Глава 13
АРМИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ
а помочь некому

Косвенный ущерб
Консультанты могут навредить компании, даже когда они действительно выполняют свою работу. В "Опасном соседстве" рассказывается немало увлекательных историй, и одна из них посвящена универмагам Sears. Авторы называют Артура Марти-неса просвещенным директором, который не верит в абстрактные стратегические разработки. (Он против подхода типа "Помогите мне решить, что делать с компанией".)
По завершении первого раунда сокращения затрат А. Марти-нес подсчитал, сколько денег тратится на поставщиков продукции, изготавливаемой специально для Sears. Очевидно, сумма получилась немалая. Как ее снизить, как приблизить стоимость поставок к аналогичному показателю у Wal-Mart? А. Мартинес нанял консалтинговую компанию Л. Т. Kearney, чтобы та внедрила "лучшие методы производства" в организациях-поставщиках. За этими словами скрываются попытки заставить поставщиков снизить издержки. Консультанты должны были изучить заводы поставщиков сверху донизу и составить план улучшений для сокращения издержек.
Идея хорошая, но иногда она имеет печальные последствия.
САГА ОБ АККУМУЛЯТОРАХ "DIEHARD"
Консультанты А. Т. Kearney прибыли в Johnson Controh Inc. - компанию, которая на протяжении 25 лет выпускает аккумуляторы "DieHard", - и оценили, что внедрение лучших методов производства снизит стоимость аккумуляторов для Sears на 20%.
Выбор директора очевиден.
Johnson Controls было предложено заняться снижением издержек, та отказалась, и производство аккумуляторов было поручено другим фирмам. И тут стало уже не до смеха. Рынок заметил снижение качества продукции "DieHard" - "посадить" новый аккумулятор стало значительно легче. (А что вы хотите: снижая затраты на 20%, приходится чем-то жертвовать.)
В другой ситуации небольшое снижение качества не представляло бы особой проблемы. Но не в случае с Sears. "DieHard" - марка дорогих аккумуляторов с отличной репутацией. Защищать такую репутацию нужно любой ценой, потому что именно благодаря "DieHard", а также "Kenmore", "Craftsman" и "Weatherbeater" магазины Sears и отличаются от Wal-Mart, Home Depot и иже с ними. Sears - единственное место, где можно приобрести эти уважаемые товары. Ослабить их - значит поставить под удар Sears.
Да, люди А. Т. Kearney сделали свое дело и снизили издержки, но при этом они нанесли марке некоторый косвенный ущерб. Но вернемся к рассказу о консультантах и сделаем еще один важный вывод.
УРОК КОНСУЛЬТАНТЫ РЕДКО ИДУТ НА ОТКРОВЕННОСТЬ С КЛИЕНТОМ
Даже если у консультантов возникают сомнения в правильности стратегии, они предпочитают не сообщать клиенту о его ошибке, ведь в таком случае они рискуют потерять его. И уж тем более они вряд ли будут честны с клиентом, если намереваются, выражаясь их же языком, создать долгосрочные отношения. На кону миллионы долларов, поэтому консультанты держат рты на замке. И это называется "объективностью".
Посмотрим, как толкуется понятие объективности в словаре: "без предрассудков и предубеждений; беспристрастный; не имеющий отношения к определенному лицу". Ценность консультантов как посторонних для компании людей состоит в том, что они беспристрастны, у них нет амбиций внутри фирмы, равно как нет внутренних связей с принимающими решения лицами. Они не могут исходить из принципа "увеличить свой бонус", потому что это приведет к конфликту интересов. Зато у консультантов есть предубеждения собственной организации, что не позволяет им быть до конца честными и объективными и оказывать клиенту настоящую помощь. (Аналогичный принцип действует в рекламных агентствах, которые тоже не отличаются откровенностью.)
Хорошие консультанты излагают на бумаге решения такими, какими они их видят. Их не волнует, как отреагирует заказчик. Консультантам следует избегать компромиссов, благодаря которым их рекомендации могут быть приняты. Вряд ли в организации найдется менеджер, который не может пойти на компромисс без посторонней помощи. В чем действительно необходимо помочь руководителям, так это в осознании "правильного" пути. Тогда-то они смогут сами выработать подходящий компромисс.
Но предположим, вам посчастливилось и вы встретили действительно объективного и предельно честного консультанта. Пойдете ли вы ему навстречу? Сделаете ли вы все, чтобы получить правильный совет? Следующий урок говорит о том, что и в данном случае вероятность успеха невелика.
УРОК КОНСУЛЬТАНТЫ НЕКОМПЕТЕНТНЫ В ПРОБЛЕМАХ СОЗНАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Проблема в знаниях. Маркетинговые битвы происходят в сознании покупателей. Именно здесь вы можете победить. Или проиграть. Все зависит от того, как вы позиционируете в сознании потребителей свою компанию или торговую марку. Успех или неудача ваших усилий в бизнесе будут зависеть от того, хорошо ли вы понимаете шесть принципов работы человеческого сознания и психологии, стоящей за решениями людей (подробнее об этом - в книге "Новое позиционирование", СПб.: Питер, 2000).
1. Сознание не справляется.
2. Возможности человеческого разума ограничены.
3. Сознание ненавидит путаницу.
4. Разум полон сомнений.
5. Сознание не изменяется.
6. Возможна "расфокусировка" сознания.
Ваш замечательный консультант - вне всяких сомнений имеющий степень МВА, знает об этом очень мало или вообще ничего. Его учили понимать и проникать в сознание не потребителей, а членов советов директоров. (Все равно что отправиться на войну, не умея стрелять.)
В работах М. Портера встречается слово "позиционирование", но гуру не является специалистом в технике дифференцирования торговой марки в сознании потребителя. Равно как он не заинтересован и в изучении ее принципов и инструментов. (Однажды мне довелось выступать на конференции по менеджменту с участием М. Портера. Он даже не зашел в зал, чтобы послушать выступления участников.) Мою область деятельности М. Портер считает "маркетингом", а свою - стратегией. Кто-нибудь, объясните мне, в чем состоят различия между ними? По мне маркетинг есть воплощение стратегии в жизнь в сознании покупателей.
Если бы М. Портер или его сотрудники разбирались в проблемах сознания, они донесли бы до своего клиента, корпорации AT&T, что публика воспринимает ее как телефонную, а не компьютерную компанию. А поскольку сознание не изменяется, шансов на успех в компьютерном бизнесе у AT&T нет, чтобы она ни предпринимала. Такой совет сэкономил бы клиенту много (миллиарды долларов) денег и сил.
Проблемы, о которых я рассказывал в предыдущих главах, по большей части вызваны одним и тем же: неспособностью компаний и их консультантов понять, что причина их бед кроется в потребительском восприятии.
* General Motors не осознала, что схожий дизайн автомобилей и их примерно одинаковая цена сбивают покупателя с толку.
* Xerox пыталась убедить потребителей в том, что она способна производить компьютеры. Аппаратам Xerox, не способным делать копии, нет места ни в сознании, ни на рабочих столах.
* Digital Equipment не пожелала приложить усилия для того, чтобы убедить рынок в том, что ее 64-разрядные компьютеры являются рабочими станциями следующего поколения.
* Levi Strauss не воспользовалась своей позицией первооткрывателя категории и не репозиционировала конкурентов как производителей копий в сознании покупателей.
* Crest не развила восприятие марки у публики с "профилактики кариеса" до "первенства в области защиты зубов".
* Burger King не оставила роль "детского сада" McDonald's и не сделала свой "поджаренный на огне" гамбургер продуктом для повзрослевших детей.
* Firestone так и не сумела справиться с огромным количеством негативных отзывов и воспринимается как марка небезопасных покрышек.
* Miller не может понять, что ее марке отведена лишь одна позиция в сознании, а не девять.
Если бы консультанты понимали, что стратегия есть битва за сознание существующих и потенциальных покупателей, они бы с легкостью идентифицировали проблемы клиентов, а вышеперечисленные компании были бы живы и здоровы.
Есть один чудесный анекдот про консультанта.