Розділ 11. Планування ринкової стратегії фірми
1. Ст��егії фірми на зовнішньому ринку
2. Процес планування ринкової стратегії фірми
Необхідність планування ринкової стратегії фірми
Пріоритети в плануванні ринкової стратегії
Фази планування стратегії фірми
3. Стратегічна маркетингова програма фірми
Структура стратегічної маркетингової програми
Напрямки маркетингової стратегії
Види стратегічних господарських підрозділів
Стратегія розвитку стратегічних господарських підрозділів
4. Особливості стратегії росту малих, значних і середніх фірм
Базові стратегії росту фірми
Особливості стратегії малих фірм
Особливості стратегії росту великих фірм
Особливості стратегії середніх фірм

Розділ 11
Планування ринкової стратегії фірми

1. СТРУКТУРА СТРАТЕГІЇ ФІРМИ НА ЗОВНІШНЬОМУ РИНКУ
наверх
Виробниче підприємство на зовнішньому ринку - це якісно нове явище для української економіки. Вихід на зовнішній ринок самостійних господарюючих суб'єктів повинен сприяти пристосуванню економіки до системи світо-господарських відносин, до формування економіки відкритого типу.
Зовнішньоекономічна діяльність фірми здійснюється за такими основними напрямками:
вихід на зовнішній ринок; експортно-імпортні поставки товарів, послуг і капіталу; валютно-фінансові і кредитні операції;
створення й участь у діяльності спільних підприємств;
міжнародний маркетинг;
моніторинг національної економічної політики й економіки світогосподарських зв'язків.
Ринкова стратегія фірми передбачає зіставлення всіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності й обґрунтування оптимального рішення.
Процес вироблення ринкової стратегії фірми охоплює такі етапи:
І. Аналіз усіх сторін зовнішньоекономічної діяльності фірми. При цьому необхідно: а) аналізувати становище фірми на ринку з тими товарами і послугами, які фірма випускає в даний момент; б) вивчати діяльність фірми з позицій споживача товарів і послуг фірми; в) аналізувати діяльність фірми з позицій ринку.
II. Аналіз ринку майбутнього (аналіз попиту і пропозиції). Фірмі важливо визначити, яким буде ринок у найближчому майбутньому, у якому напрямку цей ринок розвиватиметься і чого чекають споживачі від фірми в майбутньому. При цьому необхідно: а) зіставити становище фірми з місткістю майбутнього ринку; б) проаналізувати коливання кон'юнктури ринку.
III. Аналіз можливостей фірми: а) аналіз очікуваного збільшення обсягу зовнішньоекономічної діяльності; б) аналіз переміщення фірми на інші ринки; в) аналіз діяльності в новому середовищі і припинення діяльності в старій сфері.
IV. Аналіз бюджетно-податкової політики: а) бюджетно-податкова політика усередині країни та її вплив на фірму; б) бюджетно-податкова політика за рубежем і її вплив на фірму.
V. Вплив тенденцій у світовій економіці: а) аналіз світового ринку позичкового капіталу; б) аналіз зовнішньоторговельної політики різних країн.
VI. Розроблення довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності фірми: а) формулювання глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності; б) формулювання варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності; в) декомпозиція глобальної цілі на піднесення; г) порівняння варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності.

2. ПРОЦЕС ПЛАНУВАННЯ РИНКОВОЇ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ
наверх
НЕОБХІДНІСТЬ ПЛАНУВАННЯ РИНКОВОЇ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ.
Прагнення дістати прибуток більший, ніж усередині країни, спонукає фірми виходити на міжнародний ринок. Незважаючи на присутність чинника непевності в новому середовищі (нові конкуренти, мінлива ринкова кон'юнктура, коливання валютних курсів, політична нестабільність та ін.), підприємство прагне нарощувати свою присутність на світовому ринку.
Відчувши на собі недоліки перших, скоріше спонтанних і імпульсивних, дій, підприємство починає застосовувати стратегічне планування. Успішне його використання дає можливість фірмі досягти ефективної підприємницької діяльності на зовнішньому ринку.
Планування ринкової стратегії здійснюється фірмою на трьох різних рівнях:
Глобальний рівень. Планування тут здійснюється в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, які сприймаються як єдине ціле;
Стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго- і середньострокові варіанти розвитку;
Фактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначенні конкретних заходів, необхідних для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках, де діє фірма.
Планування стратегії фірми має на меті насамперед попередити несприятливий вплив зовнішніх чинників. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, фірма зменшує можливість непередбаченої дії основних чинників, що діють на світовому ринку.
Складність економічних явищ і процесів у світовому господарстві і посилення впливу зовнішніх чинників на підприємство роблять стратегічне планування обов'язковою умовою господарської діяльності. До того ж, потреба в зваженій, ефективній політиці і передбачення ходу зовнішньоекономічної діяльності фірми зростає зі збільшенням кількості ринків, де вона здійснює свою комерційну діяльність.
ПРІОРИТЕТИ В ПЛАНУВАННІ РИНКОВОЇ СТРАТЕГІЇ. Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точне оцінювання наявних ресурсів. Дуже часто можливості, що з'являються на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутки в короткостроковому періоді, але мати хиткі перспективи в довгостроковому. Отже, дуже важливо достатньо зважено визначити цілі, щоб не допустити втягування підприємства в програшні ситуації.
Після цього пріоритет варто віддати зіставленню потреб та наявних ресурсів. Насамперед необхідно, щоб робітники підприємства були безпосередньо заінтересовані в участі в міжнародній діяльності. Тільки тоді вони зможуть перебороти звичні схеми використання ресурсів, "нажитих" у попередні роки господарювання.
Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, проте лише постійне і цілеспрямоване планування дасть змогу досягти оптимальної віддачі від інвестицій.
Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоекономічної експансії підприємства можна подати у вигляді схеми ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм).
Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне відносно "внутрішньої експансії", а зовнішній ринок - як "вбирача" надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, використовувані спочатку на внутрішньому ринку.
Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку названих чинників припускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Отже, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній або довгостроковій подібності ринків, скільки на відмінностях між ними.
Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості в сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.
Ці два підходи дають змогу здійснювати політику, що поєднує загальні умови ринку з особливостями його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для1 світового ринку загалом - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін та ін.). Саме на цих двох стадіях можна визначити ефективну стандартизацію процедур і застосувати розроблену планову стратегію і поведінку в окремих сегментах світового ринку.
Таким чином, планування стратегії фірми не є наслідком лише складних ситуацій на ринку й в управлінні. Воно визначається насамперед заінтересованістю фірми в зовнішньоекономічній діяльності.
Планування ринкової стратегії залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства. Підприємство-новачок насамперед прагне вибрати найбільш адекватний ринку товар і встановити оптимальну ціну. Досвідчене ж підприємство переважно піклується про вирішення на зовнішньому ринку проблем рівноваги використовуваних ресурсів, запуску або зняття з виробництва продукції, поширення на ринках своєї продукції або виходу з них. В обох випадках необхідно звертатися до формалізованих процедур планування - його фаз.
ФАЗИ ПЛАНУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ. Процес планування стратегії фірми складається з таких фаз:
Фаза аналізу і вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства. Яким би не був ступінь залучення в зовнішньоекономічні зв'язки, підприємство повинно постійно прагнути підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом, товарами, які виробляються, своєю культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків. З цією метою важливо визначити критерії вибору, такі як мінімальний потенціал, ймовірний період окупності інвестицій, певний рівень поточного прибутку тощо. Вжиті заходи виявляються ефективними тільки в тому разі, якщо в міру освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля щодо одержання інформації і контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дають змогу підприємству мати необхідні відомості для точного оцінювання потенціалу, ризиків і можливостей, адаптації пропозиції і для комерційних рішень про початок компанії на даному ринку.
Фаза адаптації пропозицій. Мета цієї стратегічної фази - вимірювання ступеня адаптації різних елементів - товару, ціни, системи збуту, комунікації для визначення належного обсягу пропозиції. Одна з проблем стосується культурного середовища запропонованого продукту: вимірювання цього феномена ідентифікації, засобу споживання, частоти купівлі тощо.
Старанно вивчаються також істотні відмінності між країнами у сфері збуту, у політиці цін і кредиту, у сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природа повідомлень, витрати на рекламні кампанії.
Протягом цієї фази підприємство повинно мати можливість оцінити здійсненність пропозицій і витрати на їх адаптацію до специфічних умов ринку, що дасть змогу одночасно вдруге вибрати ринок.
Фаза розроблення плану маркетингу. Досягнуті результати дають змогу розробити план, адаптований до ринку, котрий уточнює, що необхідно робити, як, у який спосіб та в які терміни.
Питання про витрати і доходи стає центральним, оскільки воно визначає успіх або неуспіх плану. Бюджетний дефіцит або перебої в постачанні будуть помітно відбиватися на ефективності зовнішньоекономічних дій.
Фаза реалізації і контролю. Реалізація комерційного плану в зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто прийняттям позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль, щоб обгрунтувати вживані заходи і якомога раніше виявити можливе відхилення від планів освоєння ринку. А для цього потрібно мати не тільки досить чітко визначені пріоритети, а й зберігати досягнуту дистанцію відносно поточних дій для оцінювання "перекосів" і вироблення коригувальних рішень.
Процес стратегічного планування являє собою замкнену систему, функціонування якої пов'язане з виконанням двох умов: спостереження і забезпечення гнучкості. Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати і своєчасно виявляти відхилення; забезпечення гнучкості дає змогу здійснювати відповідне коригування. Отже, підприємство повинне прагнути виконувати обидві ці умови.

3. СТРАТЕГІЧНА МАРКЕТИНГОВА ПРОГРАМА ФІРМИ
наверх
Загальний стратегічний план фірми формується на основі її стратегічної маркетингової програми фірми шляхом нарощування на ньому фінансово-економічного, технічного й організаційного наповнення.
Ринкова ситуація безперервно змінюється, тому постійно існує необхідність коригування стратегічного плану, тобто фірма завжди повинна мати стратегічну маркетингову програму на наступні три-п'ять років.
СТРУКТУРА СТРАТЕГІЧНОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ ПРОГРАМИ складається з трьох взаємозалежних блоків: цілей фірми стратегії розвитку господарського портфеля фірми і стратегії росту фірми.

м 6
Блок 1. Цілі фірми
Незалежно від установленого терміну одержання результату розрізняють цілі короткострокові (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (результат очікується в перспективі через п'ять і більше років). Стратегічна маркетингова програма фірми спрямована переважно на середньострокові і довгострокові цілі.
Цілей у фірми може бути багато, тому необхідно їх ранжирувати, тобто виділяти головну ціль і цілі, що визначаються нею. Для досягнення головної цілі визначаються цілі другого рівня, для їх досягнення - цілі третього рівня; можуть бути також проміжні цілі, підцілі.
У кінцевому підсумку утворюється дерево цілей фірми:

м 7
При побудові дерева цілей керуються трьома принципами.
1. Побудова за тимчасовими інтервалами, коли головною є глобальна довгострокова ціль, що визначає інші довгострокові цілі, котрі, у свою чергу, окреслюють середньострокові цілі, а потім і короткострокові.
2. Побудова за функціональною ознакою. У даному разі головною є ціль усієї фірми, що визначає цілі окремих функціональних підрозділів фірми, котрі окреслюють цілі підрозділів фірми.
3. Побудова за функціонально-тимчасовим принципом, котрий об'єднує два викладені вище принципи.
Блок 2. Стратегія розвитку господарського портфеля фірми
Будь-яке підприємство в господарській діяльності дуже схоже на "вміст" портфеля, у якому містяться різноманітні речі. Дуже рідко підприємство виробляє один вид товару (наприклад, цукерки). Звичайно виробнича програма фірми включає кілька видів товарів, як пов'язаних один з одним, так і непов'язаних. Розглянемо можливі варіанти випуску фірмою різних товарів:
1. Товари, пов'язані один з одним, наприклад цукерки-льодяники, шоколадні цукерки і шоколад у плитках.
2. Основні і додаткові товари. Додаткові товари не є профільними, але часто випускаються з відходів основних товарів. Наприклад, основна продукція друкарні - книги, додаткова - серпантин для новорічних ялинок, паперові іграшки, паперові закладки для книг, календарі тощо.
3. Товари, пов'язані одним технологічним ланцюжком, наприклад сталевий прокат, що частково продається на сторону або використовується для виробництва сталевих деталей, частина яких продається, а з частини, котра залишилася, виготовляються сталеві конструкції.
4. Товари, абсолютно не пов'язані один з одним: кофти, цукерки, конфеті, послуги для підприємців-початківців з розроблення стратегічної маркетингової програми.
У будь-якому разі все, що випускає підприємство, називається вмістом господарського портфеля фірми.
Залежно від того, які види продукції виготовляються, портфель фірми розбивається на підрозділи, що випускають товари однієї або кількох асортиментних груп або працюють на певний ринок або його сегмент. Такі підрозділи фірми називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).
Припустимо, меблева фабрика виробляє: 1) меблеві стінки; 2) кухонні меблі; 3) спальні гарнітури для реалізації на ринку Києва; 4) спальні гарнітури для експорту; 5) садові меблі; 6) діжки для фікусів в експортному виконанні. Логічно сказати, що на меблевій фабриці діють шість СГП. Для порівняння: у великій американській корпорації в середньому створюється до 30 СГП.
Поєднання СГП у портфелі фірми і напрямки їх розвитку визначаються стратегією розвитку господарського портфеля фірми.
Блок 3. Стратегія росту фірми
Стратегія росту фірми полягає у визначенні основних напрямків розширення ділової активності. Виділяються такі основні напрямки:
1. Розширення активності фірми "углиб" - сегментація існуючих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів.
2. Розширення активності фірми "ушир" - диверсифікація виробництва, тобто поповнення виробничої програми новими видами виробів, як пов'язаними з основним профілем підприємства, так і не пов'язаними з ним.
3. Розширення активності "через кордони" - інтернаціоналізація виробництва через освоєння нових закордонних ринків.
4. Кількісне зростання - нарощування обсягу виробництва незмінної номенклатури товарів для старого ринку.
Найбільшу частину маркетингової програми становить опис інструментарію реалізації поставлених цілей, тобто перелік маркетингових заходів або складових маркетингової політики щодо кожного товару, ринку і виробничого відділення:
* товарної політики, що передбачає оптимізацію товарного асортименту й управління інноваційними процесами;
* збутової політики - формування збутової мережі, каналів товароруху;
* стимулюючої або комунікаційної політики, що передбачає заходи у сфері реклами, сервісної політики, участі у виставках тощо;
* цінової політики, що припускає вибір основних цінових стратегій, їх комбінування і співвідношення.
У більшості маркетингових програм викладаються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення і побудови банку даних, план підготовки і підвищення кваліфікації персоналу фірми, у тому числі й у сфері маркетингу. Визначаються також потреби в ресурсах для реалізації поставлених завдань (матеріальних, трудових та ін.).
У підсумковій частині програми наводиться кошторис витрат на її реалізацію в цілому і за окремими статтями, видами маркетингової діяльності; дається попередня оцінка її ефективності. Передбачаються також засоби контролю за ходом виконання програми.
НАПРЯМКИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ. Залежно від конкретних умов функціонування фірми маркетологи передбачають різноманітні напрямки стратегій підприємницької, виробничо-збутової і науково-технічної діяльності. Зупинимося на основних із них.
Глобальними напрямками маркетингової стратегії є такі три виміри розширення ринкової активності:

м 8
Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків через розширення експорту не тільки товарів, а й капіталів. У цьому разі за рубежем, зокрема у колишніх країнах-імпортерах, створюються підприємства, заводи і фабрики, які виробляють товари, обминаючи обмежувальні торговельні бар'єри і використовуючи переваги дешевої робочої сили і багатої місцевої сировини.
Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікацію товарних груп, а й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов'язані з основними видами діяльності фірми галузі.
Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насичення запропонованими товарами і послугами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків.
Стратегія розширення ринкової активності фірми включає і четвертий вимір ринкових дій - ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, більш швидкий темп за інших рівних умов забезпечує кращі результати і приносить значні успіхи.
Глобальні напрямки маркетингової стратегії знаходять свій розвиток у короткострокових і довгострокових цілях фірми:

м 9
В основу такої "спеціалізації" короткострокових і довгострокових цілей покладена закономірність, виявлена Американським інститутом маркетингу і Гарвардською школою: чим більша частка, що належить фірмі на даному товарному ринку, тим вища норма отримуваного нею прибутку.
ВИДИ СТРАТЕГІЧНИХ ГОСПОДАРСЬКИХ ПІДРОЗДІЛІВ.
Залежно від розвитку галузі, у якій діє якесь СГП фірми, від ринкової частки цього СГП можна виокремити чотири види стратегічних господарських підрозділів: "зірка , "дійна корова", "тяжка дитина", "собака". Вони показані в матриці, розробленою американською консультаційною групою "Бостон консалтинг груп":

м 10
По осі ОХ відкладено коефіцієнт частки ринку, розрахований за формулою:

м 10_2
При значенні коефіцієнта більше від одиниці частка ринку, яка належить даному СГП, вважається високою. Якщо коефіцієнт менший за одиницю - низькою.
"Зірка" - висока частка в галузі, що швидко зростає, лідируюче становище на ринку, приносить значні прибутки, проте велику частину цих прибутків повинна витрачати на підтримання своєї особливої переваги, лідируючого становища. Звідси дане СГП постійно відчуває брак коштів.
Дійна корова" - висока частка в галузі, що стабілізується або старіє, лідируюче становище на ринку, яке забезпечує стійкі і досить високі прибутки. На конкурентну боротьбу немає необхідності затрачати значні кошти, тому що фірма вже добре відома ринку. Стабільні темпи зростання не приваблюють більш дрібних конкурентів (на відміну від "Зірки"), оскільки вони не мають можливості "втиснутися" у вже сформовану і дуже стабільну галузеву структуру. Прибутків фірми одержують значно більше, ніж необхідно для підтримання досягнутої ринкової частки. Цей фінансовий надлишок спрямовується для підтримання інших СГП.
"Важка дитина" - низька частка в галузі, що швидко зростає. Становище на ринку найскладніше. Створюється ситуація "або - або": або нарощувати зусилля і ставати "Зіркою", або йти з ринку. Як правило, для нарощування зусиль не вистачає власних коштів, оскільки частка ринку, яка належить СГП, не забезпечує одержання необхідного прибутку. Тому потрібна підтримка з боку "Дійних корів".
Типовий шлях нежиттєздатного СГП такий: "Тяжка дитина" - завоювання частки ринку - "Зірка" - зниження темпів зростання (старіння галузі) - "Дійна корова".
"Собака" - низька частка в галузі, яка слаборозвинена або яка стабілізується, становище на ринку найгірше, прибутків СГП не дає, але потребує коштів для підтримання свого становища. Дане СГП тільки відтягує на себе фінансові ресурси фірми. Варіанти стратегії "Собаки на сіні" - або відхід із ринку, або пошук вузькоспеціалізованого сегмента, щоб зайняти на ньому лідируюче становище.
Чи вигідно фірмі, якщо усі її СГП - "Зірки"? Ні, їм постійно не вистачатиме фінансових резервів для підтримання свого лідируючого становища. Усі "Зірки" без допомоги "Дійних корів" можуть швидко перетворитися в "Тяжких дітей".
Чи добре, якщо є тільки "Важкі діти"? Ні, без "Дійних корів" вони перетворяться в "Собак" і зникнуть із ринкового обрію.
Чи влаштовує фірму, якщо є лише "Дійні корови"? Ні. Незважаючи на наявний у дійних корів надлишок фінансових ресурсів, варто пам'ятати, що товар старіє. На зміну одному товару приходять інші. А проникнення в нові сфери забезпечують "Важкі діти" і "Зірки" .
Таким чином, "Важкі діти", "Зірки" і "Дійні корови взаємозалежні, потрібні один одному, на відміну від "Собак", що є тягарем для фірми. Тому фірми в плануванні свого господарського портфеля повинні дотримуватися таких правил:
1. Поділи господарський портфель фірми на кілька стратегічних підрозділів.
2. Визнач частку, місце кожного СГП твоєї фірми в системі координат: частка СГП на ринку/темпи зростання галузі.
3. Фірма забезпечить стійкий розвиток лише тоді, коли досягнуто оптимальне співвідношення між її стратегічними господарськими підрозділами, що є "важкими дітьми", "зірками , "дійними коровами".
СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ СТРАТЕГІЧНИХ ГОСПОДАРСЬКИХ ПІДРОЗДІЛІВ. Після визначення місця кожного СГП у системі координат "темпи зростання галузі/ринкова частка" необхідно обрати оптимальну для кожного СГП стратегію.
У ринковій практиці існують три основні види стратегії розвитку СГП.
1. Стратегія наступу (атакуюча) - завоювання і розширення ринкової частки.
2. Стратегія оборони - утримання існуючої ринкової частки. Ця стратегія таїть у собі небезпеку не побачити конкурента, що непомітно підкрався. Для неї справедлива приказка: "Щоб залишитися на місці, треба бігти щосили".
3. Стратегія відступу - скорочення ринкової частки з метою підвищення прибутку в результаті поступового відходу з ринку або ліквідації даного бізнесу.

4. ОСОБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЇ РОСТУ МАЛИХ, ЗНАЧНИХ І СЕРЕДНІХ ФІРМ
наверх
БАЗОВІ СТРАТЕГІЇ РОСТУ ФІРМИ. Напрямки розширення ділової активності фірми визначаються тим, на якому ринку діє фірма (старому або новому для неї), з яким товаром (старим або новим для фірми) вона виходить на ринок. Ці напрямки можна показати у вигляді матриці:

м 11
Стратегія глибокого проникнення (старий товар - старий ринок) ефективна, коли ринок ще не насичений. Пропонуючи старі товари на старому ринку, можна домогтися переваги, лише знижуючи витрати виробництва і продаючи товари за цінами, нижчими від цін конкурентів. Наприклад, завод, що випускає важкі трактори середньої якості, може зацікавити своєю продукцією споживачів, орієнтованих на трактори конкурента, тільки завдяки низьким цінам, в основі яких лежать низькі витрати, якщо, звичайно, завод обрав саме цю стратегію.
Стратегія розвитку ринку (старий товар - новий ринок). З її допомогою фірма намагається збільшити збут існуючих товарів на нових ринках або на нових сегментах наявного ринку. Використовуючи цю стратегію, тракторобудівний завод може почати експортувати свою продукцію.
Стратегія розроблення товару (новий товар - старий ринок) ефективна за наявності у фірми низки успішних торговельних марок. Вона полягає у створенні нових модифікацій товару для існуючих ринків. Але тут необхідно враховувати правило: споживач купує не товар, а потребу, тобто у разі тих самих корисних властивостей новий товар повинен бути, наприклад, дешевшим старого.
Стратегія диверсифікації (новий товар - новий ринок) застосовується для усунення залежності виробника від якогось одного товару або ринку. Припустимо, виробник тракторів може переключитися на випуск вантажних автомобілів, мінісільгосптехніки, комбайнів, річкових катерів тощо або випускати їх додатково.
Звичайно фірми комбінують розглянуті вище чотири стратегії.
ОСОБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЇ МАЛИХ ФІРМ. Головною перевагою росту малих фірм є їх гнучкість, тобто спроможність оперативно перебудовувати свою виробничу програму під "пресом" ринку. Найбільшим недоліком цих фірм є їх малий розмір. Вступ у конкурентну боротьбу з великими фірмами для малого бізнесу безперспективний. Переваги і недоліки цих фірм визначають чотири основні види їх стратегії. Побудуємо їх у вигляді матриці "продукт/форма існування малої фірми":

м 12
Основна спрямованість стратегій малих фірм - зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими фірмами і використання щонайкраще їхньої гнучкості.
1. Стратегія копіювання ("Помилковий гриб"). Під оригінальний, запатентований марочний продукт великої фірми малі фірми випускають копії, "підробки". Копія продається, як правило, за цінами, значно нижчими від цін оригіналу. Це стає можливим за рахунок економії, наприклад, витрат на науково-дослідні розробки з цього продукту.
2. Стратегія оптимального розміру ("Премудрий пічкур"). Ця стратегія застосовується в тих галузях, де велике виробництво неефективне, оптимальним є мале підприємство.
Якщо фірма дотримується цієї стратегії, то можливості її росту обмежені: малі розміри, що допомагають їй вижити, стають на заваді до її розширення.
3. Стратегія участі в продукті великої фірми ("Жалка бджола"). Багато великих фірм намагаються виробляти свою складну продукцію від початку до кінця самостійно. Велике підприємство обростає масою дрібних неефективних виробництв. Тому великій фірмі вигідніше від них відмовитися, передавши їх малим фірмам.
Численні малі фірми, як жалкі бджоли, змушують великі фірми рятуватися від непродуктивних підрозділів, знижуючи цим свої витрати.
Проте мала фірма, що обрала подібну стратегію, може виявитися в залежності від великої. Уникнути цього вона може за допомогою тактики обмеження частки обороту, що припадає на одного великого клієнта. Сутність цієї тактики полягає в тому, що дрібна фірма намагається поставити кільком великим компаніям товари у такий спосіб, щоб частка кожної з них у загальному обсязі продажу фірми не перевищувала певних обсягів (наприклад, не більше 20%).
4. Стратегія використання переваг великої фірми ("Хамелеон"). Використовуючи стратегію "хамелеон", мала фірма немовби "перефарбовується у кольори" відомої великої фірми. Прикладом такої стратегії слугує франчайзинг - система договірних відносин між великою і дрібною фірмою, відповідно до якої велика фірма зобов'язується постачати дрібній фірмі власні товари, надавати рекламні послуги, апробовані технології бізнесу, короткострокові кредити на пільгових умовах, здавати в оренду своє устаткування; мала фірма зобов'язується мати ділові контакти винятково з даною великою фірмою, вести бізнес "за правилами" цієї великої фірми і перераховувати визначену договором частку від суми продажу на користь великої фірми.
Франчайзинг найчастіше використовується у сфері роздрібної торгівлі, у ресторанах швидкого обслуговування типу "Макдональдс" і "Піцца-Хард". Франчайзинг застосовують і такі фірми, як "Адідас", "Кока-Кола".
ОСОБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЇ РОСТУ ВЕЛИКИХ ФІРМ. Великі фірми на відміну від малих мають можливість розгортати масове стандартизоване виробництво, а також розширювати сферу своєї діяльності (диверсифікація виробництва). Проте пропорційно зростанню розмірів компанії падає її гнучкість.
Залежно від темпів зростання і ступеня диверсифікації виробництва великі компанії можна поділити на три групи: "Горді леви", "Могутні слони", "Неповороткі бегемоти", їх основні характеристики подано в таблиці:

м 13
Типовим "гордим левом" є фірма "Соні корпорейшн" - лідер у виробництві побутової електроніки упродовж багатьох років. Ця фірма першою почала виробництво транзисторних радіоприймачів, побутових відеомагнітофонів, лазерних компакт-дисків, телевізорів високої чіткості.
Типовий "могутній слон" - фірма "Сімменс", виробнича програма якої охоплює практично всю електротехніку. Чий би не був винахід, вигоду від нього завжди одержить "Сімменс , оскільки має можливість використовувати його в численних електротехнічних приладах.
Типовим "неповоротким бегемотом" є концерн "Філіпс". Німецький часопис "Менеджер магазин" так охарактеризував проблеми цього електротехнічного концерну: "Концерн має близько 350 фабрик, розкиданих по всьому світу. Часто потерпаючи від їхнього неповного завантаження, "Філіпс" намагається все, аж до останнього цвяха, виробляти сам... Як у дріб'язковій лавці, асортимент "Філіпса" простягається від бритви до приладу для лікування нервів, від довгограючої платівки до персонального комп'ютера".
ОСОБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЇ СЕРЕДНІХ ФІРМ. Середні фірми немовби стиснуті між лещатами преса великих фірм і жалкими уколами малих. Устояти на ринку середні фірми зможуть лише за допомогою нішової спеціалізації.
Ніша для середніх фірм необхідна насамперед як засіб захисту від прямої конкурентної боротьби з великими фірмами, оскільки іншого захисного засобу - переваг малого розміру - у них немає.
Середні фірми, що дотримуються нішової спеціалізації, можуть вибрати один із чотирьох видів стратегії росту. Вибір залежить від темпів зростання середньої фірми і темпів збільшення ніші, у котрій ця фірма діє. Матриця "темпи росту фірми/темпи збільшення ніші":

м 14
1. Стратегія збереження спрямована на збереження існуючого становища підприємства, оскільки немає необхідності розширення його діяльності (темпи збільшення ніші стабільні), і можливості (темпи росту невеликі). У цій стратегії є небезпека втрати ніші через зміну потреб.
2. Стратегія пошуку загарбника застосовується тоді, коли у фірми відчувається гострий брак ресурсів для збереження свого становища в межах ніші. Опинившись у подібній ситуації, як правило, середня фірма починає шукати велику компанію, що могла б поглинути її, зберігши при цьому її як відносно самостійний, автономний виробничий підрозділ. Використання фінансових ресурсів великої компанії дасть змогу середній фірмі зберегти своє місце в ніші, фірма при цьому може постійно змінювати власників, зберігаючи свою нішову спеціалізацію.
3. Стратегія лідерства в ніші можлива тільки в двох випадках:
1) фірма росте так само швидко, як і ніша, що дає змогу їй перетворитися в головну монопольну компанію і не пропустити в нішу конкурентів;
2) фірма повинна мати відповідні фінансові ресурси для підтримання свого прискореного росту.
4. Стратегія виходу за межі ніші ефективна тільки тоді, коли ці межі занадто вузькі для фірми. Фірма може спробувати перетворитися у велику монополію з втратою нішового "обличчя". Дійшовши до межі ніші, вона зіткнеться з прямою конкуренцією сильніших і більших фірм (раніше від прямої конкуренції захищала наявність ніші). Для цього "бою" фірма повинна нагромадити ще в межах ніші достатній обсяг фінансових та інших ресурсів.
Вироблення ринкової стратегії фірми - це процес сканування світового ринку, визначення глобальної і локальних цілей зовнішньоекономічної діяльності, вибір кращих сегментів (ніш). Така діяльність дасть змогу досягти обраних цілей: приведення експортного потенціалу фірми у відповідність із цими цілями, вибір кращих партнерів в експортно-імпортних операціях із метою запобігання неефективних міжнародних ринкових трансакцій.
КЛЮЧОВІ СЛОВА:
Напрямки зовнішньоекономічної діяльності фірми; глобальний рівень планування; стратегія; стратегічний рівень планування; фактичний рівень планування; етноцентризм; поліцентризм; геоцентризм; фази планування ринкової стратегії фірми; стратегічна маркетингова програма; господарський портфель фірми; інструментарій реалізації стратегічних цілей фірми; напрямки маркетингової стратегії; стратегія диверсифікації; стратегія інтернаціоналізації; стратегія сегментації; стратегічні господарські підрозділи (СГП); базові стратегії росту фірми.
КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ:
1. Дайте визначення національної зовнішньоекономічної політики України.
2. Що охоплює процес розроблення ринкової стратегії фірми?
3. Які внутрішні чинники найбільше впливають на вибір стратегії зовнішньоекономічної діяльності фірми?
4. З якою метою фірмі необхідно аналізувати тенденції в розвитку світової економіки?
5. Які чинники необхідно враховувати фірмі, що вибрала стратегію прямих інвестицій в іншій країні?
6. Як співвідносяться стратегічна маркетингова програма і загальний стратегічний план фірми?
7. З яких блоків складається стратегічна маркетингова програма?
8. Що таке стратегічний господарський підрозділ?
9. Які можуть бути стратегії розвитку СГП? Як правильно їх вибрати?
10.Які можуть бути напрямки розширення ділової активності фірми?
11. У який спосіб мала фірма може співробітничати із великими фірмами?
12. Що повинні робити середні фірми, щоб вижити між пресом великих і тиском дрібних фірм?
ЛІТЕРАТУРА:
1. Академия рынка: маркетинг / Пер. с англ. - М., 1993.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989.
3. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М., 1996.
4. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы: Учебник / Г. Д. Гордеев, Л. Я. Иванова, С. К. Казанцев и др. / Под ред. Л. Е. Стровского. - М., 1996.
5. Градов А. П. Стратегия экономического управления предприятием: Учеб. пособие. - СПб., 1993.
6. Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха-маркетинг. - М., 1988.
7. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М., 1982.
8. Прокушев Е. Ф. Внешнеэкономическая деятельность-Учеб.-практ. пособие. - М., 1998.
9. Саати Т., Кернис К. Аналитическое планирование организации систем / Пер. с англ. - М., 1991.
10. Самостоятельность и управление производственным профилем предприятия / А. П. Градов и др. - М 1990.
11. Турбан Г. В. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб. пособие. - Минск, 1997.
12.Хойер В. Как делать бизнес в Европе. - М., 1991.
13. Christopher М. Korth. International business. Prentice - Hall, Inc., 1985.
14. Philip R. Cateora. International Marketing. - Boston, 1990.