Библиотека Воеводина _ "Большие бренды - Большие проблемы" / Джек Траут ... Глава 2 ... бренд, торговая марка, логотип, ошибки, позиционирование, брендинг, General Motors, Xerox, Digital Equipment Corporation, AT&T, Levi Strauss, Crest, Crest, Firestone, Miller Brewing, Marks & Spencer, Citibank, SEARS, Lifetime television, Discovery channel, Nike, John Hancock, Apple, The Gilette Company, Wolverine, Disney, Mercedes-Benz, Pepsi, Reebok, Virgin, McDonald's, CBS, abc, NBC, WALMART, Nascar Racing, IBM, Microsoft, Monsanto, P&G, Procter&Gamble, Firestone, De Beers, MerrilLynch, Coca-cola, Calvin Klein, Intel, Dell, Sperry, Chrysler Библиотека Воеводина: бренд, торговая марка, логотип, ошибки, позиционирование, брендинг. В этой книге использованы следующие бренды: General Motors, Xerox, Digital Equipment Corporation, AT&T, Levi Strauss, Crest, Crest, Firestone, Miller Brewing, Marks & Spencer, Citibank, SEARS, Lifetime television, Discovery channel, Nike, John Hancock, Apple, The Gilette Company, Wolverine, Disney, Mercedes-Benz, Pepsi, Reebok, Virgin, McDonald's, CBS, abc, NBC, WALMART, Nascar Racing, IBM, Microsoft, Monsanto, P&G, Procter&Gamble, Firestone, De Beers, MerrilLynch, Coca-cola, Calvin Klein, Intel, Dell, Sperry, Chrysler. P.S. Все бренды и торговые марки принадлежат их владельцам

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Большие бренды - Большие проблемы" / Джек Траут




Тексты принадлежат их владельцам и размещены на сайте для ознакомления

Глава 2
КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS

забыла, как добилась успеха

На сцену выходит Альфред Слоан
В том же 1918 г. в GM появляется новый вице-президент по операциям, Альфред Слоан, поддерживавший знакомство с Пьером Дюпоном, которому принадлежала и немалая доля акций GM. То, что досталось ему в наследство, сам А. Слоан называл "иррациональной товарной линией": у многих марок автомобилей не было даже приблизительной политики развития. Единственная цель подразделений состояла в максимизации продаж своих моделей, нередко в ущерб другим маркам корпорации, что прекрасно видно из диапазонов цен 1921 г.:

«Chevrolet»

$795-$2075

«Oakland»

$1395-$2065

«Oldsmobile»

$1445-$3300

«Scripps Booth»

$1545-$2295

«Sheridan»

$1685

«Buick»

$1795-$3295

«Cadillac»

$3790-$5690

Ситуация усугублялась еще и тем, что все автомобили, кроме марок "Buick" и "Cadillac", были убыточными.
Перво-наперво А. Слоан решил, что число членов марочного семейства корпорации слишком велико и они дублируют друг друга. GM нуждалась в товарной политике (выражаясь современным языком, в "мультимарочной стратегии"). А. Слоан принял решение отказаться от двух марок, а оставшиеся разделил на ценовые классы:

«Chevrolet»

$450-$600

«Pontiac»

$600-$900

«Buick»

$900-$ 1700

«Oldsmobile»

$1700-$2500

«Cadillac»

$2500-$3500

Политика компании предполагала массовое производство разнообразных автомобилей всех уровней цен и качества. Идея состояла в том, чтобы привлечь в "семью GM" широкий круг покупателей, которые могли бы постепенно менять автомобили на более дорогие и качественные. То был один из первых примеров сегментирования рынка.
ВЕЛИКОЛЕПНАЯ ПЯТЕРКА
Под руководством А. Слоана, постоянно подчеркивавшего важность маркетинга и имиджа торговой марки, GM довела свои бренды до "блеска". Он построил подразделения компании в соответствии с обслуживаемыми рынками и предоставил руководителям каждого из них свободу действий на вверенной "территории".
У корпорации остались пять отличных друг от друга сильных торговых марок: "Chevrolet", "Pontiac", "Buick", "Oldsmobile" и "Cadillac". Успех марок во многом обусловил тот факт, что доля американского рынка General Motors расширилась до 57%. К середине 1950-х гг. сложилась такая ситуация, что дальнейшая экспансия неминуемо привлекла бы внимание властей и, возможно, инициировала бы призывы к разделу корпорации. Данное препятствие и послужило причиной обусловившего постепенный регресс компании изменения стратегии.
В ПОГОНЕ ЗА ПРИБЫЛЬЮ
Если раньше General Motors стремилась выпускать больше автомобилей и повышать их качество, то теперь, когда она заняла доминирующие позиции, на первый план вышла максимизация доходов при относительно стабильном объеме продаж. В 1958 г. председателем совета директоров и исполнительным директором GM стал Фредерик Доннер, финансист. Одно дело производить автомобили, и совсем другое - зарабатывать на этом деньги. Самостоятельные ранее подразделения были лишены автономии.
Как-то я встретился с Ф. Доннером за ленчем и поинтересовался его точкой зрения на автомобили. В ответ я услышал монолог о том, как организована GM и как трудно работать с большим советом директоров. Определенно, по образу мыслей он был далек от Альфреда Слоана. После ухода последнего с должности в компании возобладала погоня за наживой. Изменения в системе отчетности, необходимость обращаться за разрешениями к вышестоящему начальству - постепенно финансовый отдел стал доминирующим департаментом корпорации.
Лучше всего новое направление характеризует концепция инжиниринга по признаку (унифицированного) (badge engineering). Изобретение финансистов было призвано увеличить прибыль "посредством единообразия". Да и сейчас раздаются голоса: "Эй, ведь все это автомобили. Почему бы ни унифицировать их детали?" Медленно, но верно марки утратили свою индивидуальность, автомобили стали похожими друг на друга как снаружи, так и внутри. Дело дошло до того, что увеличение числа "близнецов" под марками GM стало темой одного из номеров журнал "Fortune". Статья вышла 22 августа 1983 г. под пророческим заголовком: "Не испортит ли General Motors успех?" В ней была фотография стоящих бок о бок моделей "Chevrolet", "Oldsmobile", "Buick" и "Pontiac". Отличия между ними были едва заметными. Единообразие принесло кое-какую прибыль, но стерло все те отличия между марками, которые так старательно создавал А. Слоан. От мультимарочной стратегии General Motors переключилась на стратегию схожих брендов.

<< Глава 2. Введение
Глава 2. На сцену выходит Роджер Смит >>

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Большие бренды - Большие проблемы" / Джек Траут