Глава 13
АРМИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ
а помочь некому

Исследование некоторых "Робин Гудов"
Компания Bain & Co. из своего роскошного офиса на бостонской Коли-плас ведет наблюдение за 1300 консалтинговыми фирмами всего мира. Она настолько закрыта, что ее сотрудники не имеют права даже на визитные карточки. Говорят, что во время переговоров с клиентами в самолетах вместо реальных имен и названий они используют специальный код.
В последнее время Bain & Co. изучала действенность многих из перечисленных нами выше "инструментов". В "Wall Street Journal" (от 21 мая 2001 г.) была опубликована статья, в которой она советует руководителям компаний "не подставляться под'удары увлечений из категории средств менеджмента". Вероятнее всего, имелась в виду необходимость отделять "зерна" (услуги самой Bain) от "плевел" (остальных консультантов). Bain понимает, что объективных данных о пользе или вреде активного использования инструментов менеджмента не существует, равно как не существует данных о полезности конкретных средств. Поэтому она утверждает, что в отсутствие информации необоснованная реклама "превращает выбор инструмента в опасную рулетку" (абсолютно верно).
Учитывая, что очень немногие признаются в напрасной трате сотен тысяч долларов на подобные проекты, я был поражен, когда увидел статистику: 81% из 5600 опрошенных руководителей согласились, что им было обещано больше, чем они получили. (Менее "политкорректное" заявление - "Мы выкинули на ветер кучу денег".)
Одна из проблем предлагаемых инструментов менеджмента состоит в том, что они ориентированы на процессы. Используя аналогию с автомашиной, они способствуют ровной работе корпоративного "двигателя", но ничего не говорят о том, как разрабатывать или продвигать "автомобиль", от чего в конечном итоге и зависит успех. Другая проблема состоит в том, что конкуренты компании могут использовать аналогичные инструменты. По мнению М. Портера, на современном конкурентном рынке этих ориентированных на процессы инструментов недостаточно. Он даже говорит о необходимости уникальной позиции, правда, ничего не сообщает о том, что необходимо сделать для ее обретения.
Одновременно его консалтинговая организация высасывает из А Т& Т миллионы долларов, а сама Ma Bell ухает $10 млрд в ужасную стратегию покупки NCR и преследования IBM в компьютерном бизнесе. Где же были Портер "со товарищи", когда их подопечным требовалась срочная помощь? Им следовало бы находиться в офисе у главы AT&T и с пеной у рта доказывать ошибочность стратегии клиента.
Хороший консультант должен искать правильный выход из ситуации с учетом возможностей компании. А не выдумывать новые названия и причудливые процедуры. Из этого следует новый важный урок.
УРОК НАСТОЯЩИЕ ЛИДЕРЫ ПРЕКРАСНО ЗНАЮТ, КУДА ОНИ ИДУТ
Основное внимание в исследовании Bain уделялось трем инструментам: стратегическому планированию, миссии и видению, а также методу контрольных сравнений (бенчмаркингу).
Мы уже упоминали о недостатках контрольных сравнений. Компания должна отличаться от конкурентов, а не походить на них.
За стратегией, миссией и видением стоит одна и та же простая посылка: менеджмент и сотрудники должны четко осознавать направление движения компании. Никто не пойдет за тобой, если ты сам не знаешь, в каком направлении движешься. Крупные компании настолько отягощены правилами, традициями и амбициями, что высшему руководству проще вообще никого никуда не вести.
Как пишет Питер Друкер в своей книге "Эффективный руководитель" ("The Effective Executive", Harper Business, 1993): "Основой эффективного лидерства служит обдумывание миссии организации, ее четкое определение и наглядное подтверждение. Лидер устанавливает цели и приоритеты, определяет и поддерживает стандарты".
Он не написал: "Прежде всего пригласите консультантов и с их помощью выработайте видение и миссию".
Кроме того, лучшие лидеры знают, что сегодня задания компании направления движения недостаточно. Ребята из McKinsey не снуют у них в коридорах и не подрывают боевой дух работников. Их самих можно встретить в коридорах, разговаривающими с сотрудниками. Это рассказчики, носители важнейших функций, "душа компании". Свое чувство направления или видение они подкрепляют словами и делами.
Среди руководителей американских авиакомпаний нет лидера более великого, чем Герб Келлегер, председатель Совета директоров Southwest Airlines. Он стал королем дешевых авиаперевозок на короткие расстояния. Год за годом его организация занимает первые места во всех рейтингах "самых лучших" и "самых прибыльных" компаний.
Любой, кто знаком с Гербом, знает, что характер Southwest - характер ее руководителя. Он настоящий заводила; благодаря ему боевой дух работников столь же высок, как и потолок полета авиалайнеров компании. Он на самом деле "идет вслед за ними". Он знает своих людей и свой бизнес. На одной из встреч с Гербом мы убеждали его приобрести выставленную на торги компанию, занимавшуюся чартерными авиаперевозками на Восточном побережье США. Ее приобретение сразу сделало бы Southwest одним из крупнейших игроков в регионе.
Герб минуту подумал и сказал: "Мне, безусловно, хотелось бы получить их выходы в аэропортах Нью-Йорка, Вашингтона и Бостона. Но мне не нужны их самолеты и, самое главное, их люди".
Он был, безусловно, прав. Вдохновить служащих той компании на нормальную работу было невозможно. И Герб понимал это без помощи консультантов.