Библиотека Воеводина _ "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б.

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б._ Оглавление




Тексты принадлежат их владельцам и размещены на сайте для ознакомления

Приказ Минэкономики РФ «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)» от 1.10.97 г.

(Извлечения)

 

II. Методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой политики предприятия

 

Основные положения

 

1. Настоящие Рекомендации предназначены для руководителей, спе­циалистов и практических работников структурных подразделений пред­приятий.

Назначение настоящих Рекомендаций — помочь руководителю предприятия сориентироваться в условиях изменения форм и методов организации хозяйственной деятельности; повысить профессиональ­ный уровень работников структурных подразделений предприятия, связанных с вопросами снабженческо-сбытовой деятельности; усовер­шенствовать и усилить эффективность выполнения всего круга функ­ций по снабжению и сбыту путем перехода предприятия к общепри­нятым в мировой практике принципам экономических отношений в условиях рыночной экономики. Это означает, что для повышения эф­фективности производства и сбыта продукции необходимым услови­ем является изучение и профессиональное использование новых для отечественной экономики методов организации предпринимательс­кой деятельности предприятия, ориентированных на выявление нужд и потребностей потребителей продукции предприятия, обеспечение этих потребностей наиболее эффективными и продуктивными, чем у конкурентов, способами.

Рекомендации предусматривают ориентацию предприятия на выяв­ление и укрепление его положения на рынке, на последовательное вы­полнение функций управления процессом предпринимательской деятель­ности и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления.

2. Настоящие Рекомендации по снабженческо-сбытовой политике предприятия не могут отразить всю сложность и многообразие форм и методов современного маркетинга, а также не имеют цели подменить существующие пособия и руководства по стратегии и организации мар­кетинга коммерческих предприятий.

3. Вместе с тем основными рекомендациями, применимыми ко всем отечественным предприятиям, являются:

четкое определение руководством цели деятельности своего пред­приятия, того места, которое оно должно занимать на рынке;

создание у всех работников предприятия четкого представления о смысле маркетинга и по возможности максимально широкое вовлече­ние работников и специалистов, осуществляющих функции управления предприятием и его структурными подразделениями, в снабженческо-сбытовую деятельность;

постоянное обучение и переобучение работников всех функциональ­ных подразделений, занятых оперативным маркетингом, современным методам работы с клиентами.

Снабженческо-сбытовая политика

4. Снабженческо-сбытовая политика предприятия определяется как неотъемлемая часть органически единого комплекса деятельности, на­правленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя про­дукции предприятия. Подчиненное таким целям производство, его снаб­жение материально-техническими ресурсами и сбыт продукции явля­ются составными частями единой маркетинговой политики предприя­тия.

Снабженческо-сбытовая политика предприятия заключается в ее интеграции в совокупность экономических отношений переходного пе­риода рыночной экономики, в осуществлении взаимосвязанных функ­ций управления предприятием.

5. Проведение снабженческо-сбытовой политики опирается прежде всего на определение ее целей на данном предприятии, адекватных пока­зателей эффективности и выбранной стратегии деятельности предприя­тия. Для достижения этих целей вырабатываются и применяются специ­фические средства прогнозирования, планирования, координации, регу­лирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту.

Предприятие обеспечивает проведение снабженческо-сбытовой по­литики во взаимосвязи с совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работы по подготовке и заключе­нию договоров (контрактов), информационных связей и технического оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции уп­равления предприятием, рационализацией своей организационной струк­туры.

При осуществлении своей снабженческо-сбытовой политики пред­приятию целесообразно взаимодействовать с соответствующими подраз­делениями органов исполнительной власти субъектов Российской Феде­рации, использовать услуги консалтинговых структур, маркетинговых фирм и научных организаций.

6. Одной из задач управления деятельностью предприятия является осуществление мероприятий по повышению культуры управления мар­кетингом, обучению работников предприятия методам анализа и про­гноза рыночной конъюнктуры, по совершенствованию и освоению эф­фективного использования инфраструктуры товарных рынков, а также по привлечению для этих целей современных организационно-техничес­ких средств.

7. Приобретение (снабжение) является вопросом выбора (по цене, качеству, условиям оплаты и доставки, по другим факторам) нужного товара, предлагаемого во многих случаях достаточно широким кругом продавцов.

8. Продажа (сбыт) производимой предприятием продукции происхо­дит в условиях жесткой конкуренции продавцов, и для достижения ус­пеха от предприятия требуется преодоление многих проблем, связанных со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора секто­ров и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, выбора регионов продаж, а также эффективности организации и технологии производства.

9. Эффективная снабженческо-сбытовая политика проводится на ос­нове маркетинга.

Цель маркетинга — изучение потребностей рынка в целях макси­мального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение ус­ловий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произве­денной им продукции.

10. В соответствии с этой целью в состав функции маркетинга входят следующие основные задачи:

анализ состояния и прогнозирование развития рынка,

организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необхо­димых для производства продукции,

организация продажи продукции предприятия;

развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потреб­ностей в иных типах услуг со стороны предприятия;

организация эффективной обратной связи от потребителей к произ­водству, включая рассмотрение претензий потребителей.

11. В современных условиях функция маркетинга становится осно­вой деятельности предприятия. В связи с этим рекомендуется не огра­ничивать функцию маркетинга исключительно специализированными подразделениями внутри предприятий. Задача руководства предприя­тия — создать у каждого работника ясное представление о потребителе, его запросах; вовлечь максимальное количество работников в непос­редственные контакты с потребителем, создать условия, заставляющие каждого работника заботиться о расширении сбыта продукции своего предприятия.

Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует.

Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение сле­дующих форм маркетинга, стратегический, оперативный и тотальный маркетинг.

12 Стратегический маркетинг включает:

анализ положения предприятия на рынке,

выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов,

составление прогнозов развития рынка,

анализ существующих сбытовых сетей,

анализ существующей системы снабжения,

формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и конструктор­ских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке,

составление бизнес-плана деятельности предприятия.

Организационно для данной деятельности целесообразно создать от­дельное постоянно действующее структурное подразделение, подчиня­ющееся непосредственно руководителю предприятия или его заместите­лю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать высококва­лифицированных специалистов всех основных функциональных подраз­делении предприятия.

13. Функциями оперативного маркетинга являются:

заключение договоров на поставку продукции и/или контроль ди­лерской и дистрибьюторской сети,

определение структурными подразделениями планирования и про­изводства ассортимента и графика выпуска продукции,

еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанны­ми с его финансово-экономической и производственной видами дея­тельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия,

еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья, основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материа­лов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спро­са покупателей;

периодическое определение совместно с соответствующими струк­турными подразделениями, связанными с финансово-экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию,

периодическое определение совместно с соответствующими струк­турными подразделениями, связанными с его финансово-экономичес­кой деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособно­сти основных клиентов,

установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов,

определение структурным подразделениям, обеспечивающим произ­водственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции,

определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рек­ламной деятельности, периодический контроль эффективности расхо­дов на рекламу.

Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в еди­ном структурном подразделении предприятия, включающем в себя под­разделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т. д.

14. Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимально­го количества работников предприятий к маркетинговой деятельности.

Функциями тотального маркетинга являются:

привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продук­ции или за связи с общественностью, работников подразделений, вы­полняющих иные функции;

создание системы мер материального и морального поощрений ра­ботников предприятия за привлечение новых заказчиков,

мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего пред­приятия во внерабочее время его работниками.

15. При осуществлении маркетинговых исследований должен соблю­даться системный подход, который базируется на объективности и точ­ности.

16. Процесс маркетингового исследования включает следующие опе­рации:

определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

получение первичной информации;

проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней);

проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматривае­мого вида продукции,

формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа, использование результатов маркетингового исследования.

Основными методами сбора первичных данных являются наблюде­ние, эксперимент, имитация.

17. Анализ состояния предпринимательской деятельности предприя­тия и эффективности управления им включает:

анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики;

анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики,

анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и деби­торской задолженности,

анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушении во взаимодействии его подразделений,

анализ резервов совершенствования предпринимательской деятель­ности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделении.

Результаты анализа деятельности предприятия определяют возмож­ности привлечения новых заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер деятельности пред­приятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервис­ных услуг.

При анализе состояния предпринимательской деятельности предпри­ятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рын­ке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.

18. Анализ результатов реализации функций маркетинга целесооб­разно осуществлять в целом по предприятию и в отдельности по каждо­му из его структурных подразделений, связанных с выработкой и прове­дением снабженческо-сбытовой политики.

Анализ в зависимости от особенностей объектов (финансовые пока­затели, равномерность закупки и реализации продукции, ритмичность завоза и отгрузки, уровень механизации и автоматизации работ по хра­нению, складированию продукции, погрузочно-разгрузочных работ и т. д.) производится за год, по кварталам, месяцам, и в случае необходимости принимается решение по результатам деятельности предприятия.

19. По результатам анализа подготавливаются предложения о направ­лениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций марке­тинга предприятия.

Эти функции отражаются в бизнес-планах, которые разрабатывают­ся по основным направлениям предпринимательской деятельности Бизнес-план по каждому направлению деятельности включает в себя целе­вые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнес-планы подразделении предприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения. В бизнес-планах целесообразно сформулировать и аргумен­тировать требования структурного подразделения, осуществляющего мар­кетинг, к другим структурным подразделениям предприятия, связанным с его предпринимательской деятельностью, а также дать рекомендации по их выполнению и отразить ожидаемые показатели экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

20. При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагае­мые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в со­ответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регу­лирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой полити­ки предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возло­жить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские органи­зации.

21. В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой полити­ки предприятия является избавление его от угрозы:

полной зависимости от покупателя, полной зависимости от поставщика;

зависимости от банка.

22. Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появле­ния эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель — эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприя­тием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и в конечном итоге миними­зирует прибыль предприятия.

В связи с этим рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и при возможности кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы для по­ставщиков. При наличии у предприятия достаточных средств рекоменду­ется использовать условия «давальческого сырья» для поставщиков, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции — рассматри­вать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капита­ле поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика. При этом рекомендуется использовать сочетание минимальных бартер­ных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения

23. При создании сети по сбыту продукции предприятию рекоменду­ется придерживаться следующих правил:

при поставках продукции независимым организациям-посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продук­цию предприятий-конкурентов,

при расширении производства и освоении рынка рекомендуется из­бавляться от сотрудничества с независимыми организациями-посредни­ками и максимально переходить на прямые поставки;

в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь — создание за рубежом представительств совместно с предприятиями — производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубеж­ными производителями аналогичной продукции и использование их ди­лерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей кон­такта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;

в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходи­мую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и произво­дителями. В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила, цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации-посредника, а условия поставки — лучше.

24. Ограничительными стратегиями маркетинга в отношении конку­рентов являются кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор той либо другой стратегии зависит прежде всего от отно­сительной силы поставщиков и потребителей. Общее правило заключа­ется в следующем, чем выше относительная сила поставщиков/потреби­телей относительно предприятий отрасли, тем выше должен быть уро­вень кооперации между производителями аналогичной продукции.

25. Подобная кооперация может принимать следующие формы:

кооперация в области выпуска новых типов продукции;

кооперация в области стандартизации, выработка согласованной политики относительно поставщиков,

выработка согласованной политики относительно потребителей.

Нежелательными формами кооперации являются:

соглашения о разделе рынков продукции;

соглашения об установлении максимальных цен на продукцию.

 

Планирование снабженческо-сбытовой деятельности предприятия

 

26. План снабженческо-сбытовой деятельности предприятия — это документ, раскрывающий и обосновывающий намерения и конкретные действия предприятия по снабжению и сбыту для достижения намечен­ных целей, а также определяющий пути и методы их реализации. План — это рабочий инструмент реализации намеченных мероприятий, распи­санных по исполнителям, времени, средствам.

План снабженческо-сбытовой деятельности является важной частью бизнес-плана предприятия. В этом плане описываются цели и задачи де­ятельности предприятия, осуществляется выбор маркетинговой страте­гии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее прода­жи и послепродажного обслуживания.

План является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контактов с партнерами и инвесторами. Для этого составляются специальные (обычно сокращенные) варианты плана. Форма и содержание их должны быть ориентированы на интересы потребителей.

27. Составление плана важно в силу следующих причин:

сложные и быстроменяющиеся условия деятельности предприятия, необходимость просчитывать все аспекты использования инвестиру­емых средств;

сложность сбыта продукции и преодоление конкуренции на рынке. Планирование помогает выявить слабые и сильные стороны снаб­женческо-сбытовой деятельности предприятия, оценить условия, в ко­торых оно вынуждено работать, предвидеть возможные трудности и их причины и т.д.

28. Планы снабженческо-сбытовой деятельности разрабатываются предприятиями независимо от масштабов, сферы деятельности и форм собственности.

Планы разрабатываются непосредственно работниками предприятий. Возможно привлечение специалистов и экспертов со стороны. План дол­жен быть достаточно стабильным во времени, чтобы его можно было реализовать и оценить.

Планы могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосроч­ными. Последние могут быть гибкими, но должны полностью соответ­ствовать долгосрочным целям и задачам.

Форма и структура плана, объем и степень конкретизации разделов определяются масштабами и спецификой деятельности предприятия.

29. Составление плана, а также детальный анализ, который предше­ствует его формированию, позволяют решить основные маркетинговые задачи — обеспечить регулярность, быстроту и качество поставок про­дукции, получение повторных заказов, поиск долгосрочных контактов, использование активных каналов сбыта, эффективное ценообразование (см. также раздел III Методических рекомендаций по реформе предпри­ятий (организаций)) и т. д.

30. План касается всей сферы маркетинга: продукция, ее распределе­ние (покупатели, формирующие рынок) и продвижение (методы, кана­лы сбыта, организация продаж), цена (структура цен и скидок), резуль­таты, которые предприятие планирует получить (поступление и расхо­дование средств от продаж). В нем характеризуются специфика и каче­ство продукции предприятия, способность удовлетворять потребности разных групп потребителей и определяется жизненный цикл выпускае­мой продукции, т.е. время с момента ее поступления на рынок и до ее исчезновения с рынка (зарождение, рост, зрелость, спад).

На фазе зарождения рынка продукции цель маркетинга — создать рынок для нового вида продукции, на фазе роста — расширить сбыт и совокупность модификаций продукта; на фазе зрелости — сохранить от­личительное преимущество (более низкая цена и др.) как можно доль­ше; на фазе спада — снизить объем производства продукции, затем пре­кратить выпуск, усовершенствовать прежний или перейти к выпуску нового продукта.

31. В плане определяется стратегия выхода предприятия на рынок, варианты выхода на различные сектора и сегменты рынка, емкость рынка сбыта, портфель заказов, доля предприятия на рынке и ее динамика, ценовая стратегия, рост производства. Определяются основные потреб­ности потребителей, пути выхода на них, вероятность появления но­вых потребителей, платежеспособность потребителей и их обязатель­ность в платежах, расположение потребителей, способы доставки про­дукции до них.

Тщательно должны быть проработаны вопросы конкуренции и кон­курентного преимущества, организации и практики внешнеэкономичес­ких связей.

32. В плане отражаются методы и каналы реализации продукции, ко­торые могли бы быть использованы в ближайшее время и в долгосроч­ной перспективе. Сравнивается эффективность различных способов реа­лизации выпускаемой предприятием продукции, имея в виду скидки, продажу в кредит и т.д.

Прогноз сбыта — важнейший элемент планирования снабженческо-сбытовой деятельности, он показывает, какой объем конкретного вида продукции предприятие может реализовать определенной группе поку­пателей в течение определенного периода времени при хорошо подго­товленной программе маркетинга.

Прогноз сбыта формируется с учетом результатов и экономических условий деятельности предприятия, состояния конкуренции, сбыта в прошлые периоды и т.д. Прогнозируемая структура продаж разбивается по отдельным ассортиментным группам, потребителям, временным периодам и т. д. При этом определяется доля рынка, которую держит пред­приятие на рынке определенного вида продукции. Рыночные доли могут устанавливаться по числу покупателей, по объемам продаж, по обороту.

33. На основе прогнозирования сбыта предприятие разрабатывает бюджет маркетинга, распределяет маркетинговые ресурсы, анализирует продажи, следит за внешней средой, конкуренцией, модифицирует пла­ны маркетинга и производства

34. В плане также указываются транспортные расходы (в процентном отношении к цене), составляется расписание рекламной кампании, оп­ределяются расходы на рекламу и продвижение товаров на рынок.

35. Используются две группы методов прогноза сбыта:

анализ тренда, анализ доли на рынке, коллективные оценки специ­алистов или экспертов, опрос потребителей и др.;        

метод последовательных соотношений, метод наращивания рынка, методы статистического анализа

36. Использование двух и более методов из указанных групп дает воз­можность разрабатывать более точный прогноз сбыта, минимизировать слабые его стороны Выбор метода и точность прогнозирования сбыта во многом зависят от новизны продукции

37. Прогноз рекомендуется составлять на год с разбивкой по месяцам и неделям. Во внимание принимаются возможные сезонные колебания объемов продаж (в натуральном и стоимостном выражениях).

В связи с этим прогноз систематически корректируется в зависимос­ти от реальных результатов продаж.

38. Анализ плана маркетинга представляет собой сравнение реально­го развития событий в снабженческо-сбытовой деятельности предприя­тия с запланированными или ожидаемыми показателями в течение оп­ределенного периода времени. Если результаты этой деятельности не­удовлетворительные, в план вводятся соответствующие корректировки. Планы могут пересматриваться в результате воздействия неконтролиру­емых факторов (наступление форс-мажорных обстоятельств и т п.).

39. Предлагаются следующие методы анализа планов маркетинга ана­лиз маркетинговых затрат, анализ реализации продукции, маркетинго­вая ревизия.

Анализ маркетинговых затрат позволяет оценить стоимостную эф­фективность различных факторов (различные ассортиментные группы выпускаемой предприятием продукции, методы реализации продук­ции, сбытовые территории, участники каналов сбыта, рекламные сред­ства и т. д.).

Анализ реализации продукции предприятия представляет собой де­тальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности марке­тинговой стратегии.

Маркетинговая ревизия определяется как систематизированная кри­тическая и объективная оценка и обзор основных снабженческо-сбытовых целей и политики предприятия. Цель маркетинговой ревизии — сфор­мировать базу для будущего планирования снабженческо-сбытовой дея­тельности предприятия.

 

Организация и функционирование снабжения

 

40. В целях нормального функционирования производства при недо­статочности финансовых средств от структурного подразделения, отве­чающего за снабжение, требуется обеспечение минимизации стоимости закупаемого сырья и комплектующих, а также взаимодействия работы структурных подразделений, отвечающих за работу внутризаводского транспорта и доставку грузов.

Достижение этих условий возможно при:

достаточном информационном обеспечении структурных подразде­лений, отвечающих за снабжение;

качественном и жестком нормировании расхода сырья, материалов, топлива и энергии,

внедрении гибкой системы расчетов за сырье,

стимулировании работников снабжения.

41. Эффективная деятельность структурных подразделений предприя­тия, отвечающих за снабжение, должна основываться на максимальном владении оперативной информацией о реальных поставках предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий и т. д. и существующих по­требностях предприятия в них. В связи с этим в распоряжении этих под­разделений должна находиться следующая оперативная информация:

текущая потребность в отдельных видах сырья, материалов, комп­лектующих изделии и т. д.,

объем запасов сырья и материалов на складе,

объем производственного задела (незавершенного строительства),

уровень загрузки производственных мощностей;

сроки выполнения текущих заказов

42. Кроме того, независимо от размера и сферы деятельности пред­приятия структурные подразделения, отвечающие за снабжение, долж­ны иметь необходимую оперативную информацию о рынке, то есть:

о производителях сырья и материалов и их заменителей;

оптовые цены на основные виды сырья и материалов;

условия отгрузки сырья и материалов;

требования к формам оплаты поставщиков.

43. Для организации работы структурных подразделений предприя­тия, отвечающих за снабжение, целесообразно провести следующие ме­роприятия:

установление связей как с существующими, так и с перспективны­ми, включая зарубежных, поставщиками, в первую очередь по вопросам цен и качества сырья, материалов и комплектующих изделий;

покупка массовых видов сырья и материалов в крупной упаковке (железнодорожные и автоцистерны; контейнеры, мешки на поддонах и т. д.),

приобретение мелких партий сырья, материалов и комплектующих изделий не у производителей, поставляющих крупными партиями, а у предприятий, продающих мелкими партиями, что позволяет не замора­живать оборотные средства,

введение практики предпочтительной закупки сырья у предприятий, осуществляющих продажу на условиях частичной предоплаты, что по­зволяет вовлечь в оборот средства от реализации полученной из сырья продукции;

использование более гибкой системы поощрений и наказаний в со­ответствии с действующим законодательством работников структурного подразделения, отвечающего за снабжение;

выделение средств на поддержание и улучшение работы складского хозяйства с целью снижения транспортно-заготовительных расходов;

организация единого транспортно-складского хозяйства для струк­турных подразделений, отвечающих за снабжение и сбыт, в целях ис­пользования транспорта для продаваемых и покупаемых товаров.

44. Рекомендуется иметь по любому виду сырья и материалов не ме­нее двух поставщиков. В этих целях целесообразно проведение конкурс­ного отбора поставщиков. Такой подход позволяет минимизировать по­тери от неизбежных срывов поставок сырья, материалов, комплектую­щих изделий, что позволяет добиваться понижения цен на эту продук­цию В то же время покупка сырья, материалов и комплектующих изде­лий у одних и тех же поставщиков позволяет при необходимости полу­чить у них отсрочку платежей из-за боязни потерять покупателя.

Инициатива в организации нормирования сырья и материалов дол­жна исходить от структурных подразделений, отвечающих за снабжение.

45. Недостаток информации о производителях сырья и материалов рекомендуется восполнять рекламно-информационными материалами, широко издающимися различными организациями. При этом следует иметь в виду, что зарубежные фирмы зачастую указывают цены без НДС и затрат на таможенное оформление продукции. Кроме того, надо обра­щать внимание на соответствие качества и документального сопровож­дения товара действующим в России требованиям.

46. Особое значение имеет оптимальное сочетание наличных, безна­личных и бартерных расчетов. Использование наличных расчетов должно ограничиваться особыми условиями закупки сырья, основных и вспо­могательных материалов и т. д. (пробные, разовые закупки). Рекомендует­ся максимально ограничивать использование бартерных расчетов при снабжении. Эта рекомендация относится и к такому виду снабжения, как «давальческое сырье». Когда предприятие вынуждено идти на исполь­зование давальческого сырья, рекомендуется также по возможности при­влекать не менее двух поставщиков.

 

Организация и функционирование сбыта

 

47. Сбытовая политика строится в направлении одновременного раз­вития существующего рынка и поисках новых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособности предприятия.

48. Структурные подразделения, отвечающие за сбыт, являются ос­новными подразделениями предприятия, выполняющими функции опе­ративного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделе­ний зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.

49. Организация деятельности этих структурных подразделений вклю­чает следующие основные направления:

подбор кадров,

организация стимулирования работников,

информационное обеспечение;

внедрение логистики в свою работу.

50. Подбор кадров рекомендуется проводить по следующим основ­ным критериям (см. также раздел VI Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)):

порядочность и уровень деловой этики;

коммуникабельность, контактность специалиста, его желание и уме­ние работать с людьми,

оперативность и исполнительность;

наличие предыдущего опыта коммерческой работы;

знание технических особенностей производства и реализуемой про­дукции

Эффективность деятельности работников этих структурных подраз­делений зависит от их стимулирования. При этом рекомендуется простои принцип — установление прямой зависимости между размером вознаг­раждения и объемом прибыли предприятия или объемом реализации его продукции.

51. Эффективная деятельность структурных подразделений, отвечаю­щих за сбыт продукции, должна основываться на полном владении опе­ративной информацией как о самом предприятии, так и о его клиентах.

Эти структурные подразделения должны владеть следующей опера­тивной информацией:

объем запасов продукции на складе,

объем производственного задела;

уровень загрузки производственных мощностей,

сроки выполнения заказов;

технические условия продукции,

цены на все виды продукции и предельные размеры скидок,

виды упаковки,

типы отгрузок;

сроки получения продукции потребителей с момента отгрузки,

стоимость транспортировки

52. Независимо от размера и сферы деятельности предприятия струк­турное подразделение, отвечающее за сбыт продукции, должно собирать следующую оперативную информацию о рынке:

о производителях продукции, аналогичной производимой предпри­ятием,

о производителях продукции, заменяющей производимую предпри­ятием,

о клиентах предприятия,

о клиентах производителей аналогичной и заменяющей продукции,

о новых видах продукции, производимых конкурентами;

о новых потребностях потенциальных потребителей.

Для эффективного использования информации о рынке целесооб­разно создать и поддерживать работниками этого подразделения инфор­мационную базу данных. В нее рекомендуется также включать количество покупателей каждого вида продукции, данные о покупателях (организационно-правовая форма организа­ции, адрес для переписки; отгрузочные и платежные реквизиты; номера телефонов, факса и телетайпа, фамилии, имена и отчества руководите­лей и ведущих специалистов организации-покупателя, ее финансовое состояние, объемы товара для каждого покупателя, данные о потребле­нии продукции ретроспективно с момента поставки, способность поку­пателя самостоятельно производить поставляемую ему продукцию, его планы на перспективу, возможности кооперации по сырью, ремонтным работам, транспорту, разработке совместных проектов; возможность пе­рехода покупателя к другому поставщику, обладание покупателем ин­формацией о состоянии отрасли предприятия и издержках производства, обусловленных отраслевой принадлежностью, условиях производства, ценах на продукцию, аналогичную производимой предприятием, воз­можные варианты закупки продукции у предприятий-конкурентов, ко­торые может рассматривать покупатель);

данные о конкурентах (наименование предприятий, их географичес­кое положение, данные о выпуске аналогичной (заменяющей) продук­ции, география и объем продаж, цены, упаковка, виды отгрузки у кон­курентов, перспективы расширения продаж конкурентами, сравнитель­ный анализ работы конкурентов, их слабые и сильные стороны; финан­совое состояние конкурентов, реклама конкурентов; научно-техничес­кая программа конкурентов).

53. На основе анализа существующей практики предлагаются следую­щие рекомендации по организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за сбыт:

организация рекламной кампании, в том числе в средствах массовой информации, выпуск буклетов, установка транспарантов, выпуск ко­роткометражных фильмов, указание адреса и телефона предприятий на всех без исключения упаковках продукции, а при возможности и на са­мой продукции,

изучение требований покупателей к качеству и ассортименту про­дукции (изучение претензий, с выездом, как правило, к потребителю;

проведение опросов потребителей, организация специальной телефон­ной службы по консультации о пользовании продукцией, выдаче реко­мендаций),

проведение постоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию и расширению ассортимента, информирование об этом покупателей, обратив особое внимание на упаковку,

постоянное отслеживание рынка своей продукции, покупка образ­цов товаров, производимых российскими и зарубежными конкурента­ми, сравнение качества этих товаров с товарами, производимыми пред­приятием, и при необходимости доведение их качества до требуемого уровня,

организация производства новой продукции, ее рекламы, изучение спроса и определение объемов и регионов ее реализации,

изучение сезонного спроса и подготовка к нему,

выделение специального фонда для оплаты услуг специалистов сто­ронних организации за работу и консультации в областях маркетинга и сбыта,

введение новых форм оплаты труда, предусматривающих более эф­фективное использование труда работников сбыта,

организация доставки товаров своими структурными подразделени­ями, отвечающими за транспортные средства,

участие в выставках, семинарах

<< 3.3. Анализ маркетинговой системы предприятия
III. Методические рекомендации по разработке ценовой политики предприятия  >>

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б._ Оглавление