6.4. Стратегический стоимостный анализ
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция
по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо
дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены
не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.
Различия в издержках соперников могут вызваться:
- разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.
- разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
- разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных
единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных
налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.
- разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
- разницей в транспортных расходах,
- разницей затрат в каналах распределения.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной
позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом
такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям,
показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей
(табл.6.2). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в
цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих
фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно
внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность
в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние
действия с целью востановления конкурентоспособности.
ТАБЛИЦА 6.2
Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий
image 12
Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма
может использовать шесть стратегических действий:
- добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
- работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
- предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
- попытаться использовать более дешевые заменители,
- найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
- попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.
В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие
воздействия:
- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
- изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,
- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях
цепи.
Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних
областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
- ревизия внутренних статей бюджета;
- попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
- исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических
процессов на стороне, чем самой фирмой;
- инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов
новых инвестиций в производство и оборудование;
- модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
- балансировка больших внутрених издержек экономией в передней и задней
частях цепи.
|