Библиотека Воеводина _ "Управление персоналом предприятия"/ Е.В. Маслов ... экономика, финансы, бизнес, политэкономия, экономикс, суд, юриспруденция, опт, право, маркетинг, брэндинг, литература, библиотека, книги, студент, реферат, учебник, теория, инвестиции, менеджмент, управление, предпринимательство, предприятие, реклама, международная, словарь, энциклопедия, история, ВЭД, тнк, корпорация, концерн, консорциум, аудит, страхование, биржа, деньги, кредит, сбыт, ресторан, паблик рилейшнз, public relations, PR, персонал, фирма, компания, бесплатно, free, фокус-группа, focus-groups, исследования рынка, архив, журнал, книги и статьи, анализ, комментарии
Библиотека Воеводина ... Главная страница    
"Управление персоналом предприятия" / Е.В. Маслов

 



Тексты принадлежат их владельцам и размещены на сайте для ознакомления.

ГЛАВА 6. ЧИСЛЕННАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА К ПОТРЕБНОСТЯМ ПРОИЗВОДСТВА
6.1. Оценка издержек, связанных с заменой работников
6.2. Высвобождение рабочей силы

Численная адаптация лежит в основе кадровой политики, предполагающей сокращение кадров при снижении потребности в них или набор со стороны, если потребность в рабочей силе вновь возрастает. Пополнение кадров за счет внешних источников имеет ряд преимуществ перед заполнением вакантных рабочих мест собственными работниками:
* более широкий выбор среди претендентов;
* сразу заполняется вакантная должность;
* привлечение работников со стороны, особенно на должность руководителей, может быть источником новых идей, полезных для развития производства;
* человеку со стороны легче добиться признания. Однако данный путь укомплектования кадров связан с:
- более высокими затратами на привлечение рабочей силы;

- длительным пребыванием рабочего места в качестве вакантного;
- блокировкой квалификационного и служебного роста и возможной текучестью кадров по этой причине;
- появлением отрицательных моментов в психологическом климате;
- повышенным временем производственной адаптации и т.д. Общепризнано, что численная адаптация не является достаточно экономичным средством корректировки численности и к нему необходимо прибегать лишь в крайних случаях
Ущерб, связанный с заменой работников (увольнение при ухудшении экономической ситуации и набор новых работников при улучшении), поддается расчету, результаты которого должны учитываться при выборе данного варианта кадровой политики.

6.1. ОЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК, СВЯЗАННЫХ С ЗАМЕНОЙ РАБОТНИКОВ
наверх
Учет издержек, связанных с наймом и увольнением работников, преследует различные задачи. Необходимо знать, во что обойдутся предприятию предпринимаемые им шаги по удовлетворению потребности в рабочей силе и стоит ли идти данным путем, какова эффективность вложения средств в "человеческий капитал".
Для расчетов часто используется модульный принцип: выделяются в определенной мере стандартные виды затрат и возможного ущерба (потерь), являющиеся своего рода модулями. Так, предприятие несет затраты, связанные с процедурой приема и увольнения работника, с различной по длительности подготовкой кадров и т.п., а к ущербу следует отнести потери в выпуске продукции из-за простоя вакантного рабочего места в ожидании найма работника, потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, а также в период адаптации и т.д. При комплектовании кадров, а также при выборе своей кадровой политики предприятие будет исходить из конкретной ситуации и свойственной ей количественной характеристики: общего набора издержек (затрат), видов издержек, упущенной выгоды. Лучший вариант решения связан, естественно, с минимизацией издержек.
Конечно, реализации такого подхода должно предшествовать проведение исследований экономико-социологического характера с целью выявления фактических затрат средств и сроков длительности процессов, связанных с обновлением кадров, разработки соответствующих нормативов применительно к различным категориям и профессиональным группам работников (например, сроки обучения, сроки адаптации, затраты на увольнение, прием работника и т.п.). Естественно, это не значит, что в каждом конкретном случае, связанном с увольнением или набором рабочих, нужно будет проводить социологические исследования. Может оказаться достаточным проведение одного исследования для выявления самих размеров затрат и ущерба, соотношения их составляющих, чтобы определиться с выбором кадровой политики.
Например, замена работников новыми может проходить по разным причинам:
- в связи с текучестью (т.е. с неорганизованным движением кадров по инициативе работника);
- в связи с сокращением кадров при снижении объема производства и возможным набором новых рабочих при изменении ситуации с производством продукции в лучшую сторону.
Приведем основные составляющие ущерба от замены кадров в связи с текучестью:
недополучение продукции из-за снижения производительности труда у рабочих, подавших заявление об увольнении (или у сокращаемых - с момента объявления рабочему о его сокращении);
недополучение продукции с рабочих мест, простаивающих из-за увольнения работника;
недополучение продукции во время срока обучения лиц, сменивших профессию при трудоустройстве;
недополучение продукции в период адаптации на рабочем месте;
затраты на производство работ по найму и увольнению рабочих (содержание штата работников отдела кадров, рекламирование потребности в рабочей силе);
затраты на обучение рабочих, принятых на место уволенных по причине текучести.
Возможны и другие виды ущерба (или упущенной выгоды). (Пример расчета ущерба от текучести кадров см. в практикуме по Управлению персоналом.)
Учет ущерба от недокомплекта рабочих кадров имеет свои особенности.
Прежде всего отметим, что если никаких мер по снижению, этого ущерба не принимается, его величина (количество недополученной продукции) может быть рассчитана как произведение количества рабочих мест, среднесуточного объема продукции с одного рабочего места и среднего перерыва (в рабочих днях) с момента увольнения до прихода нового рабочего.
Если этот ущерб слишком велик для производства и предприняты меры по его уменьшению на период пребывания рабочего места в качестве вакантного за счет, например, введения сверхурочных работ, величина его скорректируется: уменьшается на величину стоимости дополнительного выпуска продукции за счет принятых мер и увеличивается на величину дополнительных затрат на осуществление этих мер (оплаты сверхурочных работ и т.п.) [1].
Смена персонала в связи с сокращением штатов вносит свои коррективы в набор составляющих ущерба и затрат на рабочую силу. Так, недополучение продукции из-за снижения производительности следует ожидать в течение двух месяцев, так как именно за такой срок рабочий должен быть предупрежден об увольнении. Вместе с тем отпадает необходимость в расчете недополучения продукции из-за отсутствия рабочего на рабочем месте, так как само рабочее место ликвидируется. Как указывается в литературе [2], именно на этот показатель приходится наибольшая доля ущерба. Однако не исключено, что через некоторое время при благоприятной ситуации со спросом на продукцию вновь возникнет необходимость в функционировании данного рабочего места (производства) и потребуется укомплектование штатов. С этого момента возможен ущерб от недополучения продукции из-за неукомплектования штатов. В отношении остальных составляющих ущерба при сокращении штата (затраты предприятия, связанные с набором и обучением и др.) отличий нет. Вместе с тем появляются дополнительные расходы предприятия, чего нет в случае увольнения в связи с текучестью кадров, - выплаты работнику в порядке социальной защиты в связи с сокращением штатов. (Пример расчета ущерба от сокращения штатов см. в практикуме по управлению персоналом.)
Модульный подход к характеристике ущерба или издержек, связанных с реализацией кадровой политики, достаточно универсален. Так, он может быть применен и для оценки эффективности создания и развития на предприятии элементов собственной социально-бытовой инфраструктуры как предпосылки сокращения текучести, привлечения и закрепления более квалифицированных кадров. Затраты на создание и развитие социально-бытовой инфраструктуры сопоставляются с возможным сокращением ущерба от текучести, а также повышением эффективности производства от использования более квалифицированной рабочей силы.

6.2. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
наверх
Высвобождение рабочей силы с предприятий имеет во многом объективный характер и связано с ориентацией на интенсивный путь развития производства: внедрением технических и технологических новаций, организационными изменениями в сфере труда, экономией живого труда; а также с реорганизацией или ликвидацией нерентабельных, убыточных производств и т.п.
Снижение трудозатрат при выпуске продукции достигается через абсолютное и относительное сокращение численности: при абсолютном сокращении работники увольняются, при относительном - уменьшается потребность в них.
Каждый из видов высвобождения по-разному влияет на трудовые, а через них и на экономические показатели работы предприятия. С позиции повышения производительности труда, реального снижения себестоимости продукции за счет экономии фонда заработной платы наиболее эффективно абсолютное сокращение работников. Следует иметь в виду, что есть два варианта фактического высвобождения работников: когда работника увольняют по сокращению штатов с предприятия и когда работник высвобождается из одних подразделений (цехов, участков, отделов) и переводится на вакантные рабочие места в Другие подразделения либо во вновь открываемое производство. Например, на предприятии работает 550 чел. Благодаря внедрению новой техники удалось повысить производительность труда и высвободить 50 чел. Это значит, что прежний объем продукции станут производить 500 чел. Рассмотрим другую ситуацию. В цехе № 1 из 150 чел. было высвобождено 15, которые затем были переведены в другие цехи, где открывалось новое производство либо имелись вакантные рабочие места в связи с увольнением Рабочих по разным причинам. Общая численность рабочих на предприятии не изменилась, но в цехе № 1 прежний объем продукции стали производить не 150, а 135 чел.
Реальное высвобождение рабочих как с предприятия, так и из структурного подразделения, находящегося на хозрасчете (подряде), благоприятно влияет на экономические показатели: снижаются издержки, связанные с выпуском продукции, растет производительность труда и т.д.
Хотя перераспределение высвобождаемой рабочей силы внутри предприятия не меняет общую численность, для предприятия это более выгодный вариант, так как не надо заботиться о трудоустройстве высвобождаемых работников, а период адаптации своего работника на новом рабочем месте меньше, чем при наборе рабочей силы со стороны.
При высвобождении рабочей силы с предприятия приходится руководствоваться рядом обстоятельств, во многом имеющих противоречивый характер:
1) экономические условия требуют содержания на предприятии действительно необходимой численности и высвобождение излишней;
2) в соответствии с действующим трудовым законодательством повышается ответственность предприятий за социальную защиту высвобождаемых кадров (выплату соответствующей компенсации), что не может не сдерживать их реальное увольнение;
3) возможные трудности с трудоустройством высвобождаемых работников заставляют государство и местные органы управления всячески сдерживать массовое высвобождение с предприятий. Поэтому территориальная программа занятости ставит задачу сокращения высвобождения рабочей силы, оказывая предприятиям финансовую помощь в создании новых рабочих мест, компенсируя расходы на переобучение работников, подлежащих сокращению.
Приведение в соответствие потребной и фактической численности рабочей сипы путем высвобождения требует большой подготовительной работы.
Прежде всего необходимо проанализировать причины изменения потребности, насколько они носят долговременный характер. Одно дело, когда высвобождение работников есть следствие внедрения технических и организационных мероприятий, ориентированных на трудосберегающую политику, и другое - если потребность в рабочей силе снижается из-за трудности со сбытом продукции, в связи со спадом производства, продолжительность которого может быть различной по времени.
Поэтому анализ "обратимости" снижения потребности в рабочей силе и целесообразности сокращения ее численности необходимо проводить в разрезе причин высвобождения:
* закрытие производства; * совершенствование организации труда, решение первичного трудового коллектива (бригады) работать с меньшей численностью;
* внедрение новой техники и технологии;
* уменьшение сменности работы производственных подразделений предприятия;
* сокращение объемов производства.
Кроме того, масштабы возможного высвобождения работников зависят от того, как высвобождение будет увязано с текучестью кадров на предприятии. Дело в том, что на предприятии параллельно протекают два процесса. С одной стороны, внедрение новой техники, различного рода мероприятий по повышению производительности труда способствует появлению излишней рабочей силы, которая подлежит высвобождению (сокращению). С другой стороны, имеет место текучесть рабочей силы (нормальным явлением считается текучесть в 10% от среднесписочной численности, а фактическая может быть значительно больше), что приводит к появлению вакантных рабочих мест и необходимости поиска работников взамен уволившихся.
Возникает вопрос, насколько возможно совмещение этих двух процессов, чтобы подлежащая высвобождению рабочая сила не увольнялась, а компенсировала потери в рабочей силе в связи с текучестью. Представляется, что здесь целесообразно Руководствоваться следующими принципами. Текучесть кадров относительно равномерна на протяжении года. Следовательно, Равномерно появляются и вакантные рабочие места.
Внедрение мероприятий технического и организационного характера может быть как единовременным, приуроченным к определенному времени, так и равномерным на протяжении года. При равномерном высвобождении рабочей силы есть основания надеяться на то, что она может быть использована для компенсации текучести кадров и никакого увольнения по сокращению штатов не произойдет. При единовременном высвобождении, напротив, работники, вполне вероятно, будут уволены, так как экономически неоправданно сохранять их слишком долго в ожидании появления вакантных рабочих мест в случае увольнения рабочих по собственному желанию.
При анализе необходимо учитывать не только квалификацию намечаемой к высвобождению рабочей силы, но и характер профессиональной подготовки, в частности, выделяя две группы рабочих:
1) с узкоспециализированной подготовкой;
2) с универсальной, или длительной теоретической, подготовкой в системе профтехобразования.
Возможность дальнейшего трудоустройства рабочих этих групп, также как и направления переподготовки, весьма различны, т.е. задача высвобождения должна решаться в увязке с задачей продвижения.
Направленность перераспределения высвобождаемых работников в процессе балансировки спроса и предложения на внутризаводском рынке труда выбирается с учетом:
- требований рабочих мест к уровню профессиональной квалификации работника и другим его качествам;
- характеристик, в совокупности отражающих трудовую деятельность работника до высвобождения;
- приемлемых для работника (исходя из выявленных интересов) изменений этих характеристик на новом рабочем месте.
Уточнить ситуацию поможет проведение социологических опросов высвобождаемых работников в отношении их интересов, желания пройти переподготовку и продолжить работу на других участках производства. При этом следует рассматривать альтернативные варианты трудоустройства, а также типовые варианты продвижения работников в рамках планирования трудовой карьеры. Решение таких задач на предприятии возможно лишь при условии функционирования подсистемы АСУ "Кадры", оперативного внесения всех изменений в отношении как спроса, так и предложения рабочей силы, выявленных в результате социологических исследований.
Как видим, оценка предстоящего высвобождения рабочей силы на предприятии и реальной величины их увольнения основана на взаимоувязке колебания численности в связи с изменением рбъема производства, текучестью кадров и появлением вакантных рабочих мест, результатов социологических опросов относительно желания работников участвовать в профессиональной мобильности, а также организации на предприятии профессионально-квалификационного продвижения работников. Результаты такого рода расчетов находят отражение в соответствующих разделах баланса квалифицированной рабочей силы (см. п. 4.5). По доле трудоустроенных работников на самом предприятии в общей их численности, намеченных к высвобождению, можно судить о результативности принятых мер по сохранению коллектива. Общую характеристику фактического высвобождения работников можно получить из ежемесячной статистической отчетности (форма № 1-ТВ), введенной с 1991 г.
В соответствии с действующими инструктивными материалами предприятие должно представить в территориальный центр занятости населения сведения о высвобождении работников за три месяца до высвобождения. За два месяца до высвобождения сведения должны быть конкретизированы по работникам с указанием профессии, уровня образования, квалификации, пола, возраста, условий труда, уровня оплаты и др.
Высвобождение - серьезная психологическая проблема, поскольку означает потерю "обжитого" рабочего места, утрату прежних социальных связей, сложившихся между работником и коллективом предприятия. Поэтому проводить сокращение работников необходимо так, чтобы негативные последствия (прежде всего социально-психологического характера) были минимальными. Подбор кандидатов на увольнение проводится с учетом трудового законодательства, оценки результатов Деятельности, а также других моментов, в том числе и гуманного характера.
Большое значение имеют информированность коллектива о предстоящем высвобождении, о наличии вакантных рабочих мест и перспективах трудоустройства, создание на предприятии внутризаводской биржи труда, призванной облегчить процесс трудоустройства на своем же предприятии.

Глава 5
Глава 7
 

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Управление персоналом предприятия" / Е.В. Маслов