Библиотека Воеводина _ "Войны брендов" / Дэвид Д'Алессандро ... Правило 7 ... Citibank, SEARS, Lifetime television, Discovery channel, Nike, John Hancock, Apple, The Gilette Company, Wolverine, Disney, Mercedes-Benz, Pepsi, Reebok, Virgin, McDonald's, CBS, abc, NBC, WALMART, Nascar Racing, IBM, Microsoft, Monsanto, P&G, Procter&Gamble, Firestone, De Beers, MerrilLynch, Coca-cola, Calvin Klein, Intel, Dell, Sperry, Chrysler
Библиотека Воеводина ... Главная страница    
"Войны брендов" / Дэвид Д'Алессандро

 



Тексты принадлежат их владельцам и размещены на сайте для ознакомления.

Правило 7
Не позволяйте скандалу за 30 дней разрушить то, что создавалось в течение 100 лет

Не увиливайте. И не позволяйте увиливать юристам
На каждое, подобное тому что случилось в 1971 г. с производителями супа "Bon Vivant", происшествие (пообедавший банкир умер от ботулизма, и через три недели после инцидента компания объявила о банкротстве) приходится тысяча более затяжных, годами терзающих фирмы скандалов.
Скорее всего вам доводилось слышать жалобы отдельных покупателей на качество ваших товаров или читать в газетах статьи об использовании на ваших фабриках недопустимых методов труда или о дискриминации в офисах. Возможно, на вас несколько раз подавали в суд, и всякий раз вам удавалось втихую уладить дело. И каждый раз вы думаете, что проблема решена. Отрицание - могучая сила как в жизни, так и в бизнесе. Однако скандал очень часто действует, как скрытый яд, коварно проникающий в общественное сознание. Постепенно он лишает вашу фирму дееспособности, так как все большее число потребителей и дистрибьюторов начинают задумываться о том, что дыма без огня не бывает.
И вы незаметно становитесь "номером два" на рынке, или ваши магазины переезжают из наиболее престижных, верхних этажей торговых центров в подвальные помещения, или ваши товары начинают продаваться с огромными скидками. Но может быть и так, что вы все замечаете и понимаете, однако, учитывая невероятно высокую цену признания проблемы, принимаете решение рискнуть и оставить все как есть. Добровольный отзыв продукта с рынка или признание требующей судебного вмешательства ошибки обходится в сотни миллионов долларов. Возможно, вы боитесь финансового удара или не желаете публичного разглашения информации. Тогда в споре на тему "что делать?" победят финансисты и юристы, придерживающиеся позиции "ничего не тратить" и "ничего не разглашать".
Если вам не удастся исправить ситуацию, количество инцидентов будет только нарастать. Затем в один прекрасный день их число достигнет критической массы и ваша история окажется на первой полосе "New York Times", соответствующие органы предложат вам начать выплату компенсаций, а курс акций и объем продаж полетят в тартарары. В итоге вы сохраните доход на пару-тройку месяцев, чтобы потом поспешно "похоронить" свою торговую марку.
Да, сильный бренд способен защитить глупую компанию в случае скандала, но безответственную фирму не спасет ничто. Если вы откровенно признаете свою вину, потребители и инвесторы простят вас. Но за утаиванием, прикрытием или увиливанием всегда следует суровое наказание.
Упомянутый ранее случай с "Perrier" как нельзя лучше демонстрирует долгосрочные последствия неискренности руководства для торговой марки. Когда в 1990 г. ученые из штата Северная Каролина обнаружили в воде "Perrier" следы канцерогенного вещества бензола, компания настойчиво заявляла, что проблема ограничена несколькими разливочными линиями и только на территории Северной Америки. Принятие желаемого за действительное, не иначе, особенно если принять во внимание стоимость всемирного отзыва продукта. Компания даже попыталась максимально сузить проблему, обвиняя во всем единственную пропитанную в бензоле тряпку. При этом, как писала газета "Washington Post", руководители Perrier уже знали истинную причину, которая заключалась в несвоевременной замене фильтров, использовавшихся для очистки воды от неизбежно содержащихся в ней бензолов. Несоблюдение технологических норм и привело к заражению всей произведенной в тот период воды, предназначавшейся отнюдь не только для Америки. Лабораторные тесты в нескольких странах Европы подтвердили наличие бензола в продававшейся там воде "Perrier". Компания тут же превратилась в предмет всеобщего негодования, поскольку явно пыталась водить европейских потребителей за нос. Perrier организовала всемирный отзыв "недоброкачественной" продукции, но до сих пор так и не избавилась от репутации небезопасной марки. Естественно, что ее конкуренты не сидели сложа руки и захватили часть принадлежавшего "Perrier" рынка. В начале 2000 г. доходы марки все еще были на 40% ниже, чем в 1989 г.
История с "Perrier" попала во все учебники, но, как ни невероятно это звучит, еще находятся компании, руководство которых, по-видимому, разучилось читать. Так, в 2000 г. в США разразился скандал вокруг продукции компании Firestone. Как оказалось, в жаркую погоду протекторы некоторых моделей шин
Firestone
"Firestone", предназначавшихся главным образом для внедорожников "Ford Explorer", могли отслаиваться, что приводило к полному разрушению шины. На компанию обрушились сразу две плохие новости: во-первых, по заявлениям представителей Ford, жалобы на проблемы с шинами начали поступать в Firestone еще в 1997 г. Во-вторых, до начала отзыва в автокатастрофах по причине разрыва шин "Firestone" погибли более 100 человек. Теперь уже не важно, чем была вызвана замедленная реакция Firestone - осознанным ли желанием не признавать свою вину или отсутствием систем проверки безопасности продукции. Компания не смогла защитить конечных пользователей, и это главное.
В аналогичных случаях опасность заключается не только в низком качестве конструкторских разработок, но и в бесчувственном отношении к потребителю со стороны компании в целом. Через несколько дней после начала отзыва шин "Firestone" один владелец шинного магазина рассказал журналисту "Wall Street Journal": "Месяц назад одна дама купила у нас ведущую модель шин "Firestone". Недавно она вернулась и попросила снять эти шины с ее автомобиля". Неважно, что у нее не возникало проблем в процессе эксплуатации. Дама больше не доверяла торговой марке, и все тут.
Если вы даете потребителям повод подумать, что вы жертву^ ете их здоровьем ради собственного материального благополучия, вашей марке конец. Поэтому если есть хотя бы малейший шанс, что негативная информация о вашей продукции будет воспринята близко к сердцу - другими словами, что потребитель подумает: "О Боже, на месте пострадавшего от этой марки мог бы быть Я", - пришло время предлагать свою помощь и брать на себя ответственность.
По-настоящему умные компании, конечно, распознают признаки возможного скандала задолго до того, как он станет достоянием общественности. Например, южноафриканская компания De Beers, поставляющая на рынок две трети всех необработанных
De Beers
алмазов, ощутила потенциальную возможность для общественного негодования в связи с так называемыми кровавыми алмазами, деньги от продажи которых шли на финансирование кровопролитных гражданских войн в Анголе, Сьерра-Леоне и Конго.
Не дожидаясь, пока возмущенные потребители начнут при каждом упоминании ее имени срывать с пальцев обручальные кольца, De Beers взяла ситуацию под контроль и решила разорвать отношения со всеми, кто так или иначе бы связан с этими алмазами. В 2000 г. компания объявила о предоставлении письменных гарантий на все партии алмазов о том, что камни происходят не из раздираемых внутренними распрями стран Африки. Кроме того, De Beers создала новый логотип, позволяющий отличить свои "политкорректные" камни от алмазов сомнительного происхождения. Таким образом, компания сумела и сохранить свою репутацию незапятнанной, и создать новый отличительный признак для своих алмазов.
Быстро и правильно улаженный скандал может способствовать продвижению торговой марки. Классическим примером тому является "Tylenol". В 1982 г., после гибели семи человек от неизвестно как оказавшегося в капсулах "Extra-Strength Tylenol" цианида, можно было предположить, что марка мгновенно исчезнет с прилавков аптек. Однако быстрая реакция родительской компании Johnson & Johnson дала ясно понять, что интересы потребителей для нее - превыше всего. Компания обратилась к широкой публике с просьбой воздержаться от употребления ее продукции до окончания расследования. Хотя всё погибшие были жителями Чикаго, Johnson & Johnson провела общенациональный отзыв всех капсул "Tylenol". Компания приостановила рекламу и прекратила производство препарата в капсулах, а спустя некоторое время вернулась на рынок с новой полностью безопасной упаковкой.
Отзыв продукта стоил компании $100 млн, однако в долгосрочной перспективе оказался наилучшим из всех возможных маркетинговых шагов, причем как для покупателей "Tylenol", так и для акционеров Johnson & Johnson. Сегодня потребители настолько доверяют препаратам марки "Tylenol", что в сумме они занимают наибольшую долю, 25% рынка болеутоляющих средств.

<< Правило 7. Не позволяйте врагам определять вашу позицию
Правило 7. Можно убежать, но нельзя спрятаться >>
 

Библиотека Воеводина ... Главная страница    "Войны брендов" / Дэвид Д'Алессандро