Библиотека Воеводина _ "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б.

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б._ Оглавление




Тексты принадлежат их владельцам и размещены на сайте для ознакомления

2. Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия

2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия

 

Конкурентоспособность предприятия характеризуется его потенци­альными возможностями обеспечивать доходность своего бизнеса в дол­госрочной перспективе.

Конкурентоспособность является агрегированным показателем, со­держащим в себе как характеристики самого хозяйствующего субъекта, так и выпускаемого продукта или услуги.

Во многом успешная деятельность на рынке определяется потенциа­лом предприятия. Потенциал предприятия представляет собой реальную или вероятную способность выполнить целенаправленную работу.

Для целей анализа потенциала предприятия в целом его следует раз­делить на четыре категории:

Базовый потенциал, обеспечивающий предприятию возможность до­стижения основных коммерческих целей, создания экономических цен­ностей и извлечения при этом прибылей Базовый потенциал связан с конкурентными преимуществами предприятия, и поддержание и разви­тие его позволяет получить устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

Скрытый потенциал — это активы, не представляющие конкретного преимущества на сегодняшнем этапе, хотя в перспективе могут транс­формироваться в базовые средства. Сюда следует отнести кадровый по­тенциал предприятия, накопленный опыт работы в определенной сфере бизнеса. Когда скрытый потенциал достигает определенного уровня, он может быть реализован в виде открытия нового направления бизнеса, улучшения потребительских свойств товаров и т.д.

Убыточный потенциал. Наличие убыточного потенциала приводит к потреблению ресурсов без какой-либо прибыли для предприятия. В част­ности, из-за нерациональной организационной структуры могут возни­кать расходы на дублирование функций.

Пересекающийся потенциал характеризуется наличием у предприятия активов, обеспечивающих эффективное использование других потенци­алов в частности, хорошо функционирующая система управления сбы­том, финансами.

Успешно функционирующая организация не только извлекает теку­щие доходы, но и обеспечивает развитие всех указанных выше потенци­алов.

Внешне конкурентоспособность организации проявляется как его платежеспособность, финансовая устойчивость, инвестиционная при­влекательность. Для оценки конкурентоспособности могут быть исполь­зованы методики финансового анализа и другие методы количественно­го и качественного анализа хозяйственной деятельности.

Конкурентоспособность товара или услуги, выпускаемой предприя­тием, является одной из главных составляющих его успеха на рынке.

Конкурентоспособность товара — это его способность обеспечивать коммерческий успех в условиях конкуренции Это многоаспектное поня­тие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным тре­бованиям потребителей по качественным, техническим, экономическим и эстетическим характеристикам, а также по условиям реализации (сер­вис, цена, сроки, реклама).

Анализ конкурентоспособности товара должен осуществляться не­прерывно в системе управления маркетингом (рис. 2.10).

 

 

Рис. 2.10 Анализ конкурентоспособности товара

 

Для целей управления конкурентоспособностью товара необходимо выявить основные элементы этого интегрированного показателя с це­лью разработки соответствующих управляющих воздействий (рис. 2.11).

Конкурентоспособность товара требует количественных оценок. Не имея конкретных количественных измерителей, управлять столь интег­рированным показателем, формируемым на всех этапах его создания, практически невозможно.

Не следует отождествлять конкурентоспособность с продуваемостью товара, так как возможна продажа по демпинговым ценам, конъюнктур­но-политическим соображением, что не всегда обеспечивает прибыль предприятию.

Существуют два подхода к оценке конкурентоспособности с пози­ций производителя и с позиций потребителя.

На всех фазах жизненного цикла товар должен приносить доход его производителю. При этом в измерении доходности должна быть отраже­на динамика доходности:

 

Dt = nt x dt

 

где Dt прибыль от реализации товара в един. времени; nt — объем продаж в единицу времени, dt — прибыль от реализации единицы товара.

 

 

Рис. 2.11 Показатели конкурентоспособности продукции

 

Общая доходность товара выразится суммой результатов по интерва­лам (единицам времени) и будет максимальной, если в каждую единицу времени доходность оптимальна.

Это может быть достигнуто, если в каждом оцениваемом интервале назначить оптимальную цену, продиктованную соотношением спроса и предложения, на частном сегменте рынка в данный период времени.

В контексте указанной проблемы используется ценообразование с учетом прогнозируемой реакции конкурентов (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Определение цены на продукцию А с учетом вероятной реакции конкурентов

 

 

Снижение цены, %

Ожидаемая рентабельность продукта, %

Вероятность того, что конкуренты не придут на рынок, %

Ожидаемая рентабельность при отсутствии конкуренции (гр.2 х гр.3 : 100%)

1

2

3

4

5

15

20

3,0

10

12

40

4,8

12

10

50

5,0

15

6

80

4,8

20

4

90

3,5

 

Максимальная ожидаемая рентабельность 5,0% достигается при сни­жении цен на 12%.. Именно такое решение и принимается фирмой, про­изводящей продукт.

Потребитель в своем выборе руководствуется другими критериями: полезность и цена товара. При более взвешенном подходе критерием ста­новится цена потребления. Потребительские свойства товара (полезность) могут иметь количественное выражение (вес, габариты, мощность). Су­ществуют и другие реактивные характеристики (дизайн, упаковка), ко­торые трудно формализовать.

Отправной точкой для оценки конкурентоспособности любого про­дукта является определение целей оценки.

В случаях, если разрабатывается новый продукт, его конкурентоспо­собность должна быть опережающей и достаточно долговременной. Если на рынке отсутствуют аналоги для прямых сравнений по ключевым ха­рактеристикам, необходимо использовать другие подходы, в частности по уровням качества.

Первый уровень — соответствие стандарту (техническим условиям, технике безопасности, договору).

Второй уровень — соответствие использованию (способность удов­летворять определенные потребности покупателей).

Третий уровень — соответствие фактическим требованиям рынка (со­ответствует представлениям покупателей о сбалансированности качества и цены).

Четвертый уровень — соответствие латентным (скрытым) потребно­стям (престиж, неявные цели).

В случае, если необходимо проанализировать конкурентоспособность товара при наличии на рынке аналогичных товаров, достаточно провес­ти их прямое сравнение по главным параметрам (см. рис. 2.11).

В случае отсутствия базы для сравнения может быть использован ме­тод аналогий. Для этого моделируется товар-образец, идеально удовлет­воряющий потребителей, и его параметры сравниваются с параметрами оцениваемого товара.

Конкурентоспособный продукт должен обеспечить не только продаваемость на рынке, но и доходность бизнеса. В данном случае речь идет о лидерстве в издержках. Ценовое лидерство может использоваться лишь в случаях максимальной доли рынка, наличия уникального оборудования для производства.

Лидерство в издержках является активной внутренней стратегией, направленной на снижение затрат на производство и сбыт продукции. При этом речь идет о потоке путей снижения затрат, не снижающих других показателей конкурентоспособности Основными направлениями являются следующие:

— экономия на масштабах производства (снижение постоянных затрат),

— экономия за счет повышения квалификации работников (произ­водительность труда, организация производства),

— экономия за счет ресурсосберегающих технологий производ­ства,

— экономия за счет рациональной конструкции изделий (снижение материалоемкости),

— экономия за счет местоположения в отрасли (низкие трансакционные издержки, близость к источникам сырья),

— экономия за счет эффективного управления (организационная структура, организационная культура)

Однако для успешного применения стратегии лидерства в издержках необходимы определенные рыночные условия:

— различия в товарных марках незначительны,

— отраслевая продукция существенно стандартизирована;

— спрос эластичен по цене.

Наряду со стратегией лидерства в издержках может применяться стра­тегия дифференциации продукта, которая рассматривается как возмож­ность обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. При дифференциации продукта затраты повышаются, но могут быть компенсированы за счет более высокой цены. Экономически дифференциация оказывается нецелесообразной, если рост цены не по­крывает дополнительные затраты.

В целом система дифференциации продукции включает в себя следу­ющие направления, охватывающие практически всю маркетинговую де­ятельность предприятия:

продуктовая дифференциация (продукт с характеристиками лучшими, чем у конкурентов),

сервисная дифференциация (предложение разнообразного и более вы­сокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам);

дифференциация персонала (наем и обучение более квалифицирован­ного, чем у конкурентов, персонала для работы с клиентами);

дифференциация имиджа (создание имиджа предприятия и его про­дукции, с лучшей стороны отличающего его от конкурентов)

Практически реализовать конкурентные преимущества предприятия на довольно насыщенном товаропроизводителями рынке достаточно сложно. Помочь завоевать рынок постепенно может стратегия фокусирования, направленная на выбор узкой области конкуренции внутри от­расли с разработкой и практической апробацией разработок, направ­ленных на улучшение конкурентных позиций

<< 2.1. Портфельный анализ
3.1. Анализ финансовой устойчивости  >>

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б._ Оглавление