Библиотека Воеводина _ "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б.

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б._ Оглавление




Тексты принадлежат их владельцам и размещены на сайте для ознакомления

2. Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия

2.1. Портфельный анализ

 

Термин «портфолио», возникший в сфере финансов, означает «оп­тимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвес­тиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относи­тельно продуктов и рынков. Это инструмент, с помощью которого руко­водство предприятия выявляет потенциальные возможности на рынке и формирует новые стратегии.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого пред­приятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и пре­кращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Та­ким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

Основным приемом портфельного анализа является построение дву­мерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Разнятся методики наборами переменных, однако в любом случае это двухмерные матри­цы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возмож­ностей фирмы, по другой — внешние факторы.

Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделе­ний предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;

распределение ресурсов между подразделениями;

анализ портфельного баланса;

обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).

Этапы портфельного анализа:

1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегичес­кие единицы бизнеса

Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организа­ционная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.

2. Определяются относительная конкурентоспособность и перспек­тивы развития соответствующих рынков

3. Разрабатывается стратегия бизнес-единиц

4. Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением по­требностей в ресурсах и формируется единая стратегия фирмы

Построение портфельных матриц требует большой работы по сег­ментации рынка, сбору маркетинговой информации Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных пози­ций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Метод портфельного анализа на основе матрицы «Мак-Кинси», т.е. «экрана бизнеса», предусматривает анализ рынков на основе двух факто­ров привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия (рис. 2.1).

Подпись: Привлекательность отрасли
 

 

 

 

 

Рис. 2 1 Матрица портфельного анализа (общий вид)

 

Для построения матрицы необходимо выполнить следующие этапы:

1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка (табл. 2.1). Каждый фактор получает вес, отражающий его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается экспортно от единицы — низкая привлекательность, до пяти — высокая.

 

Таблица 2.1

Оценка привлекательности отрасли

 

Факторы

Вес

Оценка (1-5)

Взвешенная оценка

Емкость рынка

0,15

4

0,60

Темпы роста рынка

0,15

3

0,45

Сила конкуренции

0,20

3

0,60

Рентабельность продаж

0,15

4

0,60

Чувствительность к инфляции

0,15

4

0,60

Энергоемкость

0.10

3

0,30

Капиталоемкость

0,10

4

0,40

Итого

1,00

 

 

3,55

 

Полученная взвешенная оценка находится на среднем уровне (3,55), что свидетельствует о слабой привлекательности отрасли для данного предприятия, и это повлияет на выбор стратегии поведения на данном рынке (рис. 2.2).

2. Оценить конкурентоспособность предприятия («силу» бизнеса) на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных пози­ций предприятия (табл. 2.2).

Конкурентные позиции самого предприятия оцениваются как высо­кие (3,65).

Таблица 2.2

Конкурентоспособность предприятия

 

 

Факторы

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

Структура затрат

0,30

4

1,2

 

Технологическое развитие

0,10

3

0,3

 

Имидж фирмы

0,10

4

0.4

 

Относительная доля рынка

0.25

4

1,0

 

Техническая оснащенность производства

0,25

3

0,75

 

Итого

1,0

 

 

3,65

 

 

3. Данные всех стратегических единиц, проранжированные на этапах 1 и 2, вносятся в матрицу (рис. 2.2).

 

Подпись: Привлекательность отрасли
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.2 Позиция бизнес-единицы

 

Наиболее характерные положения на рис. 2.1 содержат типовые ре­комендации предприятию деинвестирование, селективный рост, агрес­сивный рост, низкая активность Промежуточные позиции трудно оце­нить однозначно, поэтому стратегия должна вырабатываться с учетом привлечения дополнительной внешней и внутренней информации

Проанализированная нами в табл. 2.1 и 2.2 стратегическая единица бизнеса занимает в матрице позиции, позволяющие предприятию осу­ществлять стратегию агрессивного роста (см. рис. 2.2).

Целесообразность данной стратегии состоит в инвестировании в стра­тегическую единицу с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследо­вания по всем стратегическим единицам предприятия и на основании этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.

Бостонская матрица. Продукты обычно подчиняются хорошо опре­деляемому жизненному циклу Условно жизненный цикл делится на четыре стадии:

стадия разработки продукта, завершается, когда продукт выдержав рыночную проверку и опытное производство,

стадия внедрения в рынок, когда покупателями принимаются первые решения о покупке,

стадия зрелости товара, когда объем продаж достигает постоянного уровня,

стадия упадка, когда на рынке появляются более эффективные сред­ства того же назначения, и продукт вытесняется с рынка (рис. 2.3).

Анализ собственных конкурентных позиций компании

 

 

Доля рынка

Высокая

Высокая

Низкая

Низкая

Темпы роста рынка

Низкие

Высокие (+)

Низкие

Высокие (-)

Доходность продукта на единицу (маржа)

Высокая

Высокая

Умеренная

Низкая

Суммарный вклад

Очень низкий

Умеренный

Высокий

Низкий

Риск доходности

Очень высокий

Высокий

Умеренный

Низкий

 

 

 

Рис 2 3. Бостонская матрица выбора стратегий

 

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы, какому подразделению их передать. В динамичном портфеле предприятия могут быть следующие траектории-стра­тегии:

траектория новатора — инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров — «дойных коров», предприя­тие выходит на рынок с принципиально новым товаром-звездой»,

траектория последователя — средства инвестируются в товар — «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, т. е. предприятие выби­рает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар перехо­дит в товар-«звезду»,

траектория неудачи — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знак вопроса»,

траектория перманентной посредственности — товар — «знак вопро­са» теряет позиции и переходит в группу товаров-«собак».

Анализ портфеля предприятия требует оценки всех продуктов, кото­рые выпускает предприятие. Для этой цели продукты разбиты на четыре группы, которые отличаются уровнем следующих показателей доля рын­ка, темпы роста рынка, риск доходности, доходность. Доходность чаще всего определяется как вклад на покрытие (рыночная цена минус опера­ционные расходы) либо вклад продукта в рост денежной наличности по предприятию. Определенный уровень названных показателей служит ос­нованием для отнесения продута к одной из четырех групп (см. рис. 2.3).

Анализ продуктов в одном портфеле дает возможность сопоставить оптимальные комбинации продуктов, обеспечивающие максимальные продажи и доходность. Осуществить это возможно, выбрав одну из сле­дующих стратегий:

концентрация усилий на развитие продуктов типа «дойная корова» и их поддержка путем повышения качества, поиска новых рынков,

обеспечение современной замены либо обновления продуктов типа «собаки»,

обеспечение сбалансированного выпуска противоциклических про­дуктов, общие систематические факторы которых противоположным, образом влияют на объем продаж и суммарный доход от двух продуктов.

Анализ на основе Бостонской матрицы позволяет определить воз­можную стратегию бизнес-единиц или товаров, определить их потреб­ности в финансировании и оценить равновесие портфеля.

Анализ портфеля продуктов позволяет представить доходность и риски доходности в целом Объединение продуктов в одном портфеле дает сле­дующие возможности:

выявить дополняющие друг друга продукты, объединенные ассорти­ментной зависимостью,

выявить противоциклические (взаимокомпенсирующие) продукты, снижающие доходность друг друга.

Набор продуктов предприятия можно описать как портфель активов, где от каждого продукта ожидается определенная доходность за некото­рый период.

Рассмотренная выше матрица (рис. 2.3) не учитывает некоторых важ­ных аспектов деятельности предприятия на рынке

— захвачен ли рынок на 100% данным производителем или есть кон­куренты?

— можно ли отделить определенную потребность от других потреб­ностей, присущих данной группе потребителей?

— является ли потребность такой, что для значительного числа по­требителей перейдет в необходимость покупки?

— можно ли удовлетворить потребность одним продуктом либо тре­буется их набор?

Жизненный цикл продукта на рынке можно дополнить циклом про­дукта фирмы на конкретном сегменте рынка.Таким образом, появляется расширенная матрица возможных состояний (рис. 2.4).

 

 

Рис 2 4 Расширенная матрица позиции продукта

 

Из 16 позиций четыре образуют главную линию движения продукта: EN, GD, CM и WX.

Стадия ЕN означает выход на новый рынок, спрос на который сфор­мирован инновациями в производство и разработкой нового продукта. В перспективе необходимо обеспечить укрепление позиций, чтобы доми­нировать на стадии роста рынка GD и стадии зрелости СМ В перспективе необходимо подготовиться к уходу с рынка наиболее эффективным спо­собом, если рынок сворачивается (WX).

Поскольку предприятие является первым участником рынка, оно понесет значительные расходы на создание фирменного знака товара.

Верхняя правая часть матрицы содержит возможные второстепенные позиции и стратегии продукта.

Нижняя левая часть матрицы содержит варианты недопустимые позиций либо варианты предыдущих ошибок, например уход с растущего или зрелого рынка.

Кроме стратегии выхода на рынок по главной линии EN, GD, CM, WX возможны другие стратегии:

• выход на развивающийся (растущий) рынок «вторыми», когда оп­ределены природа продукта и его технические возможности. Поскольку права создателя продукта могут быть защищены, необходима разработка эффективной технологии с вытекающими отсюда рисками,

• выход на зрелый рынок является весьма распространенной ситуа­цией, поскольку этот рынок обеспечивает максимальную доходность про­дукта, что является стимулом для вложения капитала. Однако получить некоторую долю рынка сложно из-за его насыщенности товаропроизво­дителями. В данном случае используется либо ценовое преимущество, либо повышение качественных характеристик товара,

• выход на рынок на стадии упадка возможен, но не как целенап­равленная стратегия, а как результат недостаточной информированнос­ти производителя краткосрочных возможностей для извлечения прибы­ли, возможно за счет деловых продуктов-аналогов.

Матрица Ансоффа предназначена для выявления возможных страте­гий предприятия в условиях растущего рынка. При этом учитываются два важнейших фактора товар и рынок (рис. 2.5)

 

 

 

Старый продукт

Новый продукт

Старый рынок

1. Стратегия проникновения на рынок

3. Стратегия создания нового продукта

Новый рынок

2. Стратегия поиска нового рынка

4. Стратегия диверсификации

 

Рис 2 5 Стратегии интенсивного роста матрица «Продукт/Рост рынка»

 

Сущность стратегий И. Ансоффа состоит в следующем:

Стратегия проникновения на рынок— расширение рыночного сегмен­та методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, кото­рые действуют на данном сегменте рынка.

Стратегия поиска новых рынков — определение групп новых потре­бителей, создание дополнительных каналов распределения товаров.

Стратегия создания новой продукции — разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.

Стратегия диверсификации — распространение хозяйственной дея­тельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если пред­приятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высокопривлекательные отрасли. Диверсификация может осуществлять­ся разными способами:

производство новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая диверсификация),

процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого про­дукта на ступенях до и после производственного процесса (вертикальная диверсификация).

В тех случаях, когда диверсификация является целесообразной для предприятия стратегией, осуществлять ее можно двумя путями:

внутренний рост — проведение диверсификации деятельности само­го предприятия,

внешний рост — слияние, поглощение, создание интегрированных структур

Основанием для выбора одной из стратегий является снижение уровня издержек, рост объемов продаж либо сочетание этих показателей.

Общий потенциал рынка — это максимальный объем продаж, кото­рого могут достичь все компании отрасли в течение определенного пе­риода времени при данном уровне маркетинговых усилий и условий внеш­ней среды Он может быть определен следующей формулой:

 

Q = nqp

 

где О — общий потенциал рынка, n — число покупателей конкретного товара при заданных условиях, q среднее число покупок в год, pцена средней единицы покупки.

Для того чтобы процесс обновления товарного ассортимента был эффективным, предприятию необходимо решить следующие вопросы какой товар производить? какую принять стратегию сбыта? необходимо ли провести дополнительные маркетинговые исследования?

При формировании товарного ассортимента следует ориентировать­ся на внутренние возможности предприятия по ресурсам и мощностям, а также на доходность каждой единицы товаров. Однако окончательное решение должно приниматься с учетом доходности ассортимента в це­лом, поскольку исключение одного из товаров (даже малорентабельно­го) может существенно снизить объемы продаж по другим товарам. Про­цесс формирования товарного ассортимента проходит несколько этапов (рис. 2.6)

Установление рейтинга каждого нового товара на рынке требует оцен­ки ключевых характеристик его потребительских свойств, а также их со­отношений.

 

 

Рис 2 6 Этапы формирования товарного ассортимента

 

Методика расчета общего рейтинга товара может быть следующей (табл. 2.3).

 

Таблица 2.3

Методика определения рейтинга нового товара

 

Требования к успешному товару (потребительские свойства)

Рейтинг товара

Относитель­ный вес

Оценка товара (гр 2 х гр 3)

Оригинальность

0,40

0,8

0,32

Соотношение «качество/цена»

0,30

0,6

0,18

Средства на маркетинговую поддержку

0,20

0,7

0,14

Отсутствие сильной конкуренции

0,10

0,5

0,05

Итого

1,00

 

 

0,69

 

Примечание. Шкала рейтинга 0—30 — плохо, 0,31—0,60 — удовлетвори­тельно, 0,61—0,80 — хорошо.

 

Приведенный в табл. 2.3 товар имеет достаточно высокий рейтинг на рынке и может быть включен в ассортимент.

Методика может быть усовершенствована. В частности, общая веро­ятность успеха товара может определяться как следующее произведение:


 

 

 

Если общая вероятность успеха достаточно низка, следует пересмот­реть идею разработки нового товара.

На современном этапе развития маркетинговых концепций управле­ния предприятием к наиболее распространенным методикам генерации идеи новых товаров следует отнести:

Метод перечисления признаков. Составляется перечень всех имеющих­ся качеств уже существующего товара и делается попытка усилить каж­дое из них с целью получения усовершенствованного продукта.

Метод принудительного сочетания. Совместно рассматривается не­сколько продуктов одного назначения и определяется взаимосвязь меж­ду ними, позволяющая создать новый продукт.

Метод морфологического анализа. Позволяет определить структурные составляющие проблемы производства или потребления и найти сис­темное решение.

Позиционные карты товаров позволяют наглядно представить отрас­левую конкуренцию.

Этапы позиционирования товаров:

1. Выбор весомых характеристик для дифференциации предприятий (цена, качество)

2. Классификация предприятия по данному признаку или несколь­ким признакам.

3. Объединение предприятий со схожими характеристиками в одну группу.

 

 

Рис 2 7 Позиционная карта стратегии групп конкурентов на рынке колбасных изделий: 1 — Сочинскчй колбасный завод; 2 — Ростовский колбасный завод; 3 — импорт; 4 — московские фирмы

 

На матричном подходе основана трехмерная схема Д Абеля, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 2.8).

Использование указанной схемы для выработки рыночной стратегии обеспечивает получение синергического эффекта за счет оптимального сочетания дополнительных потребительских свойств продукта, завоева­ния новых сегментов рынка и внедрения новых технологий.

 

 

Рис. 2.8 Поле возможных стратегий

 

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little (мо­дель ADL) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии, рождение, развитие, зрелость и спад. Дру­гим параметром является конкурентная позиция бизнеса: от ведущей до слабой (всего в модели АОЬ их рассматривается пять). Характеристика основных конкурентных позиций приводится в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц

Конкурентная позиция бизнеса

Основные характеристики

 

1

2

 

Ведущая

Монополия или надежно защищенное технологическое лидерство Есть выбор стратегических вариантов

 

Сильная

Относительная доля рынка в 1,5 раза выше доли главного конкурента Стратегия выбирается вне зависимости от конкурентов

 

Благоприятная

Есть рыночная ниша на рынке с небольшим числом конкурентов с одинаковыми позициями

 

Прочная

Специализация в определенном виде продукта Шансов упрочить позиции мало

 

Слабая

Бизнес имеет слишком малый масштаб Слабая резервная система для развития

 

 

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конку­рентных позиций дает в итоге матрицу ADL (табл. 2.5), в которой приво­дится набор стратегических решений.

Таблица 2.5

Рекомендации матрицы ADL

 

 

Позиция бизнеса/Стадия жизненного цикла

Прибыль

Денежный поток

Инвестиции

Стратегии

 

1

2

3

4

5

 

Ведущая/ Рождение

Неустойчивая

Отрицательный (заем)

С опережением требований рынка

Новый бизнес

 

Ведущая/Рост

Положитель­ная динамика

Не обязательно положительный

Продолжение инвестирования

Лидерство в ценах Удержание доли рынка

 

Ведущая/Зрелость

Положитель­ная динамика

Положительный

Реинвестирова­ние по мере необходимости обновления активов

Удержание доли рынка

Удержание конкурентного положения

 

Ведущая/Спад

Положитель­ная динамика

Положительный

По мере необходимости поддержания конкурентоспособ­ности продукта

Удержание конкурентного положения

 

Сильная/ Рождение

Может отсутствовать

Отрицательный (заем)

В соответствии с требованиями рынка

Усилить конкурентные преимущества

Усилить

Быстрый рост доли рынка

 

Сильная/Рост

Неустойчивая

Вероятен отрицательный поток

С целью увеличения темпов роста

Лидерство в ценах Быстрый рост доли рынка

Сильная/Зрелость

Положитель­ная динамика

Положительный

Реинвестирова­ние по мере необходимости

Удержание конкурентных позиций Быстрый рост доли рынка

 

Сильная/Спад

Положитель­ная динамика

Положительный

Минимальные

Удержание конкурентных позиции

Удержание ниши

 

Благоприятная/ Рождение

Может отсутствовать

Отрицательный (заем)

(заем)

Избирательные

Выборочное завоевание или рост доли рынка

 

Благоприятная/ Рост

Минимальная

Отрицательный (заем)

Избирательные

Лидерство в ценах на важнейшем рынке Дифференциа­ция продукции

 

Благоприятная/ Зрелость

Умеренная динамика

Положительный

Минимальные или избирательное реинвестирование

Рост доли рынка с увеличением производства Поиск и защита

 

Благоприятная/Спад

Умеренная динамика

Ликвидный

Минимальные

Эксплуатация рыночной ниши

Уход с рынка

 

Прочная/ Рождение

Отсутствует

Отрицательный

Избирательные

Подтвердить жизнеспособность

 

Прочная/ Рост

Отсутствует

Отрицательный или ликвидный

Избирательные

Подтвердить жизнеспособность

 

Прочная/ Зрелость

Минимальная

Ликвидный

Минимальные

Удержание ниши

Уход из отрасли

 

Прочная/ Спад

Минимальная

Ликвидный

Деинвестирование

Уход с рынка

Отказ производства

 

Слабая/Рождение

Отсутствует

Отрицательный (заем)

Избирательные

Достижение уровня конкурентов

 

Слабая/Рост

Отсутствует

Отрицательный или ликвидный

Избирательные отказ от инвестиций

Обновление продукта Уход с рынка

 

Слабая/Зрелость

Отсутствует

Отрицательный или ликвидный

Избирательные отказ от инвестиций

Обновление продукта Уход с рынка

 

Слабая/Спад

Отсутствует

Ликвидный

Отказ от инвестиций

Выход из отрасли

 

 

Практики отмечают, что данный метод анализа рынка наиболее при­емлем в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток и следует часто пересматривать рыночные страте­гии, делая попытки продлить жизненный цикл отрасли. В такого рода отраслях следует контролировать возможность появления ситуаций, ког­да уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.

В практике рыночных стран нашел широкое распространение метод стратегического анализа, называемый PIMS-анализом (Profit Impact of Market Strategy). Метод позволяет определить влияние рыночной страте­гии предприятия на прибыль Модели, позволяющие установить такого рода зависимость, построены на основе обширного фактического мате­риала по 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. В результате исследования были выявлены наиболее значимые факторы:

1. Капиталоемкость — предприятия, выпускающие продукцию, тре­бующую больших капиталовложений, менее рентабельны в долгосроч­ном периоде, нежели менее капиталоемки.

2. Относительное качество продукции — продукция, признанная по­купателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность.

3. Производительность труда — предприятия с более высокой про­изводительностью труда более рентабельны. Особенно ощутимо влияние этого фактора, если рост производительности труда не связан с капита­ловложениями.

4. Конкурентная позиция бизнеса — более высокая доля рынка отно­сительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса.

5. Низкие затраты на единицу продукции — возможность снизить зат­раты за счет факторов прямого и косвенного воздействия позволяет обес­печивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия.

6. Вертикальная интеграция — в условиях стабильного рынка верти­кальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия.

7. Инновации — увеличение вложений в новые продукты, разработку новых рынков позволяет достичь качественного роста. Однако это про­исходит лишь в условиях сбалансированной политики инноваций, обес­печивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосроч­ном периоде.

Поскольку в реальной хозяйственной практике все перечисленные факторы не только оказывают влияние на доходность, но также оказы­вают взаимное влияние друг на друга, необходимо построить многофак­торные модели, отражающие зависимости, а также их использовать для поиска резервов доходности бизнеса.

Модель может дать полезную информацию о том, какие из перечисленных выше факторов наиболее значимы на современном этапе де­ятельности предприятия.

Одним из методов стратегического анализа является GAP-анализ (от англ. Gap — щель), называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 2.9).

 

 

Рис 29 Графики GAP-анализа

Основные этапы GAP-анализа:

определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность),

выявление реальных возможностей предприятия во временной дина­мике,

определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка,

установление «разрыва» между показателями стратегического плана и реальными возможностями,

разработка мероприятий по устранению «разрыва»

<< 1.3. Анализ предпринимательских рисков
2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия  >>

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Стратегический менеджмент" / Симионова Л.Б._ Оглавление