Глава 6. Организационные структуры

управления производством

Каждое искусство, каждая система искусства состоит из правил и из теоретических положений, оправдывающих эти правила.

Дж. С. Милль

6.1. Роль организационных структур в управлении

Структура (лат. structura — строение) — форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляю­щими систему элементами. Структура подчиняется общим законам функциональных отношений, изучение которых является одной из важнейших задач кибернетики.

Любая сложная система строится по иерархическому, много­уровневому принципу. Уровень управления определяется элемен­тами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управ­ления системы создается специальный аппарат, структура которо­го определяется составляющими его звеньями и количеством иерар­хических ступеней управления. Структура управления должна обес­печивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Это положение распространяется на деятельность любого производственного кол­лектива, любого социума, включая и семейные отношения. Более того, иерархия характерна и для всего живого. Животные, суще­ствующие коллективно (стадо, прайд, стая, сообщества насеко­мых), выживают благодаря иерархической организации, и нару­шение этих внутренних связей может привести к гибели всей по­пуляции. Такая организационная структура регулирует взаимоот­ношения между особями, определяет порядок доступа к жилищу, пище, процесс охоты и спаривания.

Разумно созданная структура системы управления в значи­тельной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, суще­ственно влияет на формы и организацию планирования, оператив­ного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управ­ления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстанов­ке кадров. Характеристики "внутренней среды" системы можно описать, не вдаваясь в подробности ее устройства, если известны ее основные функции.

В сложных системах целое больше, чем сумма их составляю­щих элементов, свойства и возможности целого превышают свой­ства и возможности их частей (известный закон синергии от греч. synergos — совместный, согласованный, который ввел в научный обиход И. Ансофф). То есть свойства системы отличаются от алгеб­раической суммы свойств, составляющих систему элементов. Особенности синергизма описываются удивительной формулой: 2 + 2 = 5. При переносе этой странной на первый взгляд абстрак­ции в реальный мир производственной деятельности суммарный доход от деятельности крупного предприятия оказывается выше, чем сумма показателей отдачи по каждому из его филиалов (тем более если используются общие для всех подразделений предпри­ятия ресурсы и обеспечивается взаимодополняемость). Следует от­метить, что если известны основные параметры элементов и даже порядок их взаимодействия, то нельзя сделать выводы о свой­ствах системы в целом.

Практическая ценность изучения синергического эффекта со­стоит прежде всего в использовании уникальных свойств больших систем — самоорганизации и возможности определения весьма ог­раниченного числа параметров, воздействием на которые можно управлять системой (параметры порядка).

Сегодня успех вывода страны из хаоса, из экономического кризиса во многом будет зависеть от верного определения этих параметров порядка и изменения их. Особенно импонирует русско­му характеру надежда, что переход из хаотического состояния в упорядоченное произойдет как реализация принципа самооргани­зации системы самой по себе, "авось все утрясется само собой". Этот оптимизм базируется, как ни странно, на фундаментальной основе синергии — способность к самоорганизации больших систем является законом самого существования биологической жизни на Земле.

Деление целого на составные части, деление системы на подсистемы (декомпозиция) достаточно произвольно. Совсем недавно основой материи считалось ядро атома, а теперь и элементарная частица обнаруживает свойства сложной системы. Столь же услов­но в теории управления можно считать элементарной подсистему, хотя она на самом деле весьма сложна. Иерархическая структура не может описать все сложнейшие связи между людьми в органи­зации, которые не подчиняются формальным иерархическим тре­бованиям. Книги, музыкальные произведения также иерархичны по своей структуре с их главами, параграфами, темами и фразами. Ошибки в структуре приводят к снижению не только эффективности системы управления, но и всей организационной систе­мы в целом; структура следует за стратегией и должна чутко ре­агировать на ее изменения. Американские консультанты по вопро­сам управления отмечают, что в их практике до 75% составляют работы по устранению недостатков в структуре управления пред­приятиями [15].

Существует много типов структур управления, и почти каж­дая новая монография об управлении "радует" нас изобретением нового типа организационной структуры или их комбинаций (пат­риархальная, линейная, функциональная, штабная, матричная, есть даже дивизионная и продуктовая структуры). Но дело, есте­ственно, не в названии, а в том, как действующая структура уп­равления выполняет свои функции, т.е. в ее оптимальности для данных условий: рациональны ли связи между звеньями и ступе­нями управления при обеспечении надежности и минимальных зат­ратах на аппарат управления?

Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Есть и такие бескомпромиссные суждения: "Взглянем правде в глаза и признаем, что все организационные схемы имеют весьма ограни­ченную ценность, а некоторые попросту лживы", — говорит крупный специалист в области менеджмента Дон Фуллер [132]. Однако управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

В самом общем случае можно сказать, что существуют различного типа иерархические и линейные структуры. Для иерархических характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы; наличие иерархии является признаком высокого уровня организации. В линейных структурах управляющие функции распределены между всеми элементами системы. Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходе ресурсов, кроме тех случаев, когда пла­нируется дальнейшее развитие системы, ее морфологическая перспектива (морфология — наука о структуре и форме). Процесс управления определяется воздействием на подсистемы и их элементы с целью обеспечения свойственных системе функций при изменении состояния окружающей среды. При централизованном командном управлении источником и стимулятором управляющих процессов является верхняя иерархическая ступень; инициатива подсистем ограничена и их функциональное поведение носит ис­полнительный характер.

Упрощенно говоря, можно обеспечить управление двумя спо­собами: руководить подчиненными непосредственно или ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через своих заместителей (рис. 18):

Рис. 18. Два способа управления

Первый способ управления (линейная структура), когда ис­полнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя, прост, понятен каждому и вполне логичен. В этом случае структурное подразделение возглавляет наделенный необхо­димыми полномочиями начальник и осуществляет единолично все функции управления. Его решения обязательны для выполнения сотрудниками, оптимальной рабочей группой следует считать коллектив, с руководством которым справляется один человек.

Следует помнить, что реализуемый при этом принцип единоначалия не только концентрирует всю полноту власти в одних руках, но и налагает персональную ответственность на руководителя (как часто сейчас забывают, что власть подразумевает и ответ­ственность за свои действия!). Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их не­посредственного начальника.

Однако в этом случае руководитель, единолично отвечая за все стороны деятельности коллектива, обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую ин­формационную перегрузку. Если исполнителей много и они выпол­няют работу различного типа, то управлять ими становится слож­но. Линейная структура оправданно применяется в небольших двух­уровневых организациях или в качестве элемента более сложных, занятых простыми видами деятельности.

Достоинством линейных структур управления является их простота, четкость построения, явно и недвусмысленно выражен­ная подчиненность и ответственность структурных элементов, но диапазон их применения ограничен из-за возникающих организа­ционных трудностей при решении многоуровневых неоднозначных задач. Сложно решаются вопросы, возникающие между подразде­лениями, часто наблюдаются случаи неравномерной загрузки ру­ководителей, успех работы во многом зависит от их мастерства и опыта.

Следует отметить, что не все большие системы являются иерархическими, наука достаточно часто сталкивается с парадок­сом существования одноуровневых и притом устойчивых систем. Большинство полимеров, таких, как, например, нейлон, пред­ставляют собой простейшие линейные структуры из одинаковых мономеров.

Второй способ управления (функциональная структура) зна­чительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетен­тно решать возникающие производственные задачи и имеет пра­во принимать самостоятельные решения в пределах своих полно­мочий. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.

Особенно плодотворна именно эта структура управления, если для производственного процесса характерна специализация по нескольким направлениям, что требует и специализации руково­дителей этих видов работ. Традиционно на производстве действу­ют следующие функциональные блоки: планирования, оператив­ного управления, снабжения, бухгалтерского учета и в последние годы — маркетинга. На практике часто применяются различные гибридные структуры управления, так называемая дихотомия, т.е. деление на пары "соподчиненных" элементов.

При всей логической ясности и простоте функциональные структуры управления обладают труднопреодолимыми недостат­ками: сложно осуществлять координацию и согласованность реше­ний специалистов, каждый из которых считает, естественно, свои задачи приоритетными и сохраняется основной порок структу­ры — большинство оперативных решений, независимо от их важ­ности, должен принимать высший руководитель. Опыт управления убедительно показывает, что функциональную структуру целесообразно применять в тех случаях, когда предприятие выпускает ограниченную номенклатуру изделий и действует в стабильных внешних условиях.

Опыт консультирования автором отечественных и зарубеж­ных фирм показывает, что основной причиной снижения эффек­тивности деятельности предприятия чаще всего бывает несоответ­ствие действующей структуры управления изменившимся условиям и попытки сосредоточить, централизовать управление на выс­ших иерархических уровнях.

Оптимальная организационная структура, соответствующая динамичным изменениям внешней среды, способна решить следующие задачи: координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномо­чий и ответственности всех участников управленческого процесса. Своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов.

6.2. Факторы, определяющие выбор типа организационных структур управления

Рост приводит к усложненности, а усложненность — конец пути.

3-й закон Паркинсона

Важная, определяющая роль организационных структур в управлении наглядно иллюстрируется печальным опытом управ­ления народным хозяйством страны в конце 80-х годов. При жест­кой централизации расширение масштабов производства требова­ло развивать и органы управления, постоянно усложнять их струк­туру, увеличивая количество ее элементов (известный принцип кибернетики — необходимого разнообразия). Происходило дробле­ние функций, увеличивалось количество промышленных министерств, главков, отделов. В середине 80-х годов численность ап­парата управления в СССР достигла 18 млн. человек, государствен­ная система управления становилась все менее эффективной, при­писки и коррупция стали распространенным явлением. В совре­менной России структура экономики и система управления ею имеют явно выраженный трехзвенный характер: государственное управ­ление — корпорации и отраслевые акционерные общества — сред­ние и мелкие предприятия. Корпорации вынуждены создавать мощ­ные управленческие структуры для перспективного анализа и планирования, развития исследовательских программ и научно-технологических разработок, патентно-лицензионных мероприятий, сбора и обработки самой различной информации, организации мар­кетинговых и сбытовых исследований. Особенно глубокие прора­ботки оптимальности управленческих решений выполняют транс­национальные компании, создающие дочерние фирмы в других странах.

В теории организационных структур за последнее десятиле­тие XX века активно развивается новая философия бизнеса: "ма­лое — прекрасно". Сторонники этой концепции считают, что ма­лый бизнес значительно гибче, динамичнее и, главное, эффек­тивнее, чем крупные предприятия. Мелкие фирмы более чутко реагируют на современные инновации, быстрее внедряют в производство и на рынок новые продукты. Исследования показали, что небольшие фирмы (до 500 чел.) дали в 4 раза больше новинок, чем средние компании (до 1000 чел.), и в 24 раза больше, чем крупные (свыше 10 тыс. чел.) [32].

Проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм современной России. Подавляющее большинство неудач в управлении произ­водством объясняется в первую очередь несовершенством органи­зационной структуры управления. На заре современного российс­кого предпринимательства этот вопрос мало кого интересовал, так как создаваемые новые фирмы были, как правило, с небольшим количеством сотрудников и просты в управлении. Естественно, что в то время самыми распространенными были "плоские" структу­ры, когда руководитель работал с подчиненными напрямую, без посредников. Но, как быстро убедился и затем неоднократно вы­сказывался об этом финансовый директор фирмы "Партия" Миха­ил Кузнецов, при увеличении численности персонала единоличное управление становится невозможным и возникает необходимость ввода в действие вертикальных структур. Простейшая двухуров­невая "плоская" вертикальная структура, как наиболее гибкая, адекватно реагирующая на изменения ситуации, и до настоящего времени остается весьма распространенной среди российских про­изводственных управленческих структур. В таких системах инфор­мация менее подвержена искажениям, так как информационные каналы короче и ее трансформация при переходе с одного уровня управления на другой минимальна.

Дальнейшее развитие предприятия требует принятия новых структурных решений, осуществляется переход от функциональ­ной структуры, например к дивизионной, представляющей собой объединение нескольких функциональных структур (от английс­кого division — подразделение). Предприятия с дивизионной струк­турой управления принимают стратегические решения на общеорганизационном уровне (управление финансами, маркетинг, капитальные вложения и т.д.), но их функциональные, или дочерние, подразделения обладают достаточной самостоятельностью, осуществляют свое планирование, сбытовую деятельность, кадровую политику. Но при этом неизбежно растет численность управлен­ческого персонала, чаще всего до 25—30% от числа работающих, и соответственно растут расходы на его содержание. Далеко не всегда совпадают цели и задачи "верха" многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.

Дивизионная структура управления успешно применяется в тех  организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизи­онной структуры — продуктовую, где осуществляется управле­ние по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, цели­ком отвечающему за производство и сбыт определенного типа про­дукции, образуется небольшая специализированная по продукту фирма внутри крупной корпорации.

В международных компаниях широкое распространение по­лучила матричная система управления, сочетающая преимущества крупных компаний с развитой функциональной структурой и не­больших фирм с их оперативными, подвижными структурами уп­равления. При матричной системе предприятие имеет двойное под­чинение — по функциональному и территориальному признаку при существенной оперативной самостоятельности.

И все-таки, пожалуй, наибольшее распространение получи­ла трехуровневая структура управления, так работает подавляю­щее большинство малых и средних предприятий России. Чем выше иерархический уровень, тем более сложные, ответственные зада­чи выполняют сотрудники. Очевидно, что сотрудники высшего уровня управления решают в основном стратегические задачи, второго — тактические, а низшего — оперативные. Анализ и совершенствование действующих организационных структур выпол­няются различными методами, среди которых наиболее простыми, доступными являются метод аналогий (изучаются структуры управления предприятий, работающих в сходных производствен­но-экономических условиях), экспертных оценок (совершенствова­ние структуры управления предприятия выполняется на основе анализа возникших структурных проблем опытными консультан­тами и изучения передовых систем управления на родственных или близких по задачам предприятиях, включая и зарубежные) и метод структуризации целей, когда структура управления разра­батывается с ориентиром на стратегические задачи предприятия. Более профессионален, но непрост в реализации метод орга­низационного экономико-математического моделирования. Он ос­нован на разработке алгоритмов основных функций предприятия в условиях действия критериев оптимальности управления и суще­ствующей системы ограничений. Этот метод широко использует способы математической формализации, что позволяет легко пе­рейти к компьютерному программированию и анализу вариантов организационных структур с помощью средств вычислительной техники.

Рис. 19. Продуктовая структура управления

Анализ деятельности ведущих компаний и фирм современной России показывает, что их организационные структуры находятся в постоянном диалектическом развитии. Известная фирма "Партия" практически ежегодно, а иногда и чаще меняет свою структуру управления, так как изменяются объемы продаж и фор­мируются новые направления деятельности. В компании "Савва" реструктуризация производится ежегодно по тем же причинам и оформляется решением совета директоров.

Действующие предприятия имеют различную организацион­но правовую структуру. Руководствуясь Гражданским кодексом РФ (1994 г.) и Законом РФ "Об акционерных обществах" (1995 г.), пред­приятия России организованы на основе различных организацион­но-правовых форм, от традиционного производственного кооператива до акционерного общества. Если предприятие принадлежит гражданину на правах частной собственности, то имущество этого индивидуального частного предприятия формируется из иму­щества гражданина (или членов семьи) и получаемых доходов.

Объединение юридических лиц для совместной хозяйствен­ной деятельности с уставным капиталом, созданным за счет вкладов учредителей, обычно называется обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Владелец именного пая имеет право участвовать в общих собраниях пайщиков, на получение дивидендов и части имущества компании при ее ликвидации.

Управление акционерным обществом (АО или корпорация) осуществляется в соответствии с количеством принадлежащих юридическому лицу акций по принципу "одна акция — один го­лос". Уставом АО закрытого типа (ЗАО) запрещается продажа ак­ций не членам общества и проведение открытой подписки на свои акции, хотя сама акция в общем случае является документом на предъявителя, котируется на фондовой бирже и может свободно переходить от одного лица к другому. Капитал АО открытого типа распространяется по открытой подписке. Специальными законодательными актами имущество и ответственность АО отделяются от имущества и ответственности его совладельцев, и корпорация выступает как самостоятельное юридическое лицо. В уставе АО указывается сумма уставного капитала, в пределах которого могут, быть выпущены акции с указанием их номинальной стоимости. В конце каждого финансового года акционерное общество обязано опубликовать годовой отчет по основным направлениям своей деятельности (баланс компании, отчет правления, справка о при­былях и убытках и т.д.). Основное удобство участия в деятельнос­ти АО в том, что акционер может сам не заниматься хозяйствен­ной деятельностью и не несет ответственности по обязательствам общества.

За последние годы в России получила распространение еще одна форма организационной структуры производственного уп­равления — промышленные холдинги. Предприятиям, обычно одной отрасли производства, удобнее осуществлять контроль со­вместной деятельности и решать вопросы общего стратегическо­го планирования, сохраняя при этом свою хозяйственную и пра­вовую самостоятельность. Холдинги не занимаются проблемами производственной деятельности, но от своего имени могут за­ключать коммерческие договора и контракты, что особенно выгодно при выходе на международные рынки. Наиболее рас­пространенный метод создания холдинговой компании — владе­ние контрольными пакетами акций или других ценных бумаг про­мышленных фирм. Держатель контрольного пакета имеет возмож­ность контролировать ход производства и сбыта продукции вхо­дящих в холдинг предприятий.

Сложна и разнообразна современная территориальная струк­тура крупных концернов, начиная от сети дочерних предприятий транснациональных гигантов и кончая созданием оффшорных ком­паний в различных странах. Оффшорные предприятия создаются, как правило, в небольших странах, стремящихся получать доходы от привлечения капиталов иностранных инвесторов путем предос­тавления им налоговых льгот при условии, что иностранные фирмы не будут вести никакой деятельности в так называемой офф­шорной зоне.

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, форма­лизует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и от­ветственности, необходимую специализацию. Чем меньше в струк­туре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспо­сабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но суще­ственно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей.

Классификация по каким-либо существенным признакам (ти­пология) всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общно­сти изучаемой управленческой структуры.

Но можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок вре­мени) организационная структура:

— структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и органи­зационных целей;

— обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

— адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Следует учитывать, что помимо формальной структуры на каждом предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизон­тальном уровне. Сотрудники более охотно вступают в контакты с равными себе по служебному положению, чем со старшими или младшими по должности. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основ­ном координационный, а не приказной характер, более оператив­ны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы, но так­же широко распространяются слухи и домыслы.

Психологи выдвигают немало аргументов в пользу горизон­тальных структур: пирамидальные структуры, состоящие из ма­лочисленных блоков, не могут полностью удовлетворить глубоко укоренившуюся потребность в общении (афилиации). Большие од­нородные по составу коллективы, характерные для горизонталь­ных структур, помогают людям избежать ощущения одиночества, иногда и страха, стимулируют обмен мыслями, эмоциями, позволяют сравнивать свои жизненные позиции со взглядами своих кол­лег. В небольших коллективах велика также угроза трансформации целей, когда упускается из виду основная, стратегическая цель организации и подменяется частными мелкими задачами.

Обоснованный выбор типа организационных структур зави­сит от взвешенного анализа многих факторов: возможность исполь­зования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия на исследуемый период, объемы выполняе­мых работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала. Простейший и часто применяемый метод выбора оргструктуры — изучение структур успешно развивающихся род­ственных предприятий. Другой метод — разработка новой структу­ры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структури­зации целей и организационного моделирования.

Любая, даже самая совершенная структура управления обре­чена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы. Причина неизбежности новых орга­низационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций меж­ду элементами системы управления, моральном старении структу­ры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (за­мена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Одна­ко большинство структурных преобразований встречает сопротив­ление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них бу­дут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каж­дое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к воз­можным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов дея­тельности.

Опыт передовых предприятии России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управ­ленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур. Полезно вспом­нить, что всемирно известный менеджер Ли Якокка приступил к реорганизации корпорации "Крайслер" с упрощения структуры управления и сократил численность управленческого аппарата сред­него звена на 40%!

К сожалению, совершенствование государственной системы управления осуществляется чаще всего под влиянием субъектив­ных факторов, волевыми решениями отдельных личностей или го­сударственных министерств и ведомств. При попытках сократить численность аппарата управления госслужбы нередко снижается эффективность отдельных функций подразделения, что заставля­ет формировать новые структуры управления. Например, Аппа­рат Президента осуществляет функции управления в регионах стра­ны; эти же функции выполняет и Министерство по делам нацио­нальностей и федеративных отношений. Говоря о структуре госу­дарственного управления, нельзя обойти молчанием такое гроз­ное, разрушительное явление, как сепаратизм. Слабость централь­ной власти инициировала процесс автономизации, рост неоправ­данной никакой логикой самостоятельности региональных управ­ленческих систем, их зависимость от федерального центра стано­вится с каждым годом все более номинальной. Крайнюю степень сепаратизма продемонстрировала Чечня, да и многие другие ре­гионы страны проявляют политическую лояльность лишь в расче­те на получение финансовой помощи от федерального центра. Примеру региональных центров последовали и многие предприятия, ставшие самостоятельными в результате приватизации. Особенно­сти действующих организационных структур, их тип, функцио­нальные задачи зависят и от принятой стратегии управления. При­нятое стратегическое решение всегда вызывает вопрос: будет ли существующая оргструктура соответствовать новым задачам? Ос­новным критерием качества организационных структур является конечный социально-экономический, а иногда и психологический результат.

В настоящее время экономика страны поражена новым виру­сом стойкого "ведомственного синдрома": неоднократно осужден­ная структура ведомственно-административного управления про­должает существовать и присваивать право собственника средств производства в завуалированном виде — то в форме госзаказа под маркой целевых федеральных или региональных программ, то в акционерной форме. Этот зловредный и опасный вирус может быть уничтожен только одним антибиотиком — созданием единого правового пространства для всех структур власти России.

Вопросы для самопроверки:

1. Роль организационных структур в управлении.

2. Достоинства и недостатки линейной и функциональной струк­туры управления.

3. Особенности прохождения информации в различных организационных структурах.

4. Факторы, влияющие на обоснование решений о выборе типа структуры управления.