Люди, которые хотят что-то сделать, могут добиться всего. Без этого любая, самая элегантная стратегия превращается в пыль. Хотя сам по себе энтузиазм не решает успеха дела. История говорит, что в мировой экономике, где период жизни преимуществ в технологии очень невелик, это одна из граней, отделяющих победителей от побежденных.

Дж. Грейсон-младший

16.1. "Экономическое чудо XX века" — немецкая модель управления

Европейский менеджмент имеет свои важные и поучитель­ные особенности, но для русского читателя особый интерес пред­ставляет управленческий опыт именно Германии, так как эта страна начинала свое восхождение к "экономическому чуду" в условиях, напоминающих состояние экономики современной России. После Второй мировой войны территория и экономическое пространство Германии значительно сократились, нарушились традиционные кооперативные связи между регионами, остро стояли проблемы конверсии промышленности, трудоустройства беженцев и пересе­ленцев, борьбы с инфляцией — буквально те же задачи стоят и перед экономикой современной России. Любопытно, что перевод экономики Германии на рыночные отношения встретил такое же активное противодействие оппозиции и левых политических сил, как и в современной России.

Однако эти бросающиеся в глаза сходства и параллели не могут служить основой для прямого перенесения принятых в Гер­мании управленческих решений (как американских, так и японс­ких!) на русскую почву. Основная причина — развитые страны Европы, Америки и Тихоокеанского региона уже давно строят свою экономику на основе свободных рыночных отношений, т.е. на принципах частной собственности на средства производства, на праве распоряжаться ею и индивидуально планировать развитие своего предприятия. Рыночная экономика Германии реализует из­вестный принцип DIM: свобода принятия решений (decision) на базе рыночной информации (information) и системы стимулов (motivation). Россия лишь только начинает осваивать эти новые для нее прин­ципы хозяйствования.

Создание социальной рыночной экономики. Политика соци­альной рыночной экономики связана с именем Людвига Эрхарда — министра экономики, затем заменившего К. Аденауэра на посту канцлера ФРГ. Основой этой политики была концепция "Фрайбур­гской школы" (Вальтер Ойкен, Вильгельм Репке) и работы Альфреда Мюллер-Армака о необходимости выравнивания положения социальных групп в условиях рыночной экономики. Подъем эконо­мики Германии начался в 1948 г. с валютной реформы и реализа­ции знаменитого плана Маршалла, так осмеянного советской про­пагандой. Подготовка к денежной реформе велась заблаговремен­но Особым отделом по вопросам денег и кредита, расположенным в небольшом городке Хомбурге около Франкфурта. Разработкой "Хомбургского плана" руководил Л. Эрхард в обстановке повышенной секретности, основой плана служили американские проек­ты денежной реформы. Заключительный этап плана начался с того, что 20 апреля 1948 г. 25 сотрудников Особого отдела были вывезе­ны на охраняемую американскую военную базу, где через 49 дней была разработана концепция и четкие документы, регламентиру­ющие правовое обеспечение и организацию проведения денежной реформы. Одновременно с реформой тогда же, 20 июня, началась и либерализация цен, что вскоре позволило ликвидировать "чер­ный рынок" и начать планомерное внедрение рыночных отноше­ний. По плану Маршалла Германия получила помощь в валюте и поставках стратегических товаров на сумму 1,5 млрд. долларов, две трети всех импортных поставок было осуществлено за счет этой помощи.

Роль государственного управления в экономике. Важнейши­ми концепциями управления экономикой Германии при ее возрож­дении и до настоящего времени являлись приверженность мето­дам рыночной экономики и регулирующая роль государства при безусловной экономической свободе предпринимательства. Рыноч­ная экономика опирается на частную собственность на средства производства, свободное ценообразование, конкурентные рыноч­ные отношения и выход на внешний рынок; государство обеспечи­вает стабильность стоимости денег, борьбу с экономическими кризисами, социальную справедливость и реализацию антимонополь­ных мероприятий. Следует подчеркнуть особую роль государства в вопросах социальной и экономической политики, характерную для послевоенной Германии. По мнению творцов немецкого менедж­мента, государство несет ответственность за соблюдение единых норм и правил ведения хозяйственной деятельности, за социальные последствия экономической политики, за устойчивость благопри­ятной конъюнктуры и надежное вхождение в мировую экономику. Государство не должно допускать чрезмерной концентрации про­изводства в крупных корпорациях и всячески способствовать част­ной инициативе. На государство возлагается решение задач оборо­ны, соблюдения правопорядка, охраны окружающей среды, ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п. Важнейшей функ­цией государственного управления является контроль за стабиль­ностью денежной системы, так как инфляция затрудняет деятельность государственного планирования и нарушает ценовые пропорции. С середины 80-х годов немецкая марка благодаря своей стабильности и неограниченной конвертируемости стала выполнять роль "опорной валюты" европейской валютной системы. Основные постулаты немецкой системы государственного управления можно сформулировать так:

— главная задача государственного управления состоит в обес­печении эффективного функционирования рыночных механизмов как основы экономической системы страны и благополучия ее граж­дан. Конкурентные отношения способствуют экономическому про­грессу и повышению производительности труда;

— государственная экономическая стратегия должна быть со­циально ориентирована и выполнять функцию "социального вы­равнивания", так как большой уровень различий в доходах может вызвать социальные и политические проблемы, "богатые стано­вятся богаче, а бедные беднее". Этот принцип противоречив в сво­ей основе, так как свобода рынка подразумевает и свободу распре­деления результатов рыночной деятельности;

— для развития производства большая часть доходов должна оставаться в руках производителя, а не изыматься государством в виде налогов и сборов. Производитель сам берет на себя заботу о развитии своего дела, благополучии семьи, и, следовательно, фун­кции социальной благотворительности и государственного распре­деления дотаций и льгот должны быть ограничены;

— непрост и внешне парадоксален еще один постулат немец­кого государственного управления: по мере роста общественного благосостояния размеры социальных пособий должны сокращать­ся. Каждый человек должен отвечать за самого себя и обеспечить свое будущее в годы активной деятельности, накапливая сбережения или используя систему пенсионного страхования. Справед­ливо, если по мере роста доходов социальные выплаты со сторо­ны государства будут уменьшаться, чем богаче государство, тем меньше нуждающихся в государственной помощи. Кстати, расхо­ды Германии на социальное страхование, например, в 1992 г. со­ставили солидную сумму в 1500 млрд. марок при стоимости валово­го внутреннего продукта (ВВП) 3000 млрд. марок (ВВП — валовой показатель стоимости, созданный всеми хозяйственными единица­ми). Но все же лучшее правительство то, считают немцы, кото­рое меньше всего правит.

"Управление по результатам". Организация управления в западноевропейских компаниях, в том числе и немецких, по срав­нению с американскими имеет свои специфические особенности, что объясняется историческими условиями развития теории и прак­тики управления в этих странах. Ведущие американские компании имели в своей основе трестовскую структуру и филиалы этих мощ­ных фирм не наделены самостоятельностью, особенно в решении стратегических вопросов, таких как обновление продукции, кор­ректировка цен, замена и установка нового оборудования и т.п. Большинство крупных европейских компаний ориентировано на децентрализацию управления, и их дочерние предприятия обла­дают финансовой и юридической самостоятельностью и несут ответственность за производство и сбыт закрепленной за ними то­варной номенклатуры. Эта структурная особенность европейских корпораций закрепилась даже в их названиях — "промышленные группы". Такой промышленный гигант, как "И. Г. Фарбениндустри", после войны был разделен на три юридически самостоятель­ные фирмы: Байер, Басф и Хехст, и каждая из дочерних фирм работает весьма эффективно. Однако и эти дочерние фирмы пла­нируется разделить на более мелкие. Одна из старейших промыш­ленных компаний мира "Сименс" (Siemens AG была основана в 1847 г.) по состоянию на 1992 г. имела свои филиалы в 120 странах мира и доля зарубежных продаж составляла 54%, причем самым крупным рынком сбыта являются... США (объемы продаж в 1993 г. американского филиала "Сименс" составили 5 млрд. долл., а чис­ленность персонала выросла до 34 тыс. чел.).

Малые предприятия имеют существенные преимущества пе­ред крупными: гибкость управления, быстрая реакция на измене­ния конъюнктуры рынка, особая атмосфера межличностных отно­шений ("фирма — одна семья") и т.п. Любопытно, что сотрудни­кам в малых и средних фирмах при учебе или повышении квали­фикации выделяют значительно больше учебных часов, чем в крупных. Приведенная ниже таблица показывает, что на малых пред­приятиях с численностью персонала до 9 чел. каждому работнику при повышении квалификации предоставляется около 148 часов в год, а на предприятиях с численностью персонала свыше 1 тыс. чел. — не более 16 час. [32].

Таблица 10

Ориентация многих фирм (Германия, Финляндия) на дости­жение стратегических результатов с учетом возможностей фирм и конкретной хозяйственной ситуации получила название "управле­ние по результатам". Этот метод управления подразумевает кол­легиальное определение важнейших направлений деятельности предприятия, определяются варианты действий для достижения целей, а конкретные методы решения поставленных задач выби­раются самими исполнителям. Обеспечиваются четкий контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативных графиков производства работ, задействован аппарат ситуационно­го управления.

"Совет мудрецов". Л. Эрхарду принадлежит идея создания Совета экспертов при правительстве Германии, более известного как "Совет мудрецов". Ежегодно, за шесть недель до Рождества, пять авторитетных ученых-экономистов в торжественной обстановке передают канцлеру объемный труд "Заключение Совета экспертов о развитии народного хозяйства страны в текущем году", цель которого — дать объективный анализ положительных и отрица­тельных тенденций в экономике, разработать альтернативные пути развития народного хозяйства и определить возможные социальные и политические последствия предлагаемых мероприятий. В немец­кой промышленности прочно утвердились принципы демократиза­ции управления. Для предотвращения забастовок на предприятиях тяжелой промышленности еще в 1951 г. был принят закон о зак­реплении за представителями рабочих 50% мест в советах дирек­торов крупнейших компаний (этот факт, естественно, замачивал­ся в советской прессе). Коллегиальный метод управления, реализация принципов партнерства значительно улучшают производ­ственный климат на предприятиях, стимулируют заинтересован­ность рабочих в достижении поставленных управленческих, эконо­мических и социальных задач. Опыт Германии был подхвачен в Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге и Швеции, где также были приняты законы об участии рабочих в работе советов дирек­торов. В итоге Германия за короткий срок из побежденной, разру­шенной войной страны превратилась в одно из ведущих промышленно развитых государств мира. По объему промышленного про­изводства Германия занимает первое место в Европе и третье (после США и Японии) в мире.

16.2. Американский менеджмент

Мы побеждаем, а Запад проигрывает, и немногое можно сделать для изменения этой тенденции, потому что главные причины поражения заложены в них самих.

Консуке Мацусита

Еще недавно трудно было найти литературу, объективно освещающую опыт развитых стран в области менеджмента. Сейчас книжные прилавки и библиотеки располагают солидным подбором переводных книг по вопросам управления, инвестирования, фи­нансовым системам, банковскому делу. Чаще всего отражается американский опыт ведения бизнеса и намечаются опасные тен­денции прямого переноса американской модели хозяйствования на русскую почву.

Лидер мировой экономики. За последние 50 лет Америка яв­лялась бесспорным лидером мировой экономики. Производительность труда в США стремительно росла благодаря использованию новых технологий и передовых методов управления и за последние сто лет она является самой высокой в мире. В послевоенные годы производительность труда в европейских странах составляла всего лишь 30—40% от уровня США, а в Японии — 14%. Экономические показатели США увеличивались на 3,2%) в год, доходы населения удваивались каждые 20 лет, 80% мирового выпуска автомобилей и 52% производства стали обеспечивали американские предприя­тия. Крупнейшая в мире корпорация "Дженерал моторс" объединяет около миллиона работающих, и в шутку ей предлагали стать членом ООН (кстати, акционерный капитал компании приобретает черты коллективной собственности — вклад любого акционера мень­ше 1% от общего капитала, число вкладчиков более миллиона). США могли позволить себе ограничить добычу собственной нефти, 11% пахотных земель превращены в луга и леса, население стра­ны, составляющее лишь 5,6% от населения всего мира, использу­ет 40% всех природных ресурсов. Но вскоре производительность труда в Германии и Франции стала возрастать на 5—6% в год, а в Японии — на 8—9%. Темпы роста производительности труда в США за последние 20 лет — самые низкие среди всех промышленно развитых стран, этот показатель сейчас составляет около 1% в год. Япония увеличивает производительность труда в шесть раз быстрее США, Германия и Франция — примерно в четыре раза и Англия — в три раза. Борясь за лидерство, США проводили широ­кую инновационную политику, частую смену технологий, поддер­живали смелый курс на нововведения, и в конкурентной борьбе выживали лишь те компании, которые применяли эти новые тех­нологии (возник даже термин — технологический дарвинизм). Ана­лиз, выполненный Ю. А. Савиновым (1984 г.), показывает, что в США из 500 крупных фирм, действовавших в 1900 г., к 1970 г. сохранилось только 70; из 100 крупнейших в 1917 г. фирм к 1970 г. осталось только 43; из 200 преуспевавших в 1940 г. фирм к 1970 г. осталось только 30. В 80-х годах Америка переживала самый тя­желый за весь послевоенный период экономический спад. Министр торговли США выступил тогда с резкой критикой действующей системы управления и обвинил американских менеджеров в том, что они "слишком жирны и ленивы", чтобы противостоять зару­бежным конкурентам, что они придерживаются неправильных стра­тегий, слишком большое внимание уделяют краткосрочным фи­нансовым результатам, не обеспечивают своевременное техничес­кое перевооружение производства, проигрывают в конкуренции за качество и цену продукции, враждуют с профсоюзами, оторва­ны от экономической реальности, не умеют приспосабливаться к ее резким изменениям [101]. Эндрю Гроув, президент корпорации "Интел", чья продукция признана эталоном в компьютерной и мик­роэлектронной технике и завоевала весь мир, был вынужден при­знать: "В условиях жесткой конкуренции со стороны высококаче­ственных японских ЗУПВ (запоминающих устройств. — В. К.), про­даваемых по агрессивно низким ценам, мы были вынуждены от­ступить и снизить наши цены до такого уровня, когда оставаться на рынке динамических ЗУПВ означало для нас нести огромные убытки. В конце концов финансовые потери вынудили предпри­нять нас нечто совершенно экстраординарное по трудности: мы вышли из бизнеса, на котором была основана фирма, и сконцент­рировали усилия на другом направлении, где, как мы полагали, могли действовать лучше всего, — на микропроцессорах" [34].

Увеличивается разрыв в доходах различных слоев населения США. Американский экономист Лестер Туроу отмечает, что "если обратиться к разнице в доходах между 10% населения с самыми высокими и 10% с самыми низкими доходами, то обнаружим, что западные немцы напряженно трудятся за разницу в доходах, ко­торая на 36% меньше, чем у нас, а японцы трудятся еще более напряженно при наполовину меньшем неравенстве доходов. Если бы разница в оплате подстегивала индивидуальную инициативу, то мы были бы переполнены инициативой, поскольку среди промышленно развитых стран только Франция превосходит нас по неравенству доходов" [101]. Ему вторит Стив Лоор: "Сегодня, когда иностранные руководители компаний говорят об американских кол­легах, они склонны исполниться скорее презрения, чем благогове­ния. И в самом деле, Соединенные Штаты как будто переполнены доказательствами краха управления" (если Америке грозит крах управления, то как важно срочно решать проблемы управления в России!). Одной из самых опасных тенденций является неуклонный рост преступности и наркобизнеса. По данным газеты "Бизнес уик", преступность наносит колоссальный ущерб экономике страны — ежегодно эта сумма составляет порядка 425 млрд. долларов (обо­ронный бюджет, для сравнения, составляет порядка 300 млрд.). Угроза потерять роль лидера мировой экономики стала для Амери­ки вполне реальной и подстегнула творческие силы общества. За­ново пересматриваются взгляды на некоторые аспекты теории и искусства управления. Взят курс на постоянное внедрение в про­изводство принципиально новых изделий при неуклонном сокра­щении всех видов затрат, повышение качественных и потреби­тельских характеристик и снижение цен на выпускаемые изделия. Усилия ведущих корпораций Америки сосредоточиваются на ком­плексной автоматизации производственных процессов, совершен­ствовании форм и методов управления, включая организацию про­изводства и развитие технологической базы, и, наконец, развитии кадрового потенциала при повышении квалификации и активности каждого работника. Особое внимание уделяется созданию транс­национальных корпораций (ТНК), к 1993 г. в мире действует 39 тыс. ТНК с 270 тыс. филиалов и на их долю приходится 36% экспорта и 43% импорта США [18]. Кстати, необходимо отметить, что и в России наметилась тенденция к созданию ТНК: "Ингосстрах", "Нафта-Москва", "Микрохирургия глаза", АвтоВАЗ и т.д.

Совершенствуются организационные структуры управления, в частности, сокращается количество иерархических уровней уп­равления. Если в Японии на автомобилестроительных предприяти­ях мастер непосредственно подчинен руководителю, то в США над мастером имеется еще три управленческих уровня. Например, если в концерне "Форд" между рабочим и высшим руководителем насчитывается 11 уровней, то в японской "Тойоте" только шесть. Обоснованно ожидается, что сокращение управленческих расхо­дов даст предприятиям значительный экономический эффект, а ликвидация промежуточных административных ступеней сделает управление более гибким и оперативным. Экономисты США под­считали, что японский автомобиль стоит примерно на 1,5 тыс. долл. меньше американского того же класса, а издержки на сборку те­левизора меньше почти наполовину [88]. Известный американский специалист по менеджменту Дж. Харбор обоснованно заявил: "Япон­цы при выпуске автомобилей не используют более совершенную технологию, однако они втаптывают нас в грязь из-за абсолютного превосходства в области управления компаний".

Теория Z. В конце 70-х годов поиски новых структурных мо­делей управления привели к созданию американо-японского гиб­рида американцем японского происхождения У. Оучи, получивше­го название теория Z (по аналогии с теориями X и Y Д. Макгрегора). Действительно, "модель Z" содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и, расценивалась специа­листами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальных цен­ностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверж­дение, независимость) с групповыми формами взаимодействия. У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных поло­жений:

1) долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу по­зволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать спло­чению коллектива;

2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса;

3) индивидуальная ответственность — в этом существенное отличие от японских методов управления;

4) медленное должностное продвижение, что позволяет точ­нее оценить способности сотрудника;

5) мягкий неформальный контроль исполнения на основе при­менения строгих формализованных и объективных методов;

6) профилированное и постоянное повышение квалификации, включая и ротацию по горизонтали;

7) повышенное внимание к личности работника, его семей­ным и бытовым заботам.

Американцы продолжают глубоко и заинтересованно изучать опыт ведущих фирм мира, и в первую очередь опыт японского менеджмента. Успехи промышленности Японии (точнее, всего Ти­хоокеанского региона) Америка восприняла как вызов. Успех делает людей ленивыми и самонадеянными, конкуренция — мобилизу­ет и вынуждает действовать. Америка уверена в своей окончатель­ной победе в этой "гонке за лидером", если она будет и впредь придерживаться своих победоносных принципов: свобода конкурен­ции, частная собственность, рыночное ценообразование, инфор­мированность потребителя, развитие общей культуры, основан­ной на индивидуализме, минимум государственного вмешатель­ства в экономику и, главное, дальнейшее совершенствование уп­равления, в котором американские менеджеры уже много десяти­летий были бесспорными лидерами. Особо пристально американс­кие менеджеры наблюдают и исследуют своеобразие японского менеджмента, а он действительно весьма необычен, оригинален и, главное, эффективен.

16.3. Японский менеджмент

Японию нельзя воспринимать как

модель, которую можно копировать.

Ее следует использовать

как зеркало, в котором нужно

видеть собственные сильные

и слабые стороны.

Жан Пьер Леманн

Буквально все стороны жизни японского общества своеобраз­ны и неповторимы: философские взгляды, религия, длительная изолированность от всего мира, высокая эстетическая культура, симбиоз средневекового рыцарства с современной деловитостью; удивительное трудолюбие и хорошо организованный отдых, вер­ность семейным традициям, глубокое чувство патриотизма и лю­бовь к родине. Японцам есть чем гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, имея весьма ограниченные природные и энергетические ресурсы, страна производит около шестой части миро­вого национального продукта и вышла на первые места в мире во многих отраслях промышленного производства. Эти успехи достиг­нуты в результате движения к прогрессу по собственному, ориги­нальному пути. Это национальное своеобразие нашло отражение и в организации управления производством, в тонком искусстве воздействия на коллектив и личность. Японская философия и куль­тура управления во многом опираются на традиционное нацио­нальное мировоззрение, сложившееся много веков назад, и на достижения американского менеджмента. Прихотливое, но гармо­ничное переплетение трех культур: китайской, ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личнос­ти, — лежит в основе организационных устоев японского обще­ства. В японцах не угасает глубокое уважение к "самурайскому духу", обязывающему добиваться победы упорством, силой воли в любых, самых тяжелых ситуациях, чему учит кодекс Вусидо, "Кни­га пяти колец" и другие произведения средневековых японских авторов. Какие принципы управления лежат в основе японского менеджмента? В чем его своеобразие и секрет высокой эффектив­ности? Какие методы искусства управления применяют японские руководители?

Принцип "человеческого потенциала". Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда американская военная администрация произвела "чистку ведущих предпринимателей военных лет" (так деликатно говорят об этом японские авторы) и страна осталась без опытных специа­листов высшего управленческого уровня. Но японцы были при­лежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мыс­ли, и их творческий поиск завершился созданием собственной кон­цепции теории и искусства управления. Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории X и теории Y Макгрегора, теорию "че­ловеческих отношений", методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель "человеческого потенциала". Ясно, что трудо­вая активность стимулируется не только материальной заинтере­сованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение человеческой потребности в само­уважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую ат­мосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справед­ливой, конечно, оплате их труда. Принцип "человеческого потен­циала" выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Этот принцип управления отличается от теории "человеческих отношений" тем, что работник оказыва­ется полностью включенным во все обстоятельства, цели, понима­ет трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю. Работник располагает всей пол­нотой необходимой для работы информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, со­знавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Справедливо отмечено, что один японский тру­женик в два раза слабее американского, но коллектив из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического применения этого прин­ципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т.е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Ос­новные цели создания этих кружков:

— развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования;

— повышать моральный дух, улучшать морально-психологи­ческий климат на рабочих местах, развивать у работников потреб­ность в качественной работе и рационализаторстве;

— сделать цех, рабочее место главным звеном в системе обес­печения качества, обеспечить в этом соответствующую помощь руководства.

Следует обратить внимание на то, что все перечисленные цели опираются только на человеческий потенциал, рассчитаны на добровольное участие всего персонала в создании "козырного туза" экономики Японии — высококачественной продукции. Не случайно, что акцент на человеческий потенциал обеспечил бур­ный рост количества кружков качества: если в 1967 г. было созда­но 10 тыс., то в 1985 г. — уже 200 тыс. В настоящее время в Японии зарегистрировано около 300 тыс. кружков, но еще боль­ше кружков незарегистрированных (по некоторым данным их бо­лее 1 млн.). Результаты деятельности этих кружков сказались не только в значительном повышении качества продукции, но и в сокращении числа контролеров: в автомобилестроительных компа­ниях Японии, к примеру, их в два раза меньше, чем в американ­ских (на 100 человек производственных рабочих). Эффективность работы кружков качества может быть выражена и в сумме эконо­мии, полученной от внедрения рационализаторских предложений, направленных на решение актуальных производственных проблем. В компании "Пэнтэл" на каждого члена кружка приходится до 90 внедренных предложений в год, в крупных компаниях число решенных проблем в год составляет десятки тысяч (например, в "Ниппон стил" — более 30 тыс., в "Тоета дзидося" — более 20 тыс.), и ежегодный суммарный экономический эффект работы кружков в стране, по некоторым оценкам, превышает 80 млрд. долл. [68]. При реализации этого принципа меняется и роль руководителя. Он мо­жет быть менее осведомлен в деталях, в конкретных вопросах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное. Важнейшей задачей руководителя теперь является искусство объединить разрозненных способных исполните­лей, эффективно организовать их творческую деятельность, рас­крыть их интеллектуальный потенциал. Основой принципа являет­ся традиционная для Японии ориентация на сплоченность группы, на коллективные формы труда. Согласитесь, что русскому пред­принимателю стоит задуматься над этим принципом управления.

Система пожизненного найма. Если спросить, японца о его профессии, он ответит, что работает в "Сумитомо" или в "Мацусита", так как в сознании японца профессия отождествляется с работой, с фирмой, которую он представляет. Быть одним из ра­ботников "Мицубиси" или "Фудзицу" — весьма престижно и по­четно. Система пожизненного найма — одна из характерных, свое­образных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с раз­личными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способ­ности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молоде­жи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется "соби­рать урожай зеленым"). Отобранные кандидаты получают объек­тивную информацию о будущем месте своей работы и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в опре­деленной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый спе­циалист включается в постоянный штат компании — на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фир­мы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработ­ную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оп­лата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансио­натов, зарубежных стажировок и т.п.).

Для покупки жилья предоставляются займы на льготной осно­ве (компания берет кредит банка и предоставляет его своим слу­жащим на льготных условиях). Обычно дома для работников при­обретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное следствие — так как личная жизнь сотруд­ников протекает на глазах друг у друга, то в таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в 1,5 раза!). Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге боль­шинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обес­печивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллекти­визма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии. Большинство научных исследований японских ме­неджеров подчеркивает решающую роль национального своеобра­зия, социальных и культурных традиций, философских и дзэн-буддистских доктрин в формировании системы японского управ­ления. Однако старение японского общества заставляет менедже­ров задуматься о модификации идеи индивидуального пожизненного найма. Все чаще стали применяться иные формы трудовых отношений между работодателями и сотрудниками: временный наем, краткосрочный наем на сезонные, авральные или подсоб­ные работы (система "арбайто"), наем на неполную рабочую неде­лю и т.п.

Система оплаты и продвижения "по старшинству". Продви­жение по службе и, как следствие, рост заработной платы зави­сят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некото­рая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть пере­веден на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора — это 30 лет, для стар­шего — 35. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из не­скольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая став­ка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежеме­сячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Вели­чина этих дополнительных выплат колеблется в широких преде­лах — от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину еже­месячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать по­вышение производительности труда, трудовую дисциплину и бес­прекословное подчинение старшему. Кроме того, формируется весь­ма значительный резервный фонд, который позволяет компенси­ровать возникающие экономические и финансовые трудности фирмы и приспосабливаться к конъюнктурным колебаниям. Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) опре­деляется результатами деятельности компании, т.е. величиной по­лученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста. Например, в 1988 г. в ряде компаний летняя премия служащих в возрасте 35 лет была в 13 раз выше, чем у молодых специалистов в возрасте 22 лет. Сис­тема надбавок к заработной плате всегда отражала социально-эко­номические перемены в обществе и чутко реагировала на них. В период массового притока молодежи из деревни в город суще­ствовали специальные надбавки социального характера — жилищ­ные, транспортные и связанные с более высокими ценами в круп­ных городах. Действовала и специальная надбавка при вступлении мужчины в брак (женщины такой надбавки не получали), и хотя ее размер был чисто символическим, но свидетельствовал о вни­мании фирмы к своим сотрудникам. Уровень заработной платы ча­сто зависит от размера предприятия, от его финансовых возмож­ностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляло, что сто­рож на крупном предприятии получал больше, чем математик-про­граммист на небольшом. На крупных фирмах имеются большие возможности оказать помощь сотруднику в решении его бытовых проблем. Например, при строительстве дома помощь оказывает боль­шинство крупных фирм — 98,1%, на малых предприятиях с чис­ленностью до 100 человек — только 20,1% [12].

Возможности служебного роста и продвижения на более вы­сокие иерархические уровни гарантированы каждому сотрудни­ку, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен рабо­тать под началом более молодого. В ходе служебного роста прак­тически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от моно­тонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Система служебного продвижения "по старшинству" имеет, на наш взгляд, существенный недостаток: внутрифирменная под­готовка и отбор руководящего состава приводят к своеобразному "инбридингу" (в биологии инбридинг — выведение популяции сре­ди особей, находящихся друг с другом в кровном родстве). Этот метод таит в себе опасность искусственного ограничения приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи, "свежую кровь" новаторства, усилить жизнестойкость фир­мы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе. Однако для безус­ловного продвижения по служебной лестнице необходимо иметь безупречную репутацию и много, очень много работать. Как пишет известный японский менеджер Сатору Такаянаги: "Служащие япон­ских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Японский рабочий соглаша­ется с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого. Многие японские рабочие не используют полностью оплачивае­мый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг ра­ботать, когда компания в этом нуждается. В то же время они пола­гают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании" (наверное, многие читатели подумали сейчас: "как хо­рошо, что мы не японцы!").

Система принятия решений "рингисэй". В подавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проек­тов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудни­ков — от рядовых должностей до руководства. Система "рингисэй" предусматривает многократное согласование решений на всех уров­нях управления. Эта процедура включает проведение консульта­ций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смеж­ных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого ре­шения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руко­водителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (прин­цип групповой деятельности). Такая практика принятия стратеги­ческих или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей. Главное достоинство систе­мы — в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучае­мых проектов. (Американские методы принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персо­нальную ответственность за реализацию задачи, и мнение его кол­лег играет лишь совещательную роль.) Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формиро­вания и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система "рингисэй" так­же является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений.

Методы японского искусства управления. Приведенные выше системы и принципы японского менеджмента заслуживают самого глубокого внимания и изучения, но основная их ценность в том, что они служат базой для реализации высшей ступени менедж­мента — искусства управления личностью и коллективом. Формирующаяся русская школа управления уже много разумного и по­лезного взяла от искусства управления Запада, но Япония может еще более обогатить эту палитру. Все авторы, изучающие японс­кий менеджмент, подчеркивают, что основное его своеобразие заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская си­стема управления стремится усиливать это отождествление, дово­дя его даже до жертвенности, что в итоге должно создавать осо­бые моральные ценности и вести к высокой эффективности труда. Бесполезно спорить о разумности, об этичности этой концепции; есть бесспорный факт, что эта особенность японской системы уп­равления во многом определила удивительные успехи Японии в мировой экономике. Как можно было добиться такой преданности фирме, гордости за свое место в общем деле, чтобы работники всей душой стремились к наибольшей эффективности своего труда и труда всего коллектива? За большое материальное вознаграждение? Репрессиями? В надежде на "жизнь вечную"? Ответ очевиден: национальные традиции, трудолюбие и высокое искусство управления. Изучать, понять методы этого искусства необходимо. Один из высокоэффективных методов японского искусства управ­ления — интенсивное общение руководителей со своими сотруд­никами, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первооче­редных задачах. Постоянно обращается к коллективу специалист по технике безопасности (низкий уровень производственного трав­матизма и несчастных случаев можно, в частности, объяснить эти­ми беседами). Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: "Будем работать напряженно!" Естественно, что цель таких митингов или цеховых собраний — разъяснить какое-либо распоряжение, довести до све­дения новый приказ, но руководители фирм надеются, что с по­мощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

Еще один способ интенсивного общения — принцип "час в неделю, день в месяц". Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми ра­бочими. Непосредственное участие руководителей в работе кол­лектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным спосо­бом обмена неформальной информацией.

Другие виды контактов устанавливаются путем организации в цехах и офисах малых групп (кружки качества или группы нуле­вых дефектов, система поставки материалов и комплектующих изделий "точно вовремя", т.е. без создания запасов и межоперационных заделов, внедрение принципа "электронные конторы без бумаг", проблемные группы и т.д.). В малых группах обсуждаются пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повыше­нии производительности труда и качества продукции — все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, нена­вязчивое руководство малыми группами — метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организа­ционно-техническому развитию предприятия. Практикуется при­глашение в бар руководителем своих сотрудников для откровен­ного обсуждения производственных вопросов. В обязательном по­рядке проводятся торжественные церемонии при открытии нового офиса или завода, в честь юбилейных дат и, что важно отметить, по поводу начала службы пожизненно нанятых лиц. И еще — "в честь выдающихся рекордов в явке на работу" (С. Такаянаги. "Япон­ская система управления трудовыми ресурсами").

Важную роль в сплочении коллектива играют спортивные ко­мандные состязания (бейсбол, регби, хоккей, футбол), групповые туристские поездки. Все эти мероприятия оплачиваются корпора­цией. Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает патернализм — своеобразная система "фирма — одна семья" (система "сюдансюги"), которая базируется на продуман­ном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предрасполагают к почтительному отношению младшего к старшему, к своему руко­водству, как к старшим родственникам. И в свою очередь началь­ники обязаны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей. Японские рабочие и специалисты глубоко убеж­дены, что работать в ведущей фирме — большая честь. Поэтому реализуется множество мероприятий, поднимающих престиж фир­мы и, следовательно, ее работников. Фирменная рабочая одежда, фирменный знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна корпорации перед на­чалом работ и на праздниках. На работу и домой рабочие ездят на автобусах с эмблемой фирмы, большую культурно-воспитатель­ную работу проводят клубы фирмы, где проходят вечера отдыха, юбилейные торжества, концерты, лекции, функционирует мно­жество кружков по интересам (спортивные, философские, по аран­жировке цветов и т.п.). Любопытно отметить, что день рождения каждого работника — его дополнительный выходной, юбилейные даты — 10 и 20 лет работы в фирме — отмечаются весьма торже­ственно и дают право на 5 и 20 дней дополнительного отпуска. Есть над чем задуматься нашим руководителям и профсоюзным деятелям.

Принцип "фирма — одна семья" находит выражение и в дру­гих сторонах жизни коллектива: все сотрудники одного отдела, включая и управляющего, занимают обычно одну большую комна­ту, что облегчает их постоянное общение. Руководители принци­пиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользу­ются общим туалетом, паркуют автомобили на общей стоянке, но­сят одинаковую для всех — от генерального директора до рядово­го сотрудника — рабочую одежду (солдаты любят, чтобы генера­лы носили полевую форму), даже цвет касок у всех одинакового цвета. Отмена символов ранга и статуса способствует еще больше­му сплочению коллектива. Все эти мелкие, но глубоко продуман­ные детали рабочего быта, строгое соблюдение кадровых тради­ций, постоянное внимание к заботам, нуждам друг друга и явля­ется действенным выражением искусства управления. Искусство всегда выражается в этом чуть-чуть, в незначительных якобы де­талях.

Некоторым неожиданным диссонансом в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев и предста­вителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений, т.е. фактическая правовая дискре­дитация значительной части общества, хотя и это явление находит свое объяснение и горячих защитников ("женщина не может быть начальником мужчины, мужчины подчиняются только муж­чинам!"). Кстати, около 85% "иностранцев" в Японии составляют корейцы, три четверти которых там родились.

Обучение и подготовка кадров. В Японии действует 12-лет­няя система школьного обучения, из которых шесть лет — началь­ная ступень обучения, еще три года — средняя и еще три года — итоговая, повышенная, которая была призвана давать специаль­ное образование. Но школа не имела необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний, и произ­водственные предприятия не решались доверять бывшим школь­никам сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых "с запасом", ориенти­руясь на расширение своего производства, для пополнения персо­нала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ре­сурс. В 80-х годах крупные фирмы имели избыток кадров около 800 тыс. человек [12]. Подавляющая часть принятой на работу мо­лодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубеж­ные учебные заведения.

Одним из важных условий продвижения на верх служебной иерархии является диплом одного из престижных университетов по таким специальностям, как юрист, экономист или социолог (в нашей стране такую профессию имеют лишь 5,9% первых руково­дителей). Государственные и ведомственные программы, курсы повышения квалификации реализуются самими компаниями и спе­циально созданными организациями, поставляющими фирмам на­учно-методические материалы на коммерческой основе. Повыше­ние квалификации осуществляется различными методами: регу­лярно действующие семинары, конференции и симпозиумы, организация ознакомительных поездок и стажировок в другие страны. Своеобразна, необычна организация повышения квалификации в некоторых промышленных и торговых фирмах. Например, в пер­вый день обучения все учащиеся имеют на куртке 15—20 "лент позора" — по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередно­го экзамена снимается одна из "лент позора". Ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и посылает его в свою фирму. Изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фир­мы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фир­мы из кризисной обстановки и т.д. Широко применяется система ротации, т.е. плановое перемещение работника на различные уча­стки работы фирмы, "горизонтальное перемещение". Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна, и проводится она около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания со­трудника на одном посту: в отделе планирования — 5,1, в отделе сбыта — 4,9, в производственном отделе — 5,5, в НИОКР — 6,2 года [92]. Ротация и продвижение часто происходят одновре­менно.

Компании и фирмы Японии постоянно ищут приемы форми­рования управленческой системы с учетом оценки личности, с при­менением элементов демократизации при выдвижении на руково­дящие должности. Так, практикуется проведение конференций компании, где выборные представители обсуждают перспективы и кадровые возможности с проведением тайного голосования по выдвижению кандидатур на руководящие должности. Результаты голосования не объявляются, но учитываются высшим руковод­ством при новых назначениях. В большинстве фирм действует ме­тод периодических аттестаций всего персонала с применением ком­пьютерной системы оценки по различным видам деятельности (про­фессиональность, инициатива, дисциплина и т.д.).

Для деловой Японии характерна постоянная борьба с таким злом, как предоставление преимуществ, каких-то особых прав имеющим родственные связи или принадлежащим к привилегиро­ванному обществу. Запрещен, например, прием на работу детей сотрудников. Члены императорской семьи сами проявляют боль­шую коммерческую активность; они получают высокие доходы, являясь держателями акций всемирно известной фирмы "Хитачи" (ее название образовано от фамилии императорской семьи — Хитачиносия), а вступивший в 1989 г. на трон император Акихито сам в молодые годы занимался предпринимательской деятельнос­тью. Поиск новых методов управления и формирование воздей­ствия на личность и коллектив продолжаются постоянно.

Стратегические пути японского менеджмента существенно отличаются от европейских и американских тенденций. Несмотря на высокие темпы автоматизации и компьютеризации производ­ства японские специалисты не расценивают это направление раз­вития технической мысли как определяющее для получения весо­мого экономического эффекта. Предпринимаются настойчивые по­иски снижения сложности технологического оборудования при из­готовлении все более наукоемкой и сложной продукции. Цель этих усилий — разработать такую технологию и такую организацию производства, чтобы можно было изготавливать сложнейшие из­делия на основе стандартизированных и простых операций с помо­щью гибко переставляемого оборудования и с использованием труда операторов среднего профессионального уровня. При этом все незапрограммированные отклонения должны немедленно фиксиро­ваться и устраняться персоналом на уровне производственного участка, цеха, т.е. акцент делается не на применение сверхслож­ной автоматизированной техники, а на вовлечение в процесс уп­равления инициативы и самоконтроля низовых коллективов, ре­зервов, заложенных в "человеческом факторе". Вот убедительный пример преимуществ японского менеджмента по сравнению с аме­риканским: после приобретения одного из телевизионных заводов американской фирмы "Моторола ТВ" японской компанией "Мацусита" на этом предприятии практически без замены производствен­ного коллектива усилиями японских менеджеров удалось сокра­тить фонд гарантийного ремонта с 22 млн. до 3,5 млн. долл., умень­шить число производственных дефектов на 100 приемников со 140 до 6, сократить рекламации в первые 90 дней после продажи с 70 до 7% и снизить текучесть кадров с 30 до 1% в год. Впечатля­юще?!

Однако было бы наивным идеализировать японскую систему управления производством — у японской экономики, и общества есть свои серьезные проблемы. Среди них наиболее сложной явля­ется рост протекционизма во всем мире как защитная мера многих стран от растущего экспорта японских товаров. Япония имеет бес­прецедентное в истории положительное торговое сальдо, превы­шающее 100 млрд. долл., и при этом широко применяет торговые тарифные барьеры. Постоянно сталкиваясь с протекционизмом стран-конкурентов, японцы принимают ответные меры: проводят политику передислокации производственных мощностей в другие страны, создают совместные предприятия (при стабилизации по­литической и экономической обстановки в России можно рассчи­тывать, что эта тенденция коснется и нас). А главное — продолжа­ется интенсивная работа по увеличению производительности тру­да и улучшению качества на имеющихся мощностях (еще раз "вы­жимают сухое полотенце").

Особая тема для размышлений — организация обучения в Японии на всех уровнях, особенно в области гуманитарных наук и эстетики. Национальные праздники цветения сакуры, паломниче­ство к Фудзияме, а Сад камней, чайные церемонии... В любом круп­ном культурном центре мира всегда можно встретить туристов из Японии, уровень их образования и культуры очень высок, и, мо­жет, поэтому не особенно удивителен факт, отраженный в лите­ратуре о Японии, что глаз японца способен различать 47 оттенков цвета, а наш — всего 7! (Если верить этим обидным для нас данным, то это результат катастрофического унижения уровня гуманитарного образования в России. Но есть и еще один достоверный факт: сокращается и научный потенциал страны — за последние 20 лет в нашей стране лауреатов Нобелевской премии было мень­ше, чем в Швейцарии, все население которой меньше Москвы.) Кстати, еще немного о глазах японца. "У японца глаз, являясь органом зрения, одновременно является и органом речи: встретив взгляд другого, японец понимает движение его души, его чув­ства; для него глаза говорят в такой же мере, как и язык", — пишет в книге "Люди зрения" японский исследователь Кимура Седзабуро. И не случайно многие европейцы отмечают, что в элек­тричках и поездах метро большинство японцев сидят с закрытыми глазами, так как неучтиво рассматривать своих соседей, — тако­во требование национального японского этикета. Как следствие высокого благосостояния и изобилия, многие экономисты, ориен­тируясь на многовековой опыт истории, предсказывают неминуе­мое угасание того духа жертвенности, самоотверженности, кото­рый так характерен для современной Японии. "Ничто так не обре­чено на поражение, как успех", — авторитетно говорит крупный экономист Джим О'Тул, анализируя все более явственно проступающие симптомы "болезни развитых стран".

Об этом "синдроме Большого Бизнеса" говорит и глава одной из крупнейших фирм Японии "Омрон электронике" К. Татеиси, когда в этой фирме стали все явственнее проявляться симптомы стагнации и падения конкурентоспособности. Зная о своеобразной цикличности успехов и неудач большинства крупных компаний, К. Татеиси упорно искал и нашел средства борьбы с излишней централизованностью управления, боязнью руководителей принимать ответственные управленческие решения. Скандальный крах в конце 1997 г. одной из самых мощных банковских структур Япо­нии и необходимость получения срочной финансовой помощи в 1998 г. в размере 113 млрд. долларов наглядно показали миру, что не все благополучно в сфере управления финансами страны.

Серьезной угрозой повышению производительности труда яв­ляется еще одно следствие роста благосостояния японского обще­ства — старение населения из-за увеличения продолжительности жизни (она самая высокая в мире: 75,2 года для мужчин и 80,9 — для женщин) и низкого коэффициента рождаемости — 1,8%. По оценкам Международного валютного фонда (МВФ), расходы госу­дарства на выплату пенсий к 2025 г. вырастут почти в три раза, один пенсионер будет приходиться на трех работающих. Кстати, право на пенсию в Японии предоставляется в 55 лет, но часто ежемесячная пенсия не выплачивается, а выдается единовремен­но 5—6 годовых окладов, что позволяет жить на проценты с этой суммы без снижения уровня своих потребностей.

Япония прекрасно понимает угрожающие тенденции разви­тия своего общества и принимает активные контрмеры.

16.4. Формирование русской модели государственного и хозяйственного управления

Каждый народ творит то, что он может, исходя из того, что ему дано. Но плох тот народ, который не видит того, что дано именно ему, а потому ходит побираться под чужими окнами.

И. А. Ильин.

 "О русской идее"

С начала 90-х годов формируется организационная структура рыночной экономики как альтернатива вертикально-командным структурам.

Значительный экономический эффект и развитие промышлен­ного и научно-технического потенциала страны ожидались от при­ватизации собственности. Утверждалось, что благодаря широко­масштабной приватизации будет осуществлена реорганизация сис­тем управления на всех иерархических уровнях, изменение регу­лирующих функций верхних ступеней управления, получит раз­витие система материального стимулирования и внутрифирмен­ного управления. Однако преодолеть спад производства и полу­чить экономический эффект в условиях приватизации удалось лишь в редких случаях. Например, АО "Тулачермет" в апреле 1993 г. существенно подняло среднюю зарплату, перечислило в фонд потребления 20% прибыли, а в фонд накопления 80% и выплатило по акциям 100% годовых.

Но в тех случаях, когда приватизация не опиралась на преоб­разования в управлении, объемы производства сократились, и боль­шинство предприятий оказались на грани банкротства. Приватиза­ционные процессы чаще всего можно назвать управленческим камуфляжем. Разрослись негосударственные структуры спекуля­тивно-посреднического типа, организация и деятельность которых далеки от принципов реформирования, действенного экономичес­кого регулирования, от реального влияния на преодоление эконо­мического и управленческого кризиса [87].

Приватизация дала за два года в бюджеты всех уровней лишь 1 трлн. руб. дохода, что в два раза меньше, чем доходы Венгрии от приватизации. Нанесен серьезный ущерб оборонной промышленно­сти, в частных руках иностранных компаний и криминальных струк­тур оказались машиностроение, нефтегазодобыча, водный, реч­ной и авиационный транспорт, объекты связи. Кроме преступных ошибок в реализации программы приватизации ход реформ сдер­живался отсутствием общей концепции организации управления экономикой на всех производственных уровнях, отсутствием обо­снованных принципов управления в новых условиях хозяйствова­ния, адекватных рыночному механизму. Фактически все государ­ственные структуры лишились реальных рычагов воздействия на протекающие в экономике процессы, на всех уровнях механизм управления не действует. И, наконец, события августа 1998 г., когда разразился общегосударственный политический, экономичес­кий и хозяйственный кризис... Таковы факты. Они не могут оста­вить равнодушными честных граждан России.

Ушла в безвозвратное прошлое советская система хозяйство­вания, основанная на ленинских принципах управления, на "един­ственно верном" учении марксизма-ленинизма, ушел из жизни и "моральный кодекс строителей коммунизма", и на их месте обра­зовался интеллектуальный вакуум, постепенно заполняющийся чуждыми нашей культуре идеями хищного личного обогащения любой ценой и пренебрежительного отношения к понятиям чести, достоинства, любви и братства. В переломные моменты истории, когда происходит пересмотр устаревших взглядов, всегда возни­кает множество новых идей, моделей и концепций, большинство которых расплывчато, неопределенно, не обосновано наукой и прак­тикой. В Швеции шутники называют это состояние общественной мысли "корпоративным маразмом", но очевидно, что через фазу поиска пройти нужно — только так может родиться модель рос­сийской системы управления на ее новом историческом этапе.

Людям свойственно преувеличивать масштабы тех перемен, свидетелями которых они являются, но ведь Россия уже неодно­кратно переживала "минуты роковые" и всегда возрождалась ве­ликой и сильной. Обретет она свое достойное место в мире и на этот раз. На чем основаны надежды на возрождение нашей страны в результате осуществления радикальных политических и эконо­мических преобразований? Очевидно, что не только на традици­онном русском "авось", нет, для оптимизма есть достаточно серь­езные основания. Следует вновь подчеркнуть, что Россия распола­гает колоссальным интеллектуальным и этическим потенциалом, мощной сельскохозяйственной и производственной базой. С боль­шими потерями, с обидными, ничем не оправданными ошибками, но все-таки удалось демонтировать основные элементы админист­ративно-плановой системы, наметился поворот к экономическим методам управления, заработал потребительский рынок.

Сейчас решается проблема выбора пути дальнейшего развития общества и специалисты различных отраслей науки внимательно изучают опыт управления в разных цивилизованных, передовых государствах. Ясно, что становление русского менеджмента не будет копированием американского, европейского или японского. Несомненно, что будет использован опыт многих стран и создана своя, характерная для условий России система управления. Однако следует решить, какая система управления обществом и производством более всего соответствует специфическим усло­виям России — американо-европейская или японская. Очевидно, что сравнительный анализ различных систем может быть плодотворным.

Такой многовариантный анализ проводился неоднократно. Наи­более глубокое сопоставление различных путей экономического развития и конкурентоспособности наций было выполнено в 1981—1984 годах специалистами Гарвардской школы бизнеса. Были рас­смотрены экономические тенденции развития девяти стран (США, Японии, Великобритании, Франции, Германии, Тайваня, Южной Кореи, Бразилии и Мексики), но мы рассмотрим результаты этой работы лишь по двум странам — США и Японии, в которых, по мнению ученых, доминируют крайние идеологии: индивидуализм и коллективизм (хотя, строго говоря, эти идеологии не представ­лены в чистом виде ни в одной из стран).

Концепция индивидуализма исходит из предположения, что в своих действиях человек ориентирован в первую очередь на свои собственные интересы и достигает целей в условиях конкурентной борьбы с другими личностями. Американский менеджер, как пра­вило, ориентирован на индивидуальные ценности, и идеальный тип такого руководителя — лидер, сильная личность, замыкаю­щая на себе весь процесс управления.

Коллективизм исходит из предпосылки, что каждый чело­век — член группы и не может считать себя свободным от групповых интересов и целей. Японский стиль управления ориентирован на групповую деятельность, каждый член коллектива, включая и руководителя, не мыслит себя вне общих задач. Эффективность работы японского менеджера — в обеспечении успешной деятельности возглавляемого им коллектива соратников, в применении таких методов воздействия, которые могли бы обеспечить добро вольную и максимальную реализацию творческого потенциала каждого.

Очевидно, что японский стиль управления ближе к русскому общинному мировоззрению, к традиционному синкретизму, целост­ности социально-духовной структуры общества, но все-таки для организации производства по японской модели необходимо, что­бы... в России жило больше японцев. Обобщенный сравнительный анализ американской и японской систем управления наглядно при­веден ниже.

Таблица 11

Если сравнить приведенные данные, то можно сделать вывод о существенной разнице между этими системами. Большинство элементов японской системы управления разумно, логически обо­сновано и может быть применено в практике русского менедж­мента после определенной модификации. Территориальная близость наших стран делает перенос опыта Японии еще более привлека­тельным.

Однако в пользу концепций американского менеджмента вы­ступает целая система веских аргументов. С XVIII века благодаря реформам Петра Великого Россия встала на путь промышленного развития, ориентируясь на европейские образцы, вначале на гол­ландские, а затем и на немецкие, английские, французские. В кон­це XIX и в начале XX века стали упрочняться деловые контакты и с Америкой.

Целая книга, талантливо написанная американцем Р. Андер­соном и русским П. Н. Шихиревым [9], посвящена удивительному социальному, историческому и этнографическому сходству США и России: общая христианская религия, колоссальные территории, которые пришлось осваивать, этническая неоднородность русских и американцев. "И России, и США пришлось по разным причинам убедиться, что и мечтам о "котле", в котором выплавится единая новая американская нация, и мифу о "новой общности — советс­ком народе" суждено на обозримое будущее остаться мечтами и мифом" [9]. Таких сходных черт у России и Японии нет, а если перейти к духовным ценностям и идеалам да еще вспомнить о "загадочной русской душе", то японская душа, самобытная куль­тура, этика — не менее загадочны и своеобразны!

Не только русские, но и американцы готовы брать уроки у японской теории, практики и искусства управления. Многие аме­риканские корпорации уже внедряют различные формы и методы управления персоналом: обеспечение гарантии занятости работни­ков на длительное время, внедрение системы постоянного повы­шения квалификации и ротации, применение методов коллектив­ного принятия решений и контроля их исполнения, повышение внимания к "человеческому фактору" путем развития неформаль­ных отношений между руководителями и подчиненными, "кружки качества" и т.п. Перспектива повышения качества продукции и производительности труда при развитии лояльности и преданнос­ти целям фирмы объясняет настойчивость внедрения японских ме­тодов управления, тем более что современная западная школа управления не может пока предложить равноценной альтернати­вы для совершенствования традиционных методов руководства крупным бизнесом. Если вновь обратиться к японскому менедж­менту и рассмотреть его с позиций искусства управления, то япон­ские методы и традиции весьма поучительны и вызывают искрен­нее уважение и большой интерес. Особенно если перенести мето­ды японского искусства управления на семейные и межличностные отношения.

Современная теория управления в России формируется на основе сотен и тысяч экономических, структурных и управленчес­ких экспериментов, как результат мучительных поисков, проб и ошибок. Можно сколь угодно долго и язвительно критиковать "но­вых русских", но объективный анализ развития рыночных отно­шений в стране показывает, что насыщение рынка товарами, вне­дрение новых технологий — результат деятельности не старых, существовавших еще при советской власти предприятий, а в ос­новном новых организаций и фирм. Сейчас уже хорошо известны такие мощные финансово-промышленные объединения, как "Менатеп", "Онэксим", "Микродин", "Логоваз", формирующие кон­туры русской модели производственного управления. В результа­те непродуманных, дилетантских, иногда и явно преступных ак­ций, ради удовлетворения непомерных личных амбиций высших политических деятелей в стране произошло катастрофическое изменение ситуации во всех сферах общественной жизни, и пра­вильно оценить эту новую ситуацию, сделать разумные выводы смогли именно новые экономические структуры. Старые предпри­ятия, несмотря на колоссальные производственные мощности, от­работанные межрегиональные связи, значительные интеллекту­альные и трудовые ресурсы, не смогли оперативно вписаться в новые экономические условия.

Переход к рынку требует неотложного решения еще одной управленческой проблемы — создания конкурентной среды, лик­видации монополизма. Все ведущие страны мира с развитой рыночной экономикой принимали и продолжают принимать различ­имые, в том числе и законодательные меры по борьбе с монополизмом. Еще в 1890 г. в США был принят антимонопольный закон (закон Шермана), затем законы Клейтона (1914 г.), Вилера Ли (1938 г.), Целлера — Кефовера (1950 г.). В Германии действует закон, ограничивающий количество фирм, контролирующих рынок какого-либо товара: одна фирма не может контролировать более трети рынка товара, две-три фирмы не должны владеть более чем половиной рынка, а четыре-пять фирм могут контролировать лишь до 75% рынка. С 1986 г. во Франции действует Совет по конкурен­ции, имеющий право налагать крупные штрафы за нарушение антимонопольных законов — от 5 тыс. до 1 млн. франков.

В СССР монополизм, доля государственной собственности в основных производственных фондах была около 90%, государство монопольно решало все вопросы внешней торговли и валютных операций. Ориентация на создание крупных предприятий неизбежно порождала крупных монополистов. Изжить монополизм оказалось нелегкой задачей, еще в  1993 г. 2% предприятий выпускали до 40% всей продукции и получали более половины всей прибыли от деятельности промышленности России. Деятельность крупных пред­приятий в настоящее время контролируется Комитетом по антимо­нопольной политике в соответствии с Законом РФ "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках".

Объективности ради следует рассмотреть еще один вариант проведения экономических реформ — отказаться от реставрации частной собственности, от рыночных отношений и продолжать со­вершенствовать методы административно-планового управления народным хозяйством. Этого мнения придерживаются не только левые общественные движения, но и некоторые ученые-экономи­сты, а также значительная часть населения страны, недовольная ходом проведения реформ и с ностальгической тоской вспоминаю­щая советское прошлое. Институт экономики РАН еще в 1992 г. разработал программу корректировки проводимых реформ и уже тогда отмечал целый ряд опасных для экономики страны тенден­ций. Ученые института подчеркивали неотложную необходимость восстановления управляемости отраслей народного хозяйства и принятия экстренных мер по преодолению спада производства. Среди этих мер предлагалось: стимулировать инвестиции в разви­тие предприятий, снизить налог на добавленную стоимость до 5—10%, установить четкие лимиты процентных ставок по банковским кредитам и нормативы отчисления прибыли в фонд развития про­изводства. Противники рыночных реформ, отмечая примитивность понимания этих преобразований среди многих руководителей и политических деятелей, часто приводили высказывание крупного американского ученого Дж. Гэлбрайта: "Говорящие — а многие говорят об этом бойко и не задумываясь — о возвращении к сво­бодному рынку времен Смита не правы настолько, что их точка зрения может быть сочтена психическим отклонением клиническо­го характера". Доктор экономических наук С. Родин пророчески предупреждал, что курс на рыночный экстремизм породит не толь­ко катастрофический распад сложившейся социалистической эко­номической структуры, но и "будет сопровождаться серьезными социальными и политическими потрясениями".

Трудно поверить в необходимость и реальность отказа от ры­ночных отношений, но необходимость корректировки проводимых в стране преобразований очевидна. Об этом убедительно говори­лось в программе, предложенной в 1994 г. десятью научными ин­ститутами РАН, в работах Г. Попова, Г. Явлинского, А. Лифшица и других ученых и общественных деятелей. А. Лифшиц высказался вполне определенно: "...по структурным параметрам экономики Россия становится все более похожей на развивающуюся страну. Убежден: такая плата за рыночную реформу непомерна и неприемлема".

Часто упрекают новых предпринимателей за ориентир на по­лучение максимальных прибылей, но ведь и руководители старых предприятий сейчас мало думают "о родине, партии и народе" — массовые увольнения, забастовки, длительные задержки выпла­ты зарплаты, даже голодовки не мешают многим директорам пред­приятий помнить о собственном кармане. Желание получить за свой труд возможно большую плату понятно и характерно для любого времени и для любого народа, но получить за труд, за инициати­ву, за продуманный коммерческий риск, а не за воровство и обман.

После разрушения советской системы хозяйствования стало очевидным существование колоссального рынка товаров и услуг, от сигарет и жевательной резинки до современных телевизоров и компьютеров. Пользуясь сакраментальным лозунгом, что "можно все, что не запрещено", новые предприниматели стали энергично и любыми способами наполнять рынок товарами, реализуя сло­жившуюся на рынке ситуацию в новые коммерческие возможнос­ти. В этом экономическом хаосе мгновенно обогащались, создава­лись и быстро исчезали все новые и новые компании, фирмы, но наиболее дальновидные стали понимать, что управлять преуспевающими компаниями на основе лишь личного авторитета, на харизме руководителя становится все более сложно и что жизнен­но необходимо учиться управлению, изучать опыт работы извест­ных фирм в условиях жесткой конкурентной борьбы. На смену "ро­мантически-разбойному" периоду русского менеджмента пришло время закладки фундамента научно обоснованной технологии уп­равления, и многие новые бизнесмены сели за парты. Говорит Олег Тиньков, руководитель "Петросиба": "...когда структура стала рас­ти, штат увеличился, мы поняли, что управлять на харизме и личных отношениях очень тяжело, и мы задумались тогда о струк­туре управления". Ему вторит Никита Колесников (группа компа­ний "САВВА"): "Как только компания достигает количества со­трудников чуть больше, чем 50—60, — все, начинаются проблемы. Надо выстраивать следующее звено управления, объема внима­ния не хватает, количество контактов, которые привыкли иметь персонально, настолько расширяется, что человек уже не конт­ролирует ситуацию. Передоверить какие-то полномочия, вообще говоря, абсолютно классическая задачка по управлению — то, чему учат в университетах США и Европы, совершенно класси­ческие вещи, которых мы просто не знаем".

Скажем откровенно, что у преподавателей теории и практики управления никогда, пожалуй, не было такой искренне заинтере­сованной, скептически и творчески настроенной аудитории, и если удавалось на первых занятиях убедить слушателей в необходимости учиться и что науке управления есть что сказать им, то рабо­тать с таким контингентом было чрезвычайно интересно. В середи­не 90-х годов при подготовке специалистов в области менеджмента и маркетинга в России сложилась весьма своеобразная ситуация — большая часть научной и учебно-педагогической литературы была написана в советские, дорыночные времена. Крупным специалис­там в области управления, недавно убедительно доказывавшим несомненные преимущества социалистической экономики, этичес­ки было сложно писать о преимуществах капиталистической сис­темы хозяйствования, и книжный рынок заполонили переводные, в основном американские книги. "Именно поэтому, — пишут спе­циалисты известной исследовательско-консультативной фирмы "Альт", — а не в силу непатриотизма и склонности к экзотике новые (предприниматели России. — В. К.) в поисках источника зна­ний, необходимых для построения управляемого бизнеса, обрати­лись к западной литературе, западным школам бизнеса, западным менеджерам и консультантам". Следует отдать должное руководи­телям новых экономических структур, они и здесь проявили разумный скепсис и осторожность в реализации рекомендаций зару­бежных советников. О. Тиньков: "...мы очень аккуратно пользуемся их консультациями, нет такого, чтобы они сказали, а мы сделали. Они сказали, мы подумали и ответили: "Хорошо, мы будем иметь в виду".

Сейчас, буквально на наших глазах, формируется новая, рос­сийская модель управления экономикой, и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения. Формируются но­вые термины, новое понимание роли участвующих в управлении. Фирма "Альт" предлагает следующую терминологию: "Владе­лец — это тот, кто когда-то вложил в дело деньги или иные ре­сурсы, но непосредственно в бизнесе не участвует. Менеджер — тот, кто управляет ежедневно. А предприниматель — тот, кто вло­жил деньги и при этом еще и управляет". О. Тиньков: "В некотором смысле молодые и более или менее успешные компании уникаль­ны, так как они работают в России, но как бы не по российским законам. В принципе это не может долго продолжаться, так как есть реальная объективная российская жизнь. Отсюда вывод: нуж­но делать нечто среднее — квинтэссенцию западных систем и на­шей".

Таким образом, начинает складываться облик современного предпринимателя — человека, который владеет собственностью, использует наемный труд и часто берет на себя функции стратеги­ческого управления с целью получения максимальной прибыли. Статус предпринимателя подразумевает не только экономическую свободу и творческую самостоятельность в принятии управленческих решений, но и высокую юридическую, материальную и мо­ральную ответственность за результаты своей деятельности. Все явственнее проступают контуры новой, русской системы управле­ния, и главная ее особенность — ориентация на человека, его твор­ческий потенциал, система должна работать на людей, с людьми, а не против них. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техни­кой и искусством воздействия на окружающих людей, быть откры­тым к инновациям, ко всему новому.

Однако существует ряд проблем, без решения которых (тем или иным методом, следуя каким-либо образцам или идя своим путем) невозможно говорить о возрождении России:

1. Обеспечение профессионализма, основанного на высоких этических нормах, на всех уровнях государственного, региональ­ного и производственного управления.

2. Создание финансовых, инвестиционных и морально-психологических предпосылок для подъема сельского хозяйства, ликвидация тем самым постоянной угрозы голода и постыдной зависимо­сти от других стран.

3. Внедрение методов комплексной автоматизации производ­ственных процессов, совершенствование форм и методов управ­ления.

4. Развитие кадрового и научного потенциала, сохранение великих достижений национальной культуры.

И, наконец, необходимо пересмотреть отношение общества к власти, понять нерасторжимое единство власти и ответственнос­ти, о чем подробно говорилось раньше в этой монографии. Сегодня закон не предусматривает ответственности за неэффективное и корыстное использование власти, не случайно сотни и тысячи кандидатов значатся в избирательных списках на выборах в Думы различного уровня, десятки амбициозных личностей претендуют на должность губернатора и даже Президента России. Что движет ими? Желание служить России? Знание каких-либо "особых рецептов" спасения Отечества? Или откровенное, наглое и безответ­ственное корыстолюбие? Не хочется уподобляться многочислен­ным пророкам и предлагать панацею от политических и экономи­ческих потрясений, но вернемся на минуту к опыту японской сис­темы управления. Уже многие годы президент одной из самых круп­ных корпораций Японии "Мацусита" (основанной в 1918 г. К. Мацуситой в г. Осака) каждому управляющему филиалом направляется "документ с королевской печатью" — план филиала компании:

"Я передаю Вам утвержденный проект плана Вашего филиа­ла. Для того, чтобы достичь его основных целей, Вам предоставля­ются все полномочия по управлению филиалом. Вы несете всю ответственность за управление филиалом и достижение следующих показателей: (перечисление основных показателей. — В. К.)", И если управляющий филиалом в течение двух лет не обеспечива­ет установленный уровень нормы прибыли в объеме продаж, то он с позором смещается. Заменим слова "управляющий филиалом" на слово "губернатор" или "директор", добавим к слову "президент" еще две буквы — "Президент РФ" и мы получим хоть какой-то рычаг воздействия на нерадивого, неспособного или нечистоплот­ного руководителя. Власть и ответственность (как когда-то народ и партия) — неотделимы.

Хочется верить, что скоро время даст ответы на простые воп­росы: имея перед глазами поучительные примеры американского, европейского и японского менеджмента, зная сильные и слабые их стороны, когда же Россия сможет кормить своих граждан не гамбургерами из "Макдоналдса", а своими чудесными пирожками и ароматными пельменями? Сможем ли мы гарантировать постав­ку запчастей пусть не в любую точку земного шара и не за 48 ча­сов, как "Кэтерпиллер", а хотя бы в пределах России и хотя бы за 100 часов? И чтобы хоть половина наших предприятий могла бы трудиться как "одна семья", и когда же наконец руководитель, специалист и интеллигентный человек станут одним лицом?

Вопросы для самопроверки:

1. В чем сущность и специфические особенности немецкой си­стемы управления?

2. Что составляет основу достижений экономики и системы управления производством США?

3. Что составляет сущность и особенности теории Z?

4. Какие методы японского менеджмента импонируют вам?

5. Какие методы зарубежных систем управления производ­ством следует заимствовать при формировании отечественной мо­дели государственного и производственного управления?