфікації, досвід управляючих витрачатиметься марно.
Контроль, по суті, є "товаром першої необхідності", і "якщо ви не контролюєте ваш бізнес, то ваш бізнес буде контролювати вас!".
Здійснення комерційних операцій залежить від ефективного планування і використання плану як засобу контролю комерційної діяльності. Першим кроком у напрямку прибуткового управління комерційною діяльністю є вибір системи бухгалтерського обліку, до якої повинні входити п'ять видів фінансових документів контролю: баланс, розрахунок беззбитковості, розрахунок доходів, розрахунок руху готівки, розрахунок можливих відхилень. Система бухгалтерського обліку має бути легкодоступною і зрозумілою, забезпечувати можливість щоденного контролю, за результатами якого можна планувати діяльність на тиждень, місяць, квартал.
Невикористання всіх п'яти видів фінансових документів контролю або їх вибіркове використання за своїми результатами аналогічне їх неправильному використанню, адже все це спричиняє прийняття помилкових рішень. У кінцевому підсумку бухгалтерський облік повинен бути робочою моделлю комерційної діяльності. Управління останньою включає в себе конкуруючі (а іноді і конфліктуючі між собою) об'єктивні реалії: одержання прибутку й оплату витрат. Вони знаходять своє відображення у двох дуже важливих фінансових документах: "Звіті про результати господарської діяльності" і "Звіті про рух готівки (ліквідності)". Перший відображає доходи і витрати на період здійснення комерційних операцій шляхом віднімання витрат із загального продажу, другий показує, як фірма управляє наявними засобами, віднімаючи щоденні наявні витрати із суми отриманої готівки.
Досягнення балансу між прибутковістю і ліквідністю - справа досить складна. Швидке зростання обороту фірми (і високі прибутки) може виснажити джерело готівки, стати причиною зниження ліквідності. У зв'язку з цим потрібно постійно аналізувати вказані вище документи для знаходження "золотої середини" між зростанням капіталу і вибором сфер інвестування.
"Баланс беззбитковості" грунтується на вказаних вище звітах і показує залежність річного доходу від суми планованого продажу, враховуючи баланс сум розрахованих і можливих витрат. Цей документ використовується для прийняття рішень у таких важливих сферах комерційної діяльності, як установлення цін, оренда (лізинг) устаткування, розрахунок доходів і витрат залежно від величини продажу, необхідність наймання додаткової робочої сили. "Загальний баланс" відбиває ефект від прийняття відповідних рішень. Більше того, він є показнико ліквідності й ефективності проведення комерційних операцій за певний період.
"Баланс відхилень" дає можливість порівняти реальні результати комерційної діяльності з розрахунковими (бюджетними) показниками протягом одного місяця. Потрібно зіставити розрахункові результати господарської діяльності та руху ліквідності з реальними, знайти причини зростання величини реальних витрат і невідповідності спрогнозованих бюджетних показників отриманим.
Якщо внести інформацію всіх п'яти бухгалтерських документів у комп'ютер, то можна легко маніпулювати показниками при внесенні змін і одержувати відповіді на запитання, що цікавлять: "Що відбудеться, якщо ми збільшимо ціни на 5%?", "Як зміниться ситуація, якщо ми втратимо 25% споживчого ринку?", "Чи доцільно збільшувати поточні витрати при зростанні продуктивності на 20%?" і т. п. Використана комплексно бухгалтерська документація складе основу фінансового плану, техніко-економічного обгрунтування, укладення контрактів, інвестиційної діяльності, а в кінцевому підсумку внутрішньофірмової стратегії. Необхідно поставитися якомога обдуманіше й обережніше до отриманих перших "швидких грошей", постаратися пояснити джерела їх походження об'єктивно і без емоцій: надмірний оптимізм може призвести до невдачі в перспективі.
Відомість переліку устаткування. Цей документ призначений для здійснення контролю за активами, що знецінюються, загальним страхуванням і страхуванням устаткування, що заміщається, а також загальним бюджетом. Перелік устаткування включає устаткування, яке використовується при виробництві товарів і послуг, сприянні товароруху. Воно не є об'єктом купівлі-продажу у загальному розумінні. Це - офісне устаткування І виробничі машини (столи, друкарські машинки, комп'ютери, оргтехніка), торговельні устаткування (касові апарати, холодильники, кондиціонери, освітлювальне устаткування), спеціальне устаткування для виробництва товарів і надання послуг. З часом це устаткування знецінюється-
Знецінювання (із розрахунком фіксованих активів за рік), що визначене як "знецінені витрати", заноситься у "Звіт про результати господарської діяльності" і покривається із сум прибутків (амортизація) у разі потреби заміни устаткування. "Відомість переліку устаткування" має такий вигляд:

м 41
Основний баланс. Аркуш, основного балансу. Основний баланс призначений для того, щоб показати, як розподіляються активи і пасиви, власний капітал фірми протягом установленого терміну. Він є стандартним за формою, що полегшує загальний і порівняльний аналіз показників, проте не враховує можливих змін і відхилень. Основний баланс для усіх фірм, малих або великих, містить набір показників, класифікованих у певному порядку. Залежно від сфери і масштабів комерційної діяльності, обсягу інформації, проведеної через статті бухгалтерського обліку, набір показників змінюється.
Усі статті основного балансу мають бути розписані більш детально з урахуванням послідовності зменшення ліквідності (для активу) та зменшення невідкладності (для пасиву). Подамо стислий опис статей основного балансу.
Поточні активи: готівка, державні цінні папери, ринкові цінні папери, векселі до отримання (не стосується персоналу фірми), дебіторська заборгованість, товарно-матеріальні запаси, авансовані засоби, що будуть або можуть бути перетворені в готівку протягом поточного року.

м 42
Основні активи: земля, споруди власні й орендовані, устаткування, інші засоби, що використовуються під час здійснення комерційної діяльності і мають життєвий цикл більше одного року.
Інші активи - це нематеріальні активи - патенти, авторські права, ексклюзивні контракти, векселі.
Поточні пасиви: кредиторська заборгованість, векселі до оплати, акумульовані непогашені витрати, витрати до оплати (фонд заробітної плати, зарплата, податки на заробітну плату), податок із прибутку, поточна довгострокова заборгованість, інші зобов'язання, термін оплати яких настає протягом поточного року.
Довгострокові пасиви: застави, іпотеки, позички під нерухомість, витрати на передання на зберігання трастових договорів, середньострокові і довгострокові банківські позички, позички під устаткування (можуть входити до статті поточної довгострокової заборгованості: див. "поточні пасиви").
Примітки. Тут необхідно дати перелік документів, що підлягають до оплати, і навіть види пасивів, пов'язані з очікуваними або незакінченими судовими процесами, позовами. Зміни в практиці розрахунків також відображаються в примітках.
Банки і приватні інвестори можуть вимагати для ознайомлення основний баланс щокварталу протягом першого року діяльності фірми (тому він складається щомісячно), а також щорічно протягом наступних двох років. Це дає можливість простежити зміни в заборгованості й оцінювати поточний фінансовий стан фірми.
Для аналізу основного балансу застосовуються такі відносні показники:
1. Відношення оборотного капіталу до короткострокової заборгованості відображає рівень ліквідності фірми і розраховується шляхом ділення величини поточних активів на величину поточних пасивів. Отриманий коефіцієнт повинен бути не нижчим 2,0. Для практичних розрахунків необхідно чітко визначити складові та їхні значення: структуру товарно-матеріальних запасів, види заборгованості, період і особливості виробничого циклу та циклу продажу тощо.
2. Відношення касової готівки і дебіторської заборгованості до поточних зобов'язань фірми також відображає рівень ліквідності фірми і розраховується діленням величини найбільш ліквідної частини активів (готівка, акції, поточна дебіторська заборгованість) на величину поточних пасивів. Отриманий коефіцієнт має бути не нижчим 1,0.
Баланс беззбитковості. Баланс беззбитковості забезпечує розрахунок продажу фірми (у матеріально-речовому і грошовому виразах) на основі принципу беззбитковості, тобто коли витрати і доходи взаємо-зрівноважуються, а внутрішньофірмова стратегія ґрунтується на "обережному" освоєнні нового ринку. Тут діє правило: зростання продажу не обов'язково збігається зі зростанням прибутку. Багато фірм, що ігнорують аналіз балансу беззбитковості, зазнали невдачі в конкурентній боротьб' оскільки вважали, що високі ціни й обсяги продаж' пропорційні високому прибутку.
Розрахунок беззбитковості може бути проведений як для фірм, що спеціалізуються на виробництві і/або продажу одного виду продукту, так і для багатопрофільних. Проте базовий принцип аналізу - єдиний. Основна формула для розрахунку беззбитковості така:
S = FC + VC,
де S - рівень беззбитковості продажу (дол. США),
FC - постійні витрати (витрати, дол. США),
VC - змінні витрати (витрати, дол. США). Постійні витрати залишаються незмінними незалежно від обсягу продажу. Вони включають накладні витрати (оренду, адміністративні витрати, заробітну плату, посібники й інші виплати, податки тощо), а також амортизацію, відсотки за кредитами. Змінні витрати пов'язані безпосередньо з продажем товару, найманням додаткової робочої сили, виплатою комісійних оптовим покупцям, витратами на рекламу.
Якщо необхідно розрахувати проектну беззбитковість і не відома величина зміни витрат, то слід використовувати похідну від основної формулу. Якщо відомий валовий прибуток (прибуток від продажу), що очікується як відсоток від продажу, потрібно використовувати формулу:

м 43
де CM - валовий прибуток, визначений як відсоток від продажу.
Якщо необхідно розрахувати беззбитковість не в грошовому виразі, а визначити необхідний беззбитковий обсяг продажу, то показник беззбитковості в грошовому виразі за одиницю товару ділиться на кількість одиниць товарів, що продаються.
Для більшої наочності розрахунків, проведених у межах аналізу балансу беззбитковості, доцільною є побудова діаграм для постійного аналізу динаміки показників.
Звіт про результати господарської діяльності (ЗРГД). ЗРГД, який часто називається звітом про прибутки і витрати, слугує доповненням до загального балансу, з тієї лише різницею, що останній відображає комерційну діяльність фірми у певний період, а ЗРГД дає можливість аналізувати поточну комерційну діяльність через контроль динамічних показників окремих операцій. Крім того, ЗРГД дає змогу прогнозувати бюджет і оцінювати доходи і витрати на коротко- і середньостроковий період. Основне правило аналізу ЗРГД: якщо відхилення реальних квартальних показників господарської діяльності від розрахункових більше 20 %, то потрібно повністю переробити прогноз, якщо менше 20% - треба почекати наступного кварталу і за результатами піврічних показників простежити динаміку окремих складових балансу. Не можна вносити корективи в прогнози часто. Протягом короткого періоду певні відхилення від прогнозних показників можуть бути суттєвими, проте вони згладжуються протягом тривалішого періоду. Безперечно, якщо водночас нехтувати швидкозростаючими витратами і низьким коефіцієнтом капіталовіддачі, то це може спричинити непоправні наслідки для комерційного почину.
Складаючи перелік витрат, найважливіше їх ретельно систематизувати. Деякі витрати розраховуються досить просто (вони традиційні), інші - досить важко передбачити і спланувати. Для цього необхідно мати документальні підтвердження витрат, на підставі яких можна виділити витрати "закономірні" і "незакономірні". У прогнозах слід применшити очікуваний продаж і перебільшити витрати, тобто краще консервативний бюджет, ніж оптимістичний прогноз.
ЗРГД і прогноз мають бути уніфіковані, пристосовані для умов порівняльного аналізу і датовані таким чином, щоб показати час їх виконання, пояснити непередбачений прибуток (унаслідок загального підвищення цін у галузі), судові витрати, зміни в амортизаційних відрахуваннях тощо. Будь-якому припущенню необхідно дати пояснення, щоб визначити комплекс чинників, що впливають на бюджет, і використати їх під час підготовки і коригування майбутніх прогнозів.
ЗРГД повинен аналізуватися не рідше одного разу в квартал із наступним внесенням необхідних змін у комерційну діяльність фірми, перш ніж відхилення не набули загрозливого характеру. Обсяг ЗРГД і прогноз не обмежений, показники можуть легко змінюватися відповідно проведених комерційних операцій, проте не повинні порушувати стандартної форми ЗРГД. Зразок ЗРГД:
I. Чистий продаж.
II. Вартість продажу.
III. Валовий прибуток.
IV. Загальні витрати:
* заробітна плата
* податок на заробітну плату і пенсії
* оренда
* споруди
* експлуатаційні витрати (у тому числі поточний ремонт)
* запаси
* поштові витрати
* транспортні витрати
* страхування
* юридичні витрати і бухгалтерський облік
* амортизація
* інші витрати.
V. Інші витрати:
* відсотки за кредитами.
VI. Усього витрат.
VII. Прибуток до відрахування податків.
VIII. Податки.
IX. Чистий прибуток. Коментар до зразка ЗРГД:
I. Чистий продаж: валовий продаж мінус повернутий товар і знижки.
II. Вартість продажу: включає вартість інвентарю.
III. Валовий прибуток: (І - II). Відображає валовий прибуток із продажу без урахування непрямих витрат.
IV. Загальні витрати - це вартість (разом із V), що відображає рівень продажу. Послідовність, у якій вони розташовані, дуже важлива. Невеликі статті витрат вносяться в загальну статтю "інші" витрати, проте якщо їх величина перевищує 1% від чистого продажу, необхідно виділяти їх в окремі статті.
V. Інші витрати - це неопераційні витрати, що являють собою насамперед відсотки за кредитами.
VI. Усього витрат - це сума (IV + V).
VII. Прибуток до відрахування податків: (III - VI). Отримана сума є базою для розрахунку величини податку на прибуток.
VIII. Податки - це сфера діяльності бухгалтера.
IX. Чистий прибуток: (VII - VIII). Це показник успіху комерційної діяльності. Є три способи досягнення позитивних результатів: збільшити валовий прибуток, знизити витрати або те й інше одночасно.
Слід пам'ятати: прогнози результатів господарської діяльності і руху готівки на період до трьох років повинні розраховуватися протягом першого року щомісячно; протягом другого і третього років - щоквартально.
КЛЮЧОВІ СЛОВА:
Бізнес-проект; моніторинг оточення; стратегічний план; концепція розвитку; фундаментальні зміни в товарі; функціональні зміни в товарі; пристосувальні зміни в товарі; баланс; розрахунок беззбитковості; розрахунок доходів; розрахунок руху готівки; розрахунок можливих відхилень; поточні активи й пасиви; основні активи та довгострокові пасиви.
КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ:
1. Які основні завдання бізнес-плану?
2. За якою методикою розраховуються орієнтовані витрати на реалізацію проекту?
3. Які критерії розподілу обов'язків персоналу проекту?
4. Як оцінюється конкурентоспроможність товару проекту?
5. Як і на яких умовах укладаються контракти з фірмами за проектом?
6. Які показники застосовуються при аналізі основного балансу?
7. Що лежить в основі самоокупності проекту?
8. Які правила складання звіту про результати господарської діяльності?
9. Яка періодизація контролю за виконанням бізнес-плану і фінансового плану?
ЛІТЕРАТУРА:
1. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений: Учеб. пособие / И. Я. Лукасевич и до - М., 1998.
2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб пособие / Г. В. Савицкая и др. - Минск, 1999.
3. Бізнес-план: Технологія розробки та обгрунтування: Навч. посібник / За ред. С. Ф. Покропивного __К 1998.
4. Внутрифирменное планирование: Учебник / М. И. Бахалков и др. - М., 1999.
5. Економічний аналіз господарської діяльності: Навч. посібник / В. І. Іващенко, М. А. Болюх та ін. - К., 1999.
6. Маркетинг: Принципы и стратегия: Учебник / Г. Ассэль и др. - М., 1999.
7. Руководство по составлению бизнес-плана: 7-е изд. / Пер. с англ. / Г. Бенгз Девид и др. - М., 1998.
8. Стратегический менеджмент: Учебник / А. А. Томсон и др. - М., 1998.
9. Стратегія конкуренції / Майкл Е. Портер / Пер. з англ. - К., 1997.
10. Финансовый анализ: Учеб. пособие: 2-е изд., перераб. и доп. / В. Г. Артеменко и др. - М., 1999.
11. Финансовый анализ: Учеб. пособие: 3-е изд. / О. В. Ефимова и др. - М., 1999.
12. Финансовый и управленческий анализ / Риполь - Сарагоси. - М., 1999.
13. Business Planning Guide. Creating a plan for success in your own business /Ed. by D. Bangs. - Univ. or Pennsylvania, 1991.
14.The Marketing Research Project Manual /Ed. by G. R. Jarboe. - Univ. of Texas, 1991.
15. Understanding Market Economics /Ed. by B. Keppel, RFE, 1993.

<< Розділ 20
Розділ 22  >>

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Управління зовнішньоекономічною діяльністю" / за ред. А.І. Кредісова